管理者如何进行沟通和激励

定方略。制定和了解是两回事，各级管理者都应该对整个企业的战略有充分的了解。高层了解战略是为了更好地制定战略；基层了解战略是为了更好地执行战略，所以战略对每一个管理者都有意义。基层管理者只有了解了详细的战略方针，执行起来才会胸有成竹，得心应手；如果不清楚企业的战略，基层人员将会处于一种盲目状态，这样他们的工作就会陷入被动的局面。方略的制定应当注意两方面的内容：
激励能力。一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通过你的激励艺术来促进。应当注意的是，采取激励措施应当是在完成本职工作的基础上进行的。因为，激励的概念就是指在你完成本职工作之上，能够更好地发挥你的能力。所以，管理者在对员工进行激励的时候应当区分两种情况：
①员工的工作积极性不高，没有去完成他的职责，此时不是激励的问题，而是员工尚未达到岗位的基本要求。
第一讲沟通与激励的管理意义
沟通与激励是管理实践中经常涉及的主题，本课程将带领大家进入这一领域，详细分析如何进行高效沟通和激励。接下来，我们先分析沟通和激励的管理意义。
从管理本质分析
对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两方面的内容，也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。在这里，管理的本质指的是管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。作为管理者，应将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现管理目标。管理的本质如图1-1所示，主要分为两个部分。
在企业管理中，如何协调正职和副职的关系呢？要想协调正职和副职的关系，就要对二者进行约束，如果副手不能很好地配合负责人的工作，那么负责人就有权更换助手；而如果正职屡次更换助手时，决策层就会对其产生不信任，有可能将其调离该部门。有了这样的双重约束，正职和副职就会本着一个良好的意愿去合作，最终形成一套和谐、稳健的领导班子，大大提高管理绩效。
图1-1管理的本质
1.管理之道
这主要分为两个部分：
决策过程：决定做什么，明确目标；
实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。
2.管理技能
对于管理者而言，要达成目标，还必须具备如下技能：
沟通技能。作为管理者，当你有了好的想法的时候，就需要同上级或者下属进行沟通。让上级了解你的思路和想法，支持你；使下属理解你的想法，进而转化为行动去实现它。否则，即使你有好的想法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。但是，在现实中，许多管理者因为缺乏良好的沟通技能，使得自己处于“孤岛”之中，得不到来自于组织的支持。所以说，从管理的角度而言，沟通是管理者应具备的重要技能。
①方略的制定对于不同的层级有不同的内容。高层管理者制定战略，中层制定规划，而基层制定计划。战略是通过规划支撑的，而规划又是通过计划来实现的。也就是说，从静态的角度来看，不同的层级制定不同的方略，企业的战略就是通过中长期规划来实现的，但这些规划都是通过短期的、每一件具体事项的计划实现的。可见，定方略是一个环环相扣的过程。
在管理学的研究中，一个好的管理者应当具备三种技能，如表1-1所示：
表1-1管理者应具备的技能
管理
者应
具备
的技能
技能
说明
专业技术能力
完成工作的基本能力
人际沟通能力
表达自己想法和见解的能力
分析决策能力
设定目标、制定计划措施的能力
【分析】
对于管理者来说，在不同职位和不同的层级，这三种技能的比重有所不同。职位越高，分析与决策能力所占比重越大；职位越低，如基层骨干，更强调的是专业技术能力。而人际沟通能力从基层到高层都应当具备，任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中就应当具备良好的交流沟通能力。
所以，如果班子不行的话，就会使得领导的管理绩效下降；而一套好的班子，将会缔造更为出色的绩效。在联Байду номын сангаас和方正集团的竞争中，方正的领导王选曾对联想健全和谐的领导班子十分羡慕，他说：“联想最大的优势就是柳传志选择了一个非常好的接班人，在权力的交接过程中，实现了平稳过渡。”柳传志在进行权力交接中，杨元庆和郭为这两位高层管理人员配合默契，顺利地完成了接班。反观方正集团，曾经发生了多次人事地震，总裁、董事长的离职，都给方正造成极大的损失。这充分表明了一个和谐的领导班子对于企业的重要性。
图1-2管理者的角色
2.管理作为
作为管理者，他的管理作为应该包括四个方面的内容：
搭班子。在中国的管理实践中，非常强调管理者对其所在班子的领导。无论哪一级领导都会存在一个为他而设的班子，公司总裁配备的有副总裁、助理等；部门经理配备的有副经理、部门助理等；车间主任也会有副主任和关键技术人员。这些都是为管理者搭建的班子，管理者完成任何一项工作，都离不开所在班子的支持。
在所有这些技能里面，从管理本质来说，管理者的沟通能力和激励能力是尤为重要的两点。
从管理者角色分析
作为管理者，在履行职责的过程中，主要扮演的是两方面的角色，即管理作为和关系作为。“作为”一词源自于法律中的概念，用在此处的目的是为了说明管理者所作的事情分为这两大类。
1.管理作为和关系作为的关系
在实际的管理过程中，管理者的工作都是体现在管理作为和关系作为两个方面，这二者是无法截然分开的。因为管理作为最终也是通过管理者的关系，即人际作为来实现的，人际作为的过程也体现了管理作为的结果。这也是具有中国特色的，主要是因为在中国传统文化中，人和事往往是混杂在一起的。在西方国家，绝大多数事情是基于流程去完成的；而在中国，多数事情没有流程可循，都掺杂在非常复杂的人际关系中进行。管理者的角色如图1-2所示。
②员工已达到基本的岗位要求，但缺乏士气，此时应当进行激励。
但是激励不完全局限于下属，也包括对上司、同僚的激励。对于管理者来说，当你有好的想法时，你要让别人接受，借别人之力完成，因此要有良好的沟通能力；如果你要别人更好地去接受，并且心甘情愿去做好它，还要有良好的激励能力。
考核能力
指导能力
授权能力
团队建设的能力
【案例】
在日常的生活中，因为班子团结的问题，往往会影响到管理的绩效。常常会有这样的事情：两个很有才能的管理者，分别担任一个部门的正职和副职，如果两个人配合紧密地话，这个部门就发展的好，二人也会充分发挥一加一大于二的效用；假如二人不团结，那么他们的才能将会被内耗掉，反而会一加一小于二甚至为负数，能力都用在勾心斗角上，都针对人了，正事就耽误了。