平衡记分卡案例
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气质第十组
Speaker：
美孚——案例
概念界定
平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个 角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一 种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立 “实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到 有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略 执行力的最有效的战略管理工具。
财务层面
美孚财务层面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%
在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的 竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到12% 的资本回报率成长，是一个困难的挑战性目标值。
财务层面
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高 生产能力来获得收益时，美孚怎么做？
现有资产的最 佳利用
•与同业相比的经营性 •现金流量 现金支出（美分/加仑）
（运营成本）
Fra Baidu bibliotek
返回战略地图
美孚战略地图：客户层面
客户层面—是否需要细分市场
90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所有客户 ，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过程，起初他们对 能否有客户甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美孚的产品的看法有很大分 歧。后来从一份市场调研报告中他们了解价格敏感型客户群只占20%，无 品牌忠诚度的客户群只占21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的 方法为另外三类客户提供高价位产品和高品位的服务。
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
维持在业界的成本 优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）
现有资产的最佳利用 •现金流量
• •
• •
客户层面
特神 定秘 客客 户户 群访 的查 占评 有估 率
“让客户有愉悦的消费体验”
基本要求
干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌
差异化竞争因素
服务迅速
友善助人 的员工
奖励忠诚 的客户
“双赢的经销关系”
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经
营能力
经经 销销 商商 满获 意利
度成 长
“建立经销优势”
“增加对客户的价值”
“建立作业优势”
“做社区的好邻居”
内部流程 层面
过程与结果 目标
衡量指标
过程与结果 目标
衡量指标
过程与结果目标 衡量指标
过程与结果 目标
2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 衡量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出更高的生产能力 所带来的现金流增加。还要做到因库存量降低而提高收益。
“提高经营收益”的战略性目标
1.增加销售量 战略目标是凭借优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到：
1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于行业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
衡量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 衡量指标2：高级品所占的销售比例
2、以客户导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值， 要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修， 以及机油、润滑油和一般零件的销售。 衡量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有 两项重要的战略性主题：
提高生产率（productivity)（节流） 提高经营收益（revenue growth ）（开源）
“提高生产率”的战略性目标
1.降低成本： 战略目标是成为行业中的成本领先者（cost leader)。 衡量指标：经营性现金支出（operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。
美孚的战略地图：财务层面
营业收入成长战略
提高资本运用回报率 （ROCE）至12%
•资本运用回报率 •净毛利（与同业相比）
生产率提高战略
开发非油类产品 的营业收入来源
•非油类产品的营业 收入及毛利
以优良品牌形象 提高销售收入
•销售总量增长率（与 竞争者比较）
•高级品的销售比率
维持在行业里的 成本领导优势
财务层面解决的重要问题
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造成企业 内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本和差异化战 略，兼顾提升生产率和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战， 但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各 自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。
内部环境： 管理体制内部官僚化 运作机制程序化 运营效率低下 投资回报在整个行业中处于垫底的尴尬境地。
美孚石油的公司战略
财务层面
提出要将投资资本回报率由7%提高至12%
客户层面
提出“让客户有愉快的消费体验”和“双赢的经销关系”
内部流程层面
确定了“确立经销优势”、“增加客户价值”、“培育成本优势”、“做社区的好 邻居”等对战略实现产生决定影响的关键流程。
学习和成长层面
认为“组织文化”、“员工核心能力”和“战略性信息获取能力”等无形资产对于 战略尤为重要。
美孚NAM&R的战略地图
财务层面
营收增长战略
提升资本运用报酬率（ROCE）至12%
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比）
生产率提升战略
开发非油类产品的 营收来源
•非油类产品的营收 及毛利
以良好品牌形象提高客 户利润贡献率
最突出特点
将企业的远景、使命 和发展战略与企业的绩效评价系统联系 起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标， 以实现战略和绩效的有机结合。
战略地图 平衡计分卡 ——美孚案例
背景： 美孚石油北美区分销暨炼油事业部
外部环境： 20世纪80、90年代 美国成品油需求开始停滞不前 市场主体间的竞争由“分享增量蛋糕”演变成“抢夺对手蛋糕” 价格竞争大行其道，企业利润大幅下降
衡量指标
学习与成长 层面
组织氛围 工作目标 衡量指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 衡量指标
科技 工作目标 衡量指标
美孚战略地图：财务层面
财务层面
平衡计分卡的两大财务战略
长期股东价值
财务战略 生产率改进
(节流)
财务战略 收入增长 （开源）
途径一
途径二
途径一
