案例24 长城电脑收购冠捷科技的曲折之路
【企业管理】知识企业长城pc统帅黑洞
【企业管理】知识企业长城pc统帅黑洞文/赵智敏本刊记者李秀中4月1日，愚人节。
长城电脑事业部总经理吴庆生正式离职。
而那个时刻，距吴庆生去年5月1日上任签定一年任职协议还差一个月。
有人说，任期还不到一年的吴庆生是因为权力被架空被迫辞职的，但长城方面否认了此说法。
6年时刻，长城电脑高层五易其主，人事变动之频繁让人难以明白得……吴庆生离开长城了，就像他起初进入长城时一样突然。
尽管情况被传媒炒得沸沸扬扬，但关于近几年来频频换人的长城集团来说，这实在不能确实是一件什么大不了的情况。
山东人吴庆生，只是六年时刻里长城电脑事业部的五位负责人其一罢了。
在尝试过用公司元老、新锐职业经理人、“海龟派”空降兵、甚至是往常的渠道合作伙伴各色人等担任总经理之后，长城电脑又会再选择谁呢？换将1996年，香港某报发文登载杨元庆的观点：联想的成功源于木桶理论，长城的成功在于博士策划。
因此，“博士策划”传遍业界内外，声名大震。
这博士确实是陈良华。
当时的中关村崇尚“一着鲜，吃遍天”而不顾市场，陈良华领先引入PR策划的概念。
1995年，他开IT业营销之先设立第一家专卖店，搞多媒体电脑义卖，捐助期望工程等等活动，同时在业界内领先推出“以旧换新”、“尊师重教大优待”等系列促销活动。
那个时期，陈良华制造概念的手法让IT界耳目一新。
他的《微机产业大景观》至今读来仍受启发；他提出的微机产业的“三个世界的划分”、“大禹治水论”、“品牌的含金量”、“适当的服务”等一个个高论，在各种媒体上轮番轰炸；他“横眉冷对千夫指，俯首甘为记者牛”的“搏士”风格和对记者的亲和姿势深获记者的好感，再加上他贩卖的各种概念总有一点可取的新闻噱头，一个时期内记者圈里，甚至显现了一个所谓的“长城圈”。
然而陈良华却有着一股在北大十年熏陶出、的傲气，有人喜爱，有人反感。
坊间流传着如此一个故事：有一次长城公司某老总无意中看到某报上的金长城广告，觉得金长城的LOGO有点小，就把陈良华叫来说了一下自己的意见，谁知陈良华说：“对不起，这事不归您管。
联想收购案例分析
联想收购案例分析目录一、内容概要 (2)1.1 收购背景 (2)1.2 收购意义 (3)二、联想收购案例概述 (4)2.1 案例背景 (5)2.2 收购目标与过程 (7)三、联想收购IBM (8)3.1 交易细节 (9)3.2 后续整合与挑战 (10)3.3 收购效果评估 (12)四、联想收购摩托罗拉手机业务 (13)4.1 交易背景与动机 (14)4.2 组织结构调整 (15)4.3 市场表现及战略调整 (16)五、联想收购IBM (18)5.1 交易内容与财务影响 (18)5.2 技术整合与创新 (19)5.3 长期战略价值 (20)六、联想收购案例启示 (21)6.1 投资策略与风险控制 (23)6.2 文化融合与管理协同 (24)6.3 创新驱动与市场竞争 (25)七、结论 (26)7.1 收购活动的总结 (27)7.2 对企业发展的长远影响 (29)一、内容概要本报告旨在分析联想收购案例，从收购背景、收购过程、收购后整合与运营，到最终效果评估等方面进行全面深入的研究。
报告将重点关注联想收购的具体细节，包括收购的动机、策略、交易结构，以及收购过程中遇到的挑战和应对策略。
报告将分析联想如何通过收购实现业务扩展和市场占有率的提升，并评估收购对其长期战略及市场竞争力的影响。
报告还将探讨收购过程中涉及的关键要素，如资金筹措、风险评估、文化差异等，并总结联想收购案例中的经验教训，为其他企业提供借鉴和参考。
1.1 收购背景全球企业并购活动日益频繁，联想集团作为一家具有全球影响力的科技公司，也积极投身于并购的浪潮中。
这些收购案例不仅体现了联想寻求扩大市场份额、增强技术实力、优化产品线、提升品牌影响力的战略意图，也反映了当前全球化背景下，企业为了适应快速变化的市场环境、获取关键技术和资源、实现全球化运营而采取的重要举措。
在此背景下，联想于近期完成了一项重要的收购案——收购了某知名智能硬件制造商的股份。
这项收购不仅使联想获得了该制造商在智能硬件领域的先进技术和创新能力，还为其拓展了新的业务领域和市场渠道。
自主创新走国际化之路
自主创新走国际化之路作者：来源：《Twice消费电子商讯》2010年第01期作为中国消费电子领先品牌，把长城建设成为一个世界名牌，是长城一直的梦想和目标。
长城电脑二十年一直把自主创新、坚持走国际化道路作为自己发展的企业理念。
20多年的发展，长城在IT行业中保持了连续高速成长，不但赢得了市场，更赢得了世界的尊重。
目前，长城电脑以品质与技术为核心，如今已经打造了被广泛认可的消费电子品牌，自身产品的品质和研发创新能力是提升品牌形象的基础。
中国消费电子品牌的成长非常快，从知名品牌到优质品牌.我们要提升自身的创新研发能力，要完成中国制造到中国创造的跨越，提升产品品质，才能在国际市场站住脚跟。
长城电脑2009年的经营状况非常的好，09年前两个季度就已经完成了，全年的经营计划.可以说是超额完成了任务(年销售额)，同时在最近长城完成收购持有冠捷科技股权的长城(香港)99.99％股权，长城电脑已持有冠捷科技27.02％的股权，并成为第一大股东。
