企业管理定义的三层含义
管理学基础1-管理学概述
• 第四节 学习管理的理由与方法
• 一 、学习管理的理由
• 二 、学习管理的方法
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第一节 管理的含义
一、管理的定义
几种主要说法 ：
––管理就是确切地知道要别人去做什么，并设 法使他们用最好的方法去干。（泰勒） ––管理就是经由他人完成任务。 （孔茨） ––管理是指同别人一起，或通过别人，使活动 完成得更有效的过程。 （罗宾斯） ––管理就是决策。（西蒙）。 ––管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等 职能要素组成的活动过程（法约尔）。
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（一） 计划职能 主要包括对将来趋势的预测，根据预测 的结果建立目标，然后制订各种方案政 策，以及达到目标的具体步骤，以保障 组织目标的实现。
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（二）组织职能 一方面是指为了实施计划而建立起来的 一种结构，该结构在很大程度上决定计 划能否得以实现; 另一方面是指为了实现 计划目标所进行的组织过程。
• （书《管理工作的实质》）》
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管理者的角色
The Mintzberg Studies
人际关系维度 信息传递维度 决策制定维度
人际关系角色
Interpersonal Roles
挂名领导 Figurehead
联络者 Liaison
领导者 Leader
信息传递角色
Informational Roles
一、学习管理的理由
• 鉴于管理在当今社会中的重要作用：提高效率和 效果。
• 基于这样的事实：人一旦走上社会，不是从事管 理就是被人管。
• 一个人也需要管理：个人资源相对于个人追求的 有限性。
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二、学习管理的方法
•多读书，多实践 •多看，多听，多想，多问 •热爱生活，有热情 •走好脚下的每一步路，做好每一件事 •计算机技术和外语是管理的两个重要的工具
企业管理名词解释
企业管理名词解释1. 企业管理企业管理是指对企业资源进行合理利用和组织调配，以达到实现企业目标的活动。
它涉及诸如组织设计、人力资源管理、战略规划、业务流程优化等方面的工作。
企业管理旨在提高企业的绩效和效益，确保企业能够在竞争激烈的市场中长期生存和发展。
2. 组织设计组织设计是指将企业的结构和职责进行合理规划和安排的过程。
它涉及确定企业的部门划分、职权分配、职责和岗位要求等方面。
通过良好的组织设计，企业能够建立起高效的工作流程，促进内部沟通和协作，提高工作效率和绩效。
3. 人力资源管理人力资源管理是指以人为核心，通过科学的方法，合理配置和管理人力资源的活动。
它包括人力资源的招聘、培训、评价和激励等方面的工作。
人力资源管理旨在提高企业的人力资源优势，提升员工的工作能力和满意度，从而实现组织目标的达成。
4. 战略规划战略规划是指通过分析内外环境，并制定长期目标和发展策略来指导企业发展的过程。
它涉及确定企业的竞争优势、目标市场和业务重点等方面。
战略规划帮助企业制定明确的方向和行动计划，以应对市场变化和挑战，实现企业的可持续发展。
5. 业务流程优化业务流程优化是指通过分析和改善企业的业务流程，以提高效率和质量，降低成本和周期的过程。
它涉及对现有流程进行识别、评估和优化的工作。
通过业务流程优化，企业能够更好地满足客户需求，提升产品和服务的竞争力，实现更高的效益和利润。
6. 绩效管理绩效管理是指通过设定目标、评估绩效和提供反馈，以提升团队和员工绩效水平的过程。
它涉及绩效目标的制定和沟通、绩效评估的实施和结果反馈的交流等方面。
通过绩效管理，企业可以激励和奖励高绩效员工，发现和改进低绩效问题，提高整体绩效和竞争力。
7. 市场营销市场营销是指通过研究市场需求和竞争情况，制定产品推广和销售策略，以获取和保持客户的过程。
它涉及产品定位、市场分析、渠道选择、品牌推广等方面的工作。
市场营销的目标是提高产品销售和市场份额，满足客户需求，实现企业的营销目标。
简述企业管理三个层次的侧重点
简述企业管理三个层次的侧重点
企业管理是指组织和指导企业内部各种经营活动以达成既定目标的过程。
