如何提高公司的工作效率
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❖ 事业部反映职能部门要数据频繁，有重复，表明部门之间沟通不够； ❖ 公司现行的激励薪酬体系不能体现待遇留人、感情留人、事业留人； ❖ 缺乏对外派人员的后勤保障系统，没有系统地、规范的管理，仅靠员工奉献 精神是危险的；
❖ 有上下越级管理、下上越级汇报现象，造成工作上的混乱和被动，也易形成 隔阂 ；
进而向全国挺进，进入经济发达的华东、华南沿海地区、环渤海湾 - ………
公司的职能经历了生产经营型、经营管理型阶段，并向战略职能型发展 公司的组织结构从公司、分（子）公司的集权式模式过渡到事业部模式的分权式管理 公司的组织结构、职能与公司的发展战略匹配
21-3
2、管理体制
在事业部制架构下，总部是投资与战略决策中心，拥有对公司经营
21-5
❖ 职能部门定位合适，但人手不足，职能发挥有限； ❖ 管理模式有待探讨，事业部制是扁平式放权管理，即总部授权事业部管理， 则应压缩总部职能部门设置；公司实行总部集权式管理，是通过授权职能部门进 行管理。因此部门的职能发挥取决于管理模式的定位； ❖ 高层、职能部门目前对事业部管理存在不平衡：对A事业部特别是？？？？公 司管得细、管得多，对其他事业部相对弱些；被管理者和管理者都有意见； ❖ 高管层之间应加强沟通，认识基本达成一致，决策要统一。
建议
公司的职能经历了生产 ········
21-2
一、与公司发展战略的匹配
1、公司的发展定位
股份公司经过五年的发展 - 从单一的BB生产向BB、商品CC等产业链的发展 - BB产能规模已经从zz万吨发展到zzzz多万吨；商品CC生产能力超过
百万方； - 生产、销售区域从＃＃＃—￥￥￥地区扩大到全省南、北、东部范围，
如何提高AAA股份公司总部工作效率
2003年10月
本报告是在对股份公司职能部门以及AA事业部访谈的基础上整理、归纳而得
21-1
本报告试图从以下几方面反映意见和建议
一、与公司发展战略的匹配 二、股份公司总部职能部门 三、个人角色 四、制度与流程 五、其他方面
说明：反馈意见
❖ 事业部设立后，一些公司的基础管理、 ❖ ………
事业部管理模式符合公司目前发展的需求
21-4
3、总部的管理层次
❖ 股份公司与？？？？公司某些部门组织上的合并，形成总部部门对待各事 业部业务上的“厚此薄彼”现象，互相牵扯多； ❖ 总部对A事业部管理过细，没能发挥事业部运营管理的空间、失去主动性； ❖ 销售总公司与A事业部的关系──双方协调难度大； ❖ 在具体操作上，总部－事业部－分子公司的“责、权、利”出现交叉、混 淆和缺失； ❖对职能部门授权不到位，一是降低部门的效率和权威，二是增加高层管理 的负担和精力； ❖ 高层、中层信息不对称、不共享，缺乏正确执行流程，形成管理上的“错 位”（如人员调动）； ❖ 股份公司职能部门的归属问题不很明确，职能分工、服务对象不明确，无 序的越权指挥和越级汇报不利于提高工作效率； ❖ 股份公司对事业部的管理应该有一个统一的管理模式，大的战略、策略应 把握住。
从机构精简、人员精干的角度，认为将服务型职能部门合并 从公司战略发展的角度，应加强技术型职能部门的力量，并根据公司的发展需要，增 设新的部门 解决部分职能部门的定位与职能相互矛盾的问题，如审计部
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二、总部职能部门
1、职能设置与职能发挥
❖ 技术中心人员不足，工作量大，忙于应付，被动式工作,没有精力考虑深层次问 题。在项目管理上，技术中心、分中心和项目组职责不清。分中心的部分工作由 技术中心承担，加重技术中心的负担； ❖ 技术中心目前仅是BB的生产技术管理，应发挥在新品开发（下游产品研发）、 组织专家技术培训、与科研设计单位的业务联系、品种生产的技术协调、中心实 验室的运作、统一质量、计量等体系的认证工作、其他大企业集团的技术信息通 报以及对开发客户开拓市场的支持诸多方面的职能； ❖ 没有形成公司统一的研发体系。部门资金使用权限、各生产单元的利益极大地 限制了作为国家级技术中心在产品研发工作； ❖ 对重大固定资产购置、处理，总部与事业部职责不清； ❖ 财务分析职能未能体现；财务资金管理使用不到位，影响下面工作主动性；资 金管理使用职能只辐射部分事业部；财务业务指导不足；企管部对下属财务部门 的考核指标应有所创新。