在不久的将来长城电脑将成为全球最大的显示器厂商。
今年的长城电脑以提倡创新环保为前提.在国内建立了上下游产品紧密衔接，前后关联、互补性好、自我配套能力强的全产业链结构.我们以技术创新为核心，以创新环保为理念，借助全产业链的优势.打造国内国际广泛认可的消费电子知名品牌。
中国品牌集体走向世界，向世界展示中国品牌所具备的世界主流品质，是中国电子产业征战国际的一个良好的开始，随着中国本土消费电子品牌的快速成长，并开始走出国门从“中国制造”到“中国品牌”，在世界范围内建立起自己的品牌王國。
这也预示着，中国品牌征战国际市场的大幕已经徐徐拉开。
中国经济日益融入到世界经济一体化的大潮中，中国企业的目光也由国内市场逐渐瞄向广阔的国际市场。
在电子信息产品领域，尽管目前中国可以称得上‘制造大国’或‘世界工厂’，但还难以称得上‘制造强国’，还难以完成从中国制造向中国创造的飞跃，国际上对中国的消费电子产业的认知，还主要停留在生产制造上，如何在国际上打造知名品牌，是国内所有消费电子企业共同的问题。
跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例
跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例2021年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。
5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。
协议内容包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBMPC 的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。
介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。
联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，对联想形成财务压力。
但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。
在2021年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。
收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18。
9%，公众流通股35。
1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。
为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2021年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团TexasPacificGroup、泛大西洋集团GeneralAtlantic、新桥投资集团NewbridgeCapitalLLC分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。
5亿美元用于收购IBMPC业务之用。
引入三大战略投资者之后，联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4。
5亿美元的股票。
联想的股权也随之发生了变化。
联想控股持有27%，公众股为35%，职工股为15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%3。
5亿美元获得，7年后，联想或优先股持有人可随时赎回。
三大战略投资者入股后，不仅改善了公司的现金流、更优化了公司的股权结构。
烟台万华控股股东万华实业集团下称“万华”收购匈牙利最大化工公司BorsodChem 集团以下称“BC公司”96%股权并购案,因其交易的复杂性和重要影响,以及最终达成的令各相关方均感满意的结果,被《国际金融评论》评为2021年度欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易奖。
企业战略经典案例详细分析
企业战略经典案例详细分析企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。
做好企业战略分析很重要，就以两家公司为例子，一起来看看吧！联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：(一)选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处;但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
曲线夺下冠捷第一股东 长城电脑问鼎显示器老大意正浓