在企
业管理中，通常可以分为三个层次，分别是战略管理、战术管理和操作管理。
每个层次都有其独特的侧重点和目标。
战略管理
战略管理是企业管理的最高层次，它主要关注的是企业未来的方向和发展规划。
在战略管理中，企业需要考虑如何利用自身的资源和优势来应对外部环境的挑战，制定长期发展目标，确定业务范围和发展方向。
战略管理强调对市场变化和竞争对手的分析，以制定适应市场需求的战略计划。
战术管理
战术管理是企业管理的中间层次，它主要关注的是如何实施战略目标，通过具
体的举措和计划来实现战略目标。
在战术管理中，企业需要将战略转化为可执行的行动计划，协调各部门和团队之间的合作，确保资源的有效利用和协调。
战术管理注重细节和执行力，确保战略目标能够得到有效实施。
操作管理
操作管理是企业管理的最底层，它主要关注的是日常运营和生产活动的管理。
在操作管理中，企业需要确保生产过程的高效和顺畅，通过科学的生产计划和控制措施，实现生产效率和质量的提升。
操作管理注重细节并且需要高度的执行力，确保产品和服务能够按时交付并符合客户要求。
总的来说，企业管理的三个层次各有侧重，战略管理关注未来的方向和规划，
战术管理关注实施和执行，操作管理关注日常运营和生产活动的管理。
只有三个层次的有效衔接和协调，企业才能够健康发展并实现长期的成功。
企业管理(Business Management)
企业管理企业管理(Business Management)什么是企业管理企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。
企业管理定义有三层含义第一层含义第一层含义说明了管理采用的措施是计划、组织、控制、激励和领导这五项基本活动。
这五项活动又被称之为管理的五大基本职能。
所谓职能是指人、事物或机构应有的作用。
每个管理者工作时都是在执行这些职能的一个或几个。
(1)计划职能包括对将来趋势的预测,根据预测的结果建立目标,然后要制订各种方案、政策以及达到目标的具体步骤,以保证组织目标的实现。
国民经济五年计划、企业的长期发展计划、以及各种作业计划都是计划的典型例子。
(2)组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构,该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现;另一方面是指为了实现计划目标进行的组织过程。
比如,要根据某些原则进行分工与协作,要有适当的授权,要建立良好的沟通渠道等等。
组织对完成计划任务具有保证作用。
(3)控制职能是与计划职能紧密相关的,它包括制定各种控制标准;检查工作是否按计划进行,是否符合既定的标准;若工作发生偏差要及时发出信号,然后分析偏差产生的原因,纠正偏差或制定新的计划,以确保实现组织目标。
用发射的导弹飞行过程来解释控制职能是一个比较好的例子。
导弹在瞄准飞机发射之后,由于飞机在不断运动,导弹的飞行方向与这个目标将出现偏差，这时导弹中的制导系统就会根据飞机尾部喷气口所发出的热源来调整导弹的飞行方向,直到击中目标。
(4)激励职能和领导职能主要涉及的是组织活动中人的问题:要研究人的需要、动机和行为;要对人进行指导、训练和激励,以调动他们的工作积极性；要解决下级之间的各种矛盾；要保证各单位、各部门之间信息渠道畅通无阻等等。
第二层含义管理定义中的第二层含义是第一层含义的目的,即利用上述措施来协调人力、物力和财力方面的资源。
所谓协调是指同步化与和谐化。
一个组织要有成效,必须使组织中的各个部门、各个单位,直到各个人的活动同步与和谐;组织中人力、物力和财力的配备也同样要同步、和谐。
第一章 管理的基本概念
概念技能。概念技能是指对事物的整体和相关关系进行分析、判
断、抽象和概括的能力。管理者要能够在混乱而复杂的环境中进行
有效的管理，洞察事物的发展和变化趋势，去粗取精，去伪存真， 抓住问题的关键，找出解决方法。概念技能对高层管理者最重要， 对中层管理者较重要，对基层管理者不重要。
效率等。
管理者的角色
人际关系角色。可划分为三种角色：代表人、领导者、
联络者。
管理者要经常要代表组织出席一些礼仪性活动，如工程剪彩、
社会捐助、宴请宾客等，这时扮演着组织代表人的角色。
管理者要领导和激励员工实现组织的目标，对组织的生存和
发展负有重大责任，此时管理者是组织的导航者，扮演着领导 者的角色。
管理者还扮演着发言人的角色，如要定期向董事会、股东说明
企业的经营和财务状况，向消费者和政府说明企业的行为和承担
的社会义务。
管理者的角色
决策角色。分为企业家、资源分配者和谈判者等。