❖ 人力部、财务部、企管部等人员不足，影响部门职能发挥。人员过于精干， 也造成人员负荷大。
总部职能部门的部分职能设置欠缺与公司发展战略的匹配与支持 职能部门的职能发挥欠缺，重管理考核职能，轻服务指导职能。形成了总部职能部门 在管理考核上与事业部的部门业务上的重叠、交叉，总部对事业部的管理过深、过细 职能部门之间没有畅通的信息渠道 建议：财务—物流—销售建立信息通道，信息共享，深刻分析、发现症结，避免数字 游戏，实现财务分析 外派人员的后勤保障应该有一个长远系统的规划，解决外派人员的后顾之忧。
重大事项的决策权，具体表现在“用人权”和“财权上”。各事业部则
在总部总体战略与投资框架内享Baidu Nhomakorabea充分与明确的自主权，是受总部控制 的利润中心，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算。
❖ 事业部设立后，其内部基础管理、现场管理大有起色，表明模式可行、有效； ❖ 股份公司应从战略发展的角度，进行资产控股管理和发展方向控制，把战略管理职 责（股份公司）与运营管理职责（各事业部）分开； ❖ 股份公司严格控制管理的关键部位，抓住核心，下放细节，给事业部一定的管理权 限，充分发挥事业部的职能，同时加强审计职能； ❖ 股份公司应不定期组织各事业部交流运营管理经验，相互借鉴，取长补短； ❖ 目前事业部架构基本适应公司运作，但存在沟通协调问题。
总部的管理层与职能部门的关系，应当实行 “一个上级” 的原则，每位领导对职权 范围内的部门管理，职能部门对自己的主管领导负责；避免“上对下”的越级、超权 管理、“下对上”的越级汇报 总部的管理层应该“用一个声音”对各事业部的管理
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4、总部的职能部门设置
❖ 公司应理顺销售总公司与A事业部的关系，有些应由总部下达的指令却由事业 部转达，关系不畅，职能转移； ❖ 总部职能部门设置不能限制，不能单从精简、降低成本考虑，因公司发展或增 或减；有些部门应单设，有些部门可以合并，有些部门人员要加强； ❖ 应增设一个市场信息收集、宏观管理市场区域、调控事业部营销导向的部门； ❖股份公司应该有自己的试验、研究中心，避免下属各事业部重复做同一个产品 的试验、检验，降低不必要的费用。
❖ 事业部反映职能部门要数据频繁，有重复，表明部门之间沟通不够； ❖ 公司现行的激励薪酬体系不能体现待遇留人、感情留人、事业留人； ❖ 缺乏对外派人员的后勤保障系统，没有系统地、规范的管理，仅靠员工奉献 精神是危险的；
❖ 有上下越级管理、下上越级汇报现象，造成工作上的混乱和被动，也易形成 隔阂 ；
进而向全国挺进，进入经济发达的华东、华南沿海地区、环渤海湾 - ………
公司的职能经历了生产经营型、经营管理型阶段，并向战略职能型发展 公司的组织结构从公司、分（子）公司的集权式模式过渡到事业部模式的分权式管理 公司的组织结构、职能与公司的发展战略匹配
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2、管理体制
在事业部制架构下，总部是投资与战略决策中心，拥有对公司经营
21-5
❖ 职能部门定位合适，但人手不足，职能发挥有限； ❖ 管理模式有待探讨，事业部制是扁平式放权管理，即总部授权事业部管理， 则应压缩总部职能部门设置；公司实行总部集权式管理，是通过授权职能部门进 行管理。因此部门的职能发挥取决于管理模式的定位； ❖ 高层、职能部门目前对事业部管理存在不平衡：对A事业部特别是？？？？公 司管得细、管得多，对其他事业部相对弱些；被管理者和管理者都有意见； ❖ 高管层之间应加强沟通，认识基本达成一致，决策要统一。
建议
公司的职能经历了生产 ········
21-2
一、与公司发展战略的匹配
1、公司的发展定位
股份公司经过五年的发展 - 从单一的BB生产向BB、商品CC等产业链的发展 - BB产能规模已经从zz万吨发展到zzzz多万吨；商品CC生产能力超过
百万方； - 生产、销售区域从＃＃＃—￥￥￥地区扩大到全省南、北、东部范围，
如何提高AAA股份公司总部工作效率
2003年10月
本报告是在对股份公司职能部门以及AA事业部访谈的基础上整理、归纳而得
21-1
本报告试图从以下几方面反映意见和建议
一、与公司发展战略的匹配 二、股份公司总部职能部门 三、个人角色 四、制度与流程 五、其他方面
说明：反馈意见
❖ 事业部设立后，一些公司的基础管理、 ❖ ………