曲线夺下冠捷第一股东长城电脑问鼎显示器老大意正浓一个是称雄多年的全球显示器霸主，一个是日渐式微的国内老牌IT厂家。
奇怪的是，后者居然能娴熟操作资本杠杆，成功将前者收入囊中。
几乎淡出国人视线的长城电脑，突然间成了业界焦点。
近日，中国长城计算机深圳股份有限公司(000066.SZ，简称“长城电脑”)宣称，将研发第一台具有未来概念的“太空电脑”。
而此前的11月10日，长城电脑收购长城香港，且通过曲线收购方式控股冠捷科技。
《IT时代周刊》了解到，长城香港持有冠捷科技3.7亿股，长城电脑此前持有2亿股，两者合并后，长城电脑以直接和间接的方式共持有冠捷科技5.7亿股，占股27.02％，成为后者第一大股东。
与此同时，长城电脑占据董事会7个席位，在共13人的董事会中拥有半数以上表决权，形成对冠捷科技的实质性控制。
冠捷科技是全球最大的液晶显示器制造商，拥有著名品牌AOC和Envision，在香港和新加坡两地上市。
长城电脑是怎样鲸乔巨象的呢?低价接盘2004年，北京京东方为了打造平板产业梦想，耗资10.5亿港冗收购3.56亿股冠捷科技股份。
其后，通过换股和关联交易，京东方以占股21.85％成为后者第一大股东。
后来，京东方连年亏损，有退市之忧。
面对被动局面，京东方董事长王东升一方面需要有现金进账实现盈利以“保市”；另一方面，京东方、上广电和龙腾光电三方关于液晶业务的重组谈判陷入僵局，为了争夺对合资公司的控制权，王东升也急于抛售资产筹集资金。
2007年1月18日，京东方以5.3港元／股的价格出售10.3％的冠捷科投股份给飞利浦，荷兰企业得以持有冠捷科技股份13.55％，而飞利浦另持有的可转债如果全部转为股权，持股比例达27.25％，由此变身为冠捷科技第一大股东。
十天后，京东方又发布公告称，公司将于适当时间出售剩下的拿部股权。
此次，长城电脑成为接盘者。
2007年12月24日，它向京东方收购冠捷科技2亿股股票，占股10.27％，收购价为5.7港元／股，总交易额11.4亿港元。
经典跨国并购案例
经典并购案例一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。
按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。
波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。
此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。
波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。
1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。
特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。
由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。
1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。
美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。
一时间，美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。
最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。
经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。
十大经典危机公关处理案例
十大经典危机公关处理案例
一、中国长城计算机丑闻
中国长城计算机丑闻是一桩2003年至2004年发生的公司治理丑闻，
原因是集团董事长张宏宝涉嫌贪污挪用公司资金，伪造和变造会计帐目以
及运营隐瞒公司的重大亏损等，被央视曝光出来后引发了巨大的社会舆论
和金融投资者的关注。
公关处理案例：
1、对外发布公开声明
中国长城计算机集团面对此次发生的重大事件，首先发布了一份公开
声明，声明中明确表示“集团将立即开展严格的内部调查，尽快准确鉴定
出具体的事实与发生的情况，并向外公布情况，尽最大的努力协助当局核
查与调查工作，确保公司及集团正常运行”。
2、公开曝光涉事负责人
针对张宏宝涉嫌贪污挪用公司资金等攻击，中国长城公司非常重视，
立即采取行动，把涉事负责人立刻暴露给大众，并表明了公司的真正立场。
3、请求社会舆论的理性讨论
中国长城计算机集团还向外界请求社会舆论要理性讨论，尊重客观真
实事实，以免损害集团和公司的形象。
4、出台措施重组管理团队
中国长城公司也采取了一系列举措，重新组建了管理团队，提出了持
续改善公司治理结构的新举措和新措施。
5、加强股东治理监督。
案例24 长城电脑收购冠捷科技的曲折之路
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背景介绍