途径二
改善成本结构 提高生产利用率 增加收入机会 提高客户价值
Speaker：
美孚——案例
概念界定
平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个 角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一 种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立 “实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到 有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略 执行力的最有效的战略管理工具。
财务层面
美孚财务层面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%
在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的 竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到12% 的资本回报率成长，是一个困难的挑战性目标值。
财务层面
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高 生产能力来获得收益时，美孚怎么做？
现有资产的最 佳利用
•与同业相比的经营性 •现金流量 现金支出（美分/加仑）
（运营成本）
Fra Baidu bibliotek
返回战略地图
美孚战略地图：客户层面
客户层面—是否需要细分市场
90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所有客户 ，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过程，起初他们对 能否有客户甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美孚的产品的看法有很大分 歧。后来从一份市场调研报告中他们了解价格敏感型客户群只占20%，无 品牌忠诚度的客户群只占21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的 方法为另外三类客户提供高价位产品和高品位的服务。
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
维持在业界的成本 优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）
现有资产的最佳利用 •现金流量
• •
• •
客户层面
特神 定秘 客客 户户 群访 的查 占评 有估 率
“让客户有愉悦的消费体验”
基本要求
干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌
差异化竞争因素
服务迅速
友善助人 的员工
奖励忠诚 的客户
“双赢的经销关系”
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经
营能力
经经 销销 商商 满获 意利
度成 长
“建立经销优势”
“增加对客户的价值”
“建立作业优势”
“做社区的好邻居”
内部流程 层面
过程与结果 目标
衡量指标
过程与结果 目标
衡量指标
过程与结果目标 衡量指标
过程与结果 目标
2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 衡量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出更高的生产能力 所带来的现金流增加。还要做到因库存量降低而提高收益。
“提高经营收益”的战略性目标
1.增加销售量 战略目标是凭借优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到：
1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于行业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
衡量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 衡量指标2：高级品所占的销售比例
2、以客户导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值， 要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修， 以及机油、润滑油和一般零件的销售。 衡量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有 两项重要的战略性主题：
提高生产率（productivity)（节流） 提高经营收益（revenue growth ）（开源）
“提高生产率”的战略性目标
1.降低成本： 战略目标是成为行业中的成本领先者（cost leader)。 衡量指标：经营性现金支出（operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。
美孚的战略地图：财务层面
营业收入成长战略
提高资本运用回报率 （ROCE）至12%
•资本运用回报率 •净毛利（与同业相比）
生产率提高战略
开发非油类产品 的营业收入来源
•非油类产品的营业 收入及毛利
以优良品牌形象 提高销售收入
•销售总量增长率（与 竞争者比较）
•高级品的销售比率
维持在行业里的 成本领导优势
财务层面解决的重要问题
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造成企业 内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本和差异化战 略，兼顾提升生产率和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战， 但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各 自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。
内部环境： 管理体制内部官僚化 运作机制程序化 运营效率低下 投资回报在整个行业中处于垫底的尴尬境地。
美孚石油的公司战略
财务层面
提出要将投资资本回报率由7%提高至12%
客户层面
提出“让客户有愉快的消费体验”和“双赢的经销关系”
内部流程层面
确定了“确立经销优势”、“增加客户价值”、“培育成本优势”、“做社区的好 邻居”等对战略实现产生决定影响的关键流程。
学习和成长层面
认为“组织文化”、“员工核心能力”和“战略性信息获取能力”等无形资产对于 战略尤为重要。
美孚NAM&R的战略地图
财务层面
营收增长战略
提升资本运用报酬率（ROCE）至12%
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比）
生产率提升战略
开发非油类产品的 营收来源
•非油类产品的营收 及毛利
以良好品牌形象提高客 户利润贡献率
最突出特点
将企业的远景、使命 和发展战略与企业的绩效评价系统联系 起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标， 以实现战略和绩效的有机结合。
战略地图 平衡计分卡 ——美孚案例
背景： 美孚石油北美区分销暨炼油事业部
外部环境： 20世纪80、90年代 美国成品油需求开始停滞不前 市场主体间的竞争由“分享增量蛋糕”演变成“抢夺对手蛋糕” 价格竞争大行其道，企业利润大幅下降
衡量指标
学习与成长 层面
组织氛围 工作目标 衡量指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 衡量指标
科技 工作目标 衡量指标
美孚战略地图：财务层面
财务层面
平衡计分卡的两大财务战略
长期股东价值
财务战略 生产率改进
(节流)
财务战略 收入增长 （开源）
途径一
途径二
途径一
途径二
改善成本结构 提高生产利用率 增加收入机会 提高客户价值