事业部管理模式符合公司目前发展的需求
21-4
3、总部的管理层次
❖ 股份公司与？？？？公司某些部门组织上的合并，形成总部部门对待各事 业部业务上的“厚此薄彼”现象，互相牵扯多； ❖ 总部对A事业部管理过细，没能发挥事业部运营管理的空间、失去主动性； ❖ 销售总公司与A事业部的关系──双方协调难度大； ❖ 在具体操作上，总部－事业部－分子公司的“责、权、利”出现交叉、混 淆和缺失； ❖对职能部门授权不到位，一是降低部门的效率和权威，二是增加高层管理 的负担和精力； ❖ 高层、中层信息不对称、不共享，缺乏正确执行流程，形成管理上的“错 位”（如人员调动）； ❖ 股份公司职能部门的归属问题不很明确，职能分工、服务对象不明确，无 序的越权指挥和越级汇报不利于提高工作效率； ❖ 股份公司对事业部的管理应该有一个统一的管理模式，大的战略、策略应 把握住。
从机构精简、人员精干的角度，认为将服务型职能部门合并 从公司战略发展的角度，应加强技术型职能部门的力量，并根据公司的发展需要，增 设新的部门 解决部分职能部门的定位与职能相互矛盾的问题，如审计部
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二、总部职能部门
1、职能设置与职能发挥
❖ 技术中心人员不足，工作量大，忙于应付，被动式工作,没有精力考虑深层次问 题。在项目管理上，技术中心、分中心和项目组职责不清。分中心的部分工作由 技术中心承担，加重技术中心的负担； ❖ 技术中心目前仅是BB的生产技术管理，应发挥在新品开发（下游产品研发）、 组织专家技术培训、与科研设计单位的业务联系、品种生产的技术协调、中心实 验室的运作、统一质量、计量等体系的认证工作、其他大企业集团的技术信息通 报以及对开发客户开拓市场的支持诸多方面的职能； ❖ 没有形成公司统一的研发体系。部门资金使用权限、各生产单元的利益极大地 限制了作为国家级技术中心在产品研发工作； ❖ 对重大固定资产购置、处理，总部与事业部职责不清； ❖ 财务分析职能未能体现；财务资金管理使用不到位，影响下面工作主动性；资 金管理使用职能只辐射部分事业部；财务业务指导不足；企管部对下属财务部门 的考核指标应有所创新。
❖ 人力部、财务部、企管部等人员不足，影响部门职能发挥。人员过于精干， 也造成人员负荷大。
总部职能部门的部分职能设置欠缺与公司发展战略的匹配与支持 职能部门的职能发挥欠缺，重管理考核职能，轻服务指导职能。形成了总部职能部门 在管理考核上与事业部的部门业务上的重叠、交叉，总部对事业部的管理过深、过细 职能部门之间没有畅通的信息渠道 建议：财务—物流—销售建立信息通道，信息共享，深刻分析、发现症结，避免数字 游戏，实现财务分析 外派人员的后勤保障应该有一个长远系统的规划，解决外派人员的后顾之忧。
重大事项的决策权，具体表现在“用人权”和“财权上”。各事业部则
在总部总体战略与投资框架内享Baidu Nhomakorabea充分与明确的自主权，是受总部控制 的利润中心，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算。
❖ 事业部设立后，其内部基础管理、现场管理大有起色，表明模式可行、有效； ❖ 股份公司应从战略发展的角度，进行资产控股管理和发展方向控制，把战略管理职 责（股份公司）与运营管理职责（各事业部）分开； ❖ 股份公司严格控制管理的关键部位，抓住核心，下放细节，给事业部一定的管理权 限，充分发挥事业部的职能，同时加强审计职能； ❖ 股份公司应不定期组织各事业部交流运营管理经验，相互借鉴，取长补短； ❖ 目前事业部架构基本适应公司运作，但存在沟通协调问题。
总部的管理层与职能部门的关系，应当实行 “一个上级” 的原则，每位领导对职权 范围内的部门管理，职能部门对自己的主管领导负责；避免“上对下”的越级、超权 管理、“下对上”的越级汇报 总部的管理层应该“用一个声音”对各事业部的管理
21-6
4、总部的职能部门设置
❖ 公司应理顺销售总公司与A事业部的关系，有些应由总部下达的指令却由事业 部转达，关系不畅，职能转移； ❖ 总部职能部门设置不能限制，不能单从精简、降低成本考虑，因公司发展或增 或减；有些部门应单设，有些部门可以合并，有些部门人员要加强； ❖ 应增设一个市场信息收集、宏观管理市场区域、调控事业部营销导向的部门； ❖股份公司应该有自己的试验、研究中心，避免下属各事业部重复做同一个产品 的试验、检验，降低不必要的费用。