一、公司概况 1.长城电脑 中国长城计算机深圳股份有限公司于1998 年3月20日将其持有的本公司全部股权连同其 在深圳开发科技股份有限公司及深圳开发磁记 录有限公司持有的全部股权及有关负债纳入股 份制改组范围，独家发起设立长城科技股份有 限公司，并于1999年8月5日在香港联交所上市。 经过上述股权重组，该公司的国有法人股股权 由长城科技股份有限公司持有。截至2009年九 月末，公司现有总股本为人民币55 018.98万 元。
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2007年投资之初，长城电脑对冠捷科技的投资额 达到了其净资产的一半多，长城电脑发布了重大事项 公告，说明这项投资对长城电脑产生了重大影响，但 关键是长城电脑能否对冠捷科技施加重大影响，长城 电脑向冠捷科技委派一名非执行董事，仅占冠捷科技 董事会成员的1/9，股权比例也仅超过10％，但也成为 第二大股东，且第一大股东也仅持有20％多，另外长 城电脑是否有其他重大交易或是关键技术资料，能否 对冠捷科技施加影响，这点值得怀疑。因此，长城电 脑对冠捷科技的投资业务采用权益法核算并不完全符 合会计准则关于采用权益法核算的标准，这可能反映 出了长城电脑继续增持冠捷科技，从而施加重大影响 的战略意向。
案例二十四
长城收购冠捷科 技的曲折之路
汇报人：徐延敦
目录
1
案例摘要 准则链接 案例介绍
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3
4
背景介绍
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案例摘要
本例本案例以长城电脑为例，以此公司不 断增持冠捷科技股份的过程为主线，着重探讨 长城电脑不同时期对此项长期股权投资的会计 处理，由此分析会计政策变更的动因和会计处 理以及对财务信息的影响，从而引发对宏观经 济环境、公司经营、会计政策选择之间的关系 的思考。
冠捷电子战略案例
用波特的五种竞争力量框架分析电脑显示器和平板电视行业五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
电脑显示器行业框架及市场基本情况首先,这个领域进入壁垒比较高,需要较高的技术水平和大量的成本。
同时，由于市场上已有相对数量的品牌大公司存在，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势，而且他们也拥有了一大批的忠实fans。
对于新的进入者来说，这无疑增加了他们进入电脑显示器行业的壁垒。
其次,供应商的议价能力较弱。
电脑制造商向消费者提供品牌电脑（电脑显示器与主机属于同一品牌），但是他们大多数并不自主生产显示器，他们通常向专门的显示器生产商下达定单，规定特定的产品特性，并要求贴上电脑生产商指定的商标。
虽拥有自己的品牌，但由于顾客有固定的品牌爱好，这些电脑显示器供应商与品牌电脑制造商只能形成低价量大的合作模式，以保证自己有一定的市场份额。
第三，电脑显示器的终端消费者在意价格，首先，家庭用户由于花的是自己口袋的钱，因而对价格更加敏感。
另外，一些家庭用户是电脑迷，或者“发烧友”，这部分人对电脑知识比较精通，而且对产品特性有其独特的偏好。
也正是因为不同客户的不同要求，电脑显示器供应商提供不同的产品来满足他们。
第四，不同的显示器生产厂家由于各自采用的技术不同，因而其产品在画面亮度、色彩、清晰度等方面的表现也各异，这使电脑显示器行业存在可替代产品。
第五，电脑显示器行业的竞争呈现出非常残酷的一面，价格降低和广告投入上升同时发生。
价格血战的结果，使整个行业的利润下降。
同时，行业的技术更新因显示管的技术进步而有所突破，拥有纯平、短管显示管资源优势的公司大获其利，同时竞争者急于扩大市场份额，因而迅速降价。
商务部关于同意中国长城计算机深圳股份有限公司收购冠捷科技有限公司部分股权的批复
商务部关于同意中国长城计算机深圳股份有限公司收购冠捷科技有限公司部分股权的批复
文章属性
•【制定机关】商务部
•【公布日期】2007.07.17
•【文号】商合批[2007]536号
•【施行日期】2007.07.17
•【效力等级】部门规范性文件
•【时效性】现行有效
•【主题分类】商务综合规定
正文
商务部关于同意中国长城计算机深圳股份有限公司收购冠捷
科技有限公司部分股权的批复
(商合批〔2007〕536号)
中国电子信息产业集团公司：
《关于中国长城计算机深圳股份有限公司收购冠捷科技有限公司部分股权的请示》（中电资〔2007〕200号）悉。
经研究，现批复如下：
一、同意中国长城计算机深圳股份有限公司收购京东方科技集团股份有限公司持有的冠捷科技有限公司2亿股股票，占冠捷科技有限公司10.27%的股份。
收购价格为11.4亿港元，折合人民币11.23亿元，收购交易在境内进行，不涉及外汇汇出。
二、冠捷科技有限公司主要从事CRT、液晶等各类显示器及液晶电视类产品的研发、制造和销售。
三、接此批文后，请通知主办单位到我部（合作司）领取《中国企业境外投资批准证书》，自领取批准证书起60天内，到外汇管理部门办理有关登记手续。
凭批准证书于1年内办理其他有关手续。
四、根据国家规定，境外企业中方股份不得以个人名义持有。
如有特殊情况，确需以个人名义持有的，必须按规定在国内外办理委托协议书公证手续。
请向主办单位提出要求并监督执行。
中华人民共和国商务部
二〇〇七年七月十七日。
惠普并购康柏案例分析
惠普并购康柏案例分析目录一、内容概述 (2)1.1 并购背景 (2)1.2 研究意义 (4)二、并购双方概况 (5)2.1 惠普公司 (6)2.2 康柏电脑公司 (7)三、并购动因分析 (8)3.1 市场份额提升 (10)3.2 技术整合与创新 (11)3.3 成本节约与效率提升 (12)3.4 品牌扩张与国际市场进入 (13)四、并购过程描述 (15)4.1 并购宣布 (16)4.2 交易结构 (17)4.3 审批与完成 (17)五、并购后的整合策略 (18)5.1 组织结构调整 (19)5.2 人员整合 (21)5.3 业务整合 (22)5.4 文化融合 (24)六、并购效果评估 (25)6.1 财务指标变化 (26)6.2 市场份额与竞争力 (27)6.3 用户与员工反馈 (29)6.4 长期绩效影响 (30)七、案例启示与政策建议 (31)7.1 对企业并购的启示 (33)7.2 对政府政策的建议 (34)八、结论 (35)8.1 并购活动的总结 (36)8.2 未来发展趋势预测 (37)一、内容概述本文档旨在对惠普并购康柏这一重要并购案例进行深入分析，以期为读者提供有关并购策略、整合过程和管理实践的全面了解。
通过对这一案例的研究，我们将探讨并购的基本原理、成功与失败的关键因素以及如何在并购过程中实现战略目标。
我们将介绍惠普和康柏两家公司的背景信息，包括它们的市场地位、业务范围和竞争优势。
我们将详细阐述惠普为何选择收购康柏，以及并购的动机和目标。
在分析并购的原因时，我们将关注市场环境、竞争态势和企业战略等因素。
我们将重点关注并购过程中的管理挑战，包括组织结构、文化融合、人力资源整合等方面。
在这一部分，我们将通过实际案例分析，揭示惠普在并购过程中所面临的问题及其解决方案。
我们还将探讨如何通过有效的沟通和协调机制，确保并购双方的利益最大化。
1.1 并购背景在信息化飞速发展的时代，计算机产业经历了多次技术革新与市场变革。
企业文化冲突案例及分析（共5篇）
企业文化冲突案例及分析（共5篇）第一篇：企业文化冲突案例及分析四川吉峰农机与长城公司的企业并购文化冲突一、案例背景介绍四川吉峰农机始创于1994年，2008年完成股份制改造。
公司主要从事国内外名优农机产品的引进推广、品牌代理、特许经营、农村机电专业市场开发，已形成传统农业装备、载货汽车、农用中小型工程机械、通用机电产品等四大骨干业务体系。
其销售网络覆盖了四川、重庆、江苏、辽宁、浙江、吉林、湖南、广东等10多个省、市、区。
被并购的长城公司成立于1993年，公司主要的经营业务从零部件的销售，到现在整机销售、维修服务、配件供应、二手机交易、租赁及再制造等领域。
随着我国农村结构的调整和劳动力成本的上升，用小型机械代替手工劳动是未来发展的趋势，为了更好地发展大农机的概念吉峰农机进行了这种跨行业的资本运作，在2010年并购了长城公司。
二、企业并购重组的文化冲突企业文化是存在于头脑中的一种意识形态，它有较强的历史延续性和变迁的缓慢性。
企业要改变原有的文化观念很难，需要一个长期的过程。
在这一个改变过程中，企业原有文化会继续在原有群体中发挥作用，与重组企业的文化发生摩擦和冲突。
因此，并购企业怎么在最短的时间里建立一种文化整合模式，是决定并购是否成功的关键。
由于两家公司原来老板的领导风格和企业规模差异较大，在吉峰农机并购长城企业后，被并购企业存在感知的文化差异较为明显，存在着明显的文化冲突。
其主要表现在以下几点：（1）人员结构不合理。
由于新公司业务的高速发展，需要引进大批新员工，但学历都偏低、年龄太年轻，这不利于新公司的企业文化的相互融合。
（2）公司人员流失率过高。
公司2010年的离职率达到了26％，说明公司整体人员的稳定性较弱，公司吸引人才的政策和力度还不够，员工对新公司的企业文化认可度较低。
（3）制度流程不清晰。
公司很多的规章仅限于口头约束或大众惯例，未能形成有影响力的文化氛围，不能够有效地去规范员工的纪律、言行以及指导员工的工作。
第一篇案例
第一篇案例：三鹿奶粉事件1、如何认识三鹿奶粉事件？（1）我国处在社会主义初级阶段，生产力水平还较低，民族文化素质总体上不够高，社会主义具体制度还不健全、不完善；（2）我国食品药品生产面临严峻的形势，严重威胁着广大人民群众的生命健康，影响了社会主义和谐社会的建设；（3）国家要依法打击生产、销售假冒伪劣的违法犯罪行为，维护社会正常秩序；（4）要构建社会主义和谐社会必须加强法制建设，维护人民的切身利益，保证人民的生命健康。
第一，整个事件体现了中国监管部门一直以来最大的问题：大事化小，小事化了，出了问题才去解决，出了大问题才去重视，出了要命的问题遮不住了才去弥补。
第二，监管规则没有一视同仁，大企业可以一手遮天；但同时大企业不出事则已，一出事就是要命的事。
第三，惩罚力度不够，人情“潜规则”横行，否则不可能那么多大企业都这么做。
第四，标准的观念缺失或者是有关部门不作为，否则那么多大企业存在同一问题，质监局能不知道？我不懂此种化学品的危害到底有多大，但我相信绝不仅仅是婴幼儿吃了，大人难道没吃？有无相关的标准？是根本不能往奶粉中添加，还是有一个含量的标准？我从各种新闻中不得而知。
我的结论就是如果根本不能添加，那么所有违规的企业全部重罚；如果有标准，则按照标准规定来。
2、如果你是三鹿董事长你会怎么做?如果你是三鹿奶粉厂家的负责人，你该怎么办？（1）勇于向社会承担责任，赔礼道歉、赔偿损失；（2）对生产的真实情况向群众真实反映，严守诚信原则，诚信生产；（3）自觉遵守国家有关的法律法规，依法经营。
我会估计市场情况和集团本身的实际情况，然后衡量受害者的严重程度，在准备好的前提下，首先停止生产，安抚好自己的员工，统一好口径或是集体缄默，然后向受害者进行分批赔偿，同时让媒体介入作公开的跟踪报道，展现自己负责人的一面，适时适量的或是说有意的报道自己先进卫生的车间及高科技的杀菌包装技术，从舆论上把观点定位成：进入生产车间之前奶已经有问题，但是我们的车间是一流的不存在污染问题。
领导者失败案例分析六：康柏电脑的失败之路
团队之间缺乏合作，争夺资源和预算。
企业文化僵化
过于强调规范和流程，缺乏创新和灵活性 。
高层变动频繁
领导层变动导致战略不稳定，影响企业发 展。
03
战略决策失误分析
市场定位不准确
忽视消费市场变化
康柏未能及时捕捉到消费市场向便携式、轻薄型电脑的转变，错失市场机遇。
高端市场定位失误
康柏过于关注高端市场，忽视了中低端市场的潜力，导致其市场份额被竞争对手侵蚀。
THANKS
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创新氛围不浓
企业内部缺乏鼓励创新的文化氛围，员工缺乏创新意识和动力，导致企业整体创 新能力不足。
领导者盲目自信与决策失误
领导者过于自信
康柏电脑的领导者过于自信，未能认真听取专业人士的意见 和建议，导致决策失误。
决策过于追求短期利益
领导者在决策时过于追求短期利益，忽视了企业的长远发展 ，导致企业战略方向偏离。
作。
会议过多
02 公司内部会议繁多，但缺乏有效沟通，导致议而不决
、决而不行。
沟通渠道有限
03
员工之间缺乏有效的沟通渠道和平台，难以共享信息
、交流经ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
人才流失严重
薪酬不具竞争力
公司薪酬体系与市场脱节，难以吸引和留住 优秀人才。
缺乏晋升机会
员工在公司内部晋升机会有限，发展空间受 限。
文化冲突
公司文化与员工价值观不符，导致人才流失 。
技术创新滞后
01
研发投入不足
康柏在研发方面的投入不足，导致其在技术创新 方面落后于竞争对手。
02
产品更新缓慢
康柏的产品线更新缓慢，无法满足消费者对新技 术、新功能的需求。
并购策略失败
再抛2亿股冠捷股份京东方与长城交易成就3方共赢
再抛2亿股冠捷股份京东方与长城交易成就3方共赢
李默风
【期刊名称】《《IT时代周刊》》
【年(卷),期】2007(000)012
【摘要】长城电脑收购冠捷股份只是一个开端。
【总页数】2页(P52-53)
【作者】李默风
【作者单位】《IT时代周刊》编辑部
【正文语种】中文
【相关文献】
1.产业链优势成就领先品牌——中国长城计算机深圳股份有限公司董事兼总裁周庚申专访 [J], 周云
2.自主创新成就领先品牌——京东方科技集团股份有限公司副总裁张宇专访 [J],
3.壮士断腕难填资金"黑洞"京东方狂抛2亿冠捷股套现 [J], 张燃
4.强强联合优势互补互利共赢共同发展“青变”与“鲁能”喜结良缘——青岛青波变压器股份有限公司与山东鲁能物资电气设备交易有限公司举行战略合作签约仪式暨新闻发布会 [J],
5.打造快乐职场成就善良企业——记北京东方园林生态股份有限公司 [J],
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案例财务会计案例库
《企业会计》案例库第一章概论案例一戴尔铸机厂是一家市属国有企业，会计专业学生路丹在该厂进行毕业实习。
有一天，路丹在翻阅以往会计凭证时，发现该厂一张记账凭证上的会计分录为：借：原材料--生铁 198 600贷: 应收账款—长城汽车有限公司 198 600但是，购进生铁没有发票，也没有收料单，只是在记账凭证下面附了一张由该厂开具给长城汽车有限公司的收款收据，而长城汽车有限公司并不对外经销生铁。
后来，路丹从一位老会计那里了解到真实情况。
原来是该厂以购生铁为名，行购车抵债之实。
长城汽车有限公司以一台自产长城牌小轿车抵偿了欠该厂的货款。
看到路丹一脸的疑惑，老会计并不以为然，认为这在企业都是正常的，没什么大不了的，并劝路丹多学点实际的东西。
请问：1．戴尔铸机厂的会计处理，违背了哪些会计核算原则？2．戴尔铸机厂应怎样纠正发生的差错？3．谁应对戴尔铸机厂会计信息的真实性负责？4．对路丹遇到的事情，应怎样评价？案例二你认为 800 元（人民币）或不足 800 元能够成功地创办一个企业吗？请看看鲍春来的创业之路。
鲍春来是杭州一所著名美术学院的学生。
她目前手头有 800 元，她决定于 2003 年12 月开始创办一个美术培训部。
她支出了 120 元在一家餐厅请朋友坐一坐，帮她出出主意，支出了 200 元印制了 500 份广告传单，用 100 元购置了信封、邮票等。
根据她曾经在一家美术培训班服务兼讲课的经验，她还向她的一个师姐借款4 000元，以备租房等使用。
她购置了一些讲课所必备的书籍、静物，并支出一部分钱用于装修画室。
她为她的美术培训部取名为“白鹭美术培训部”。
经过上述努力， 8 天后鲍春来已经有了 17 名学员，规定每人每月学费 1 800元，并且找到了一位较具能力的同学作合伙人。
她与合伙人分别为培训部的发展担当着不同的角色（合伙人兼作培训部的会计和讲课教师）并获取一定的报酬。
至 2004 年 1 月末，她们已经招收了 50 个学员，除了归还师姐的借款本金和利息计 5 000 元、抵销各项必须的费用外，各获得讲课、服务等净收入30 000 元和 22 000 元。
资本运营(终)
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金融班：李宁 刘旸
3.整合风险：企业管理机制和企业文化 的融合
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Confidential
如何规避风险
1.提高领导的决策力、洞察力、市场敏感度
2.不要把鸡蛋放到一个篮子里
3.加强企业文化创新, 建立现代企业制度
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Confidential
三、总结
资深公司数十载， 万本资产靠决策。 公司运营需谨慎， 苦心经营避风险。
3、收购目的
收购目的
增 加 销 量
市 场 整 合
提 高 知 名 度
减 少 竞 争 对 手
4、长城电脑收购冠捷科技
• 长城电脑是国内最大的电脑生产厂商，除CPU外可以生 产计算机全部零部件，冠捷是国内第二大显示器生产商。 • 在09年6月以前，长城电脑持有冠捷科技2亿股，而中国 长城计算机（香港）控股有限公司（000066.SZ 简称 “长城香港”）持有冠捷科技3.7045亿股。
2009
2010
2011
2012 0.181
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Confidential
11
Confidential
资本运营的 风险
决策 风险 融资 风险 政策 风险 市场 风险 整合 风险
制度 风险
利益 风险
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我认为本案例中主要有以下风险：
1.市场风险：行业的选择及未来的规划
2.决策风险：管理层对企业的定位
资本运营案例分析
----长城收购冠捷案例分析
金融班：李宁 刘旸 2013 年 4 月
一、收购背景 二、收购分析 三、总结
一、收购背景
1、长城电脑的背景
中国长城计算机深圳股份有限 公司是中国最大的从事计算机 及其外部设备生产制造的上市 公司，成立于1986年，隶属中 国电子信息产业集团。公司股 票“长城电脑”(股票代码0066)
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案例介绍
内容大致分为三部分
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由权益法下的长期 股权投资变为可供 出售金融资产
由可供出售金融 资产变为权益法下 股权投资
由权益法下股权投
资变为成本法下股 权投资
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公司属计算机行业，其经营范围为：电子 计算机硬件、软件系统及网络系统，电子产品， 液晶电视、等离子电视，电话机的技术开发、 生产销售及售后服务，并提供相关的技术和咨 询服务；投资兴办实业（具体项目另行申报）； 国内商业、物资供销业（不含专营、专卖、专 控商品）；自营进出口业务；经营自行开发的 软件及电子出版物；零售各类软件及电子出版 物；房屋、设备及固定资产租赁、物业管理及 相关服务业务。
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准则链接
《企业会计准则第28号——会计政策、会计估计变更 和差错更正》
企业据以进行估计的基础发生了变化，或者由于取得 新信息、积累更多经验以及后来的发展变化，可能需 要对会计估计进行修订。会计估计变更的依据应当真 实、可靠。
企业对会计估计变更应当采用未来适用法处理。会计 估计变更仅影响变更当期的，其影响数应当在变更当 期予以确认；既影响变更当期又影响未来期间的，其 影响数应当在变更当期和未来期间予以确认。
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二、由可供出售金融资产变为权益法下股权投 资
2009年4月30日，长城电脑第四届董事会审议通过
了长城香港股权收购价格暨协议签署事宜，同意以1 060.12万元人民币收购中国长城计算机集团公司持有 的长城香港99.9999%的股权。2009年6月29日，长城电 脑正式完成对中国长城计算机（香港）控股有限公司 的收购。截至2009年6月30日，长城香港持有冠捷科技 有限公司359 580 000 股，合并长城电脑原直接持有 的冠捷科技200 000 000 股，长城电脑以直接和间接 的方式共持有冠捷科技559 580 000股，约占冠捷科技 股权的26.50%。长城电脑在半年度报告中将对冠捷科 技的投资在完成日改按权益法核算，冠捷科技上半年 归属于本公司的权益通过净资产体现。此项变更对长 城电脑的半年报净利润、股东权益和现金流量均产生 了重大影响。（具体参见2009年长城电脑半景介绍
一、公司概况
1.长城电脑
中国长城计算机深圳股份有限公司于1998 年3月20日将其持有的本公司全部股权连同其 在深圳开发科技股份有限公司及深圳开发磁记 录有限公司持有的全部股权及有关负债纳入股 份制改组范围，独家发起设立长城科技股份有 限公司，并于1999年8月5日在香港联交所上市。 经过上述股权重组，该公司的国有法人股股权 由长城科技股份有限公司持有。截至2009年九 月末，公司现有总股本为人民币55 018.98万 元。
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三、由权益法下股权投资变为成本法下股权投 资
期后，长城香港通过二级市场适时增持冠捷科技股
份。据2009年11月10日上午消息，长城电脑发布公告 称，2009年6月29日，其正式完成了对中国长城计算机 （香港）控股有限公司(简称“长城香港”)的收购， 通过曲线收购成为冠捷科技第一大股东。截至目前， 长城香港持有冠捷科技3.7045亿股，合并其原直接持 有的冠捷科技2亿股，长城电脑以直接和间接的方式共 持有冠捷科技5.7045亿股，约占冠捷科技股权的 27.02%，成为其第一大股东。现冠捷科技董事会成员 13人，其中7人为长城电脑及其关联单位的高级管理人 员。至此，长城电脑拥有了冠捷科技董事会半数以上 表决权，形成了对冠捷科技的实质性控制，应当纳入 合并财务报表的范围，由权益法发转为成本法核算。
变更后：2008年，公司将上述投资重分类 为可供出售金融资产。
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2.会计政策变更的理由
鉴于冠捷科技为在香港和新加坡两地同时 上市的公司且长城电脑对冠捷科技的投资比例 在20%以下，2008年，冠捷科技向其股东奇美 电子股份有限公司配1.505亿股，更致使长城 电脑持股比例由原10.27%稀释至9.47%。此外， 长城电脑向冠捷科技委派一名非执行董事，仅 占冠捷科技董事会成员的1/9，因此，长城电 脑判断对冠捷科技尚不具有重大影响，应当对 该项投资重分类为可供出售金融资产，并认为 按照该变更后的会计政策进行会计处理能够提 供更可靠、更相关的会计信息。
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3.会计政策变更的影响
由于上述会计政策变更，2008年财务报表 相关期初数据进行了必要调整并重新列报，对 2007年所有者权益的影响为-53 748 633.90 元，对净利润无影响。（具体影响请参阅2008 年长城电脑年报）
截至2008年12月31日，冠捷科技总股本为 2 111 252 525股，长城电脑持有2亿股，约占 9.47%。2008年长城电脑获得冠捷科技2007年 度分红2 487万元人民币（按交易日的汇率折 算）。
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案例介绍
一、由权益法下的长期股权投资变为可供出售 金融资产
1.本次会计政策变更的内容 本次会计政策变更日为 2008年1月1日，
并进行追溯调整。
变更前：2007 年12 月24 日，公司对冠 捷科技股权投资获批准并完成登记手续，投资 股数2亿股，投资成本1 123 238 486.94元， 股权比例10.27%。2007年，公司将对冠捷科技 的股权投资计入了长期股权投资。
案例二十四
长城收购冠捷科技 的曲折之路
汇报人：徐延敦
目录
1 案例摘要 2 准则链接 3 案例介绍 4 背景介绍
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案例摘要
本例本案例以长城电脑为例，以此公司不 断增持冠捷科技股份的过程为主线，着重探讨 长城电脑不同时期对此项长期股权投资的会计 处理，由此分析会计政策变更的动因和会计处 理以及对财务信息的影响，从而引发对宏观经 济环境、公司经营、会计政策选择之间的关系 的思考。