企业家是相对于企业管理者而言的，企业的管理者需要关注
环境的变化，审时度势，抓住机遇，正确决策，推动企业不断 开发新的产品和创新服务，以满足市场需求。
管理学已形成了一套反映客观规律、合乎逻辑的理论和知识体系， 在处理问题时通过从实践中收集、归纳、检验数据，提出假设，并 利用管理实践验证假设，探索未知的东西，因而管理学是一门研究 管理活动基本规律和管理方法的科学。进一步，管理的目的是高效 率地达成组织目标，为此要求管理者必须灵活、熟练地应用相关的 知识和技巧，创造性地对管理对象进行管理协调，因此管理学又具 有明显的艺术特征。 四、管理学的综合性 由于管理活动的复杂性，必然会导致管理学的综合性。作为管理活 动主体的管理者在进行管理活动中，需具有广博的知识才能进行有 效的管理。管理学充分吸收了对自己有用的东西并加以拓展，因此， 它具有很强的综合性。
管理学原理陈传明周小虎答案1-3章
管理学第一章组织与管理第二章早期管理思想第一篇导论第一章组织与管理第一节组织要素及其整合一、组织及其要素思考题1．何谓组织？组织要素包括哪些内容？组织是指，一群人为了某个共同目标而结合起来协调行动的集体。
五要素是：组织成员 (认同组织目标，愿意为组织作贡献)组织目标 (组织成员共同接受的目标，一般由组织主要负责人提出)组织活动 (组织存在的标志，开展活动的目的是实现大家认同的目标)组织资源 (资金、人、物质条件、信息；资源需要筹措)组织环境 (组织生存在一定环境中，首先要适应环境；不是被动适应，可对环境施加影响)二、组织要素的整合（一）要素内部的整合（1）组织成员的整合（2）组织目标的整合（3）组织活动的整合（4）组织资源的整合（二）要素之间的整合（1）活动与环境的整合（2）目标与活动的整合（3）活动与人的整合管理就是整合组织的各种要素，这种整合的内涵：1. 制定有吸引力的目标以聚集组织成员。
2. 选择能最有效实现共同目标的活动方案。
3. 协调不同成员在目标活动中的努力。
4. 根据活动的要求和特点组织筹措物质条件。
5. 选择最有效的方式加工和利用这些物质条件。
6. 根据环境的特点和变化决定或调整组织的目标性质与活动内容。
三、企业：一种特殊的社会经济组织（一）作为经济活动基本单位的企业（二）企业的任务1．满足社会需要2．获取利润3．满足社会需要与获取利润的关系思考题4．为什么说满足社会需要与获取利润都是现代企业的基本任务？满足社会需要是由企业的社会组织属性所决定的，实现利润是由企业的商品生产者性质所决定的。
这两者是互为条件、互相补充的。
首先，利润是企业满足社会需要程度的标志。
其次，利润也是企业满足或继续满足、更好地满足社会需要的一个前提。
因此，只有满足社会需要，企业才能取得利润；同时，只有取得利润，企业才能更好地满足社会需要。
（三）企业的活动1．资源筹措 2．资源转换 3．产品销售第二节管理的内容、特征和原则一、管理的概念及其特征思考题2．何谓管理？管理的基本特征是什么？所谓管理，就是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导与控制的过程。
企业管理资料范本-企业文化的三层结构
企业文化的三层结构企业文化的结构划分有多种观点。
一种是将其分为两个层次，有多种表达，如有形文化和无形文化、外显文化与内隐文化、物质形式和观念形式、“硬”S 与“软”S 等；另一种是分为四个层次，即物质文化、行为文化、规章制度文化和精神文化。
这些不同的结构划分都有其各自的合理性，使用不同的结构划分对认识企业文化建设并无大碍。
为科学准确，我们把企业文化划分为三个层次，即精神层、规章制度层和物质层。
1 ．精神层这主要是指企业的领导人和企业员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。
精神层是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和规章制度层的基础和原因。
企业文化中有无精神层是衡量一个企业是否形成了自己的企业文化的标识和标准。
企业文化精神层包括以下6 个方面。
( 1 ）企业最高目标它是企业全体企业员工的共同追求，有了明确的最高目标就可以充分发动企业的各级组织和干部企业员工，增强他们的积极性、主动性和创造性，使广大企业员工将自己的岗位工作与实现企业奋斗目标联系起来，把企业的生产经营发展转化为每一位企业员工的具体责任。
因此，企业最高目标是企业全体企业员工凝聚力的焦点，是企业共同价值观的集中表现，也是企业对企业员工进行考核和实施奖惩的主要依据。
企业最高目标又反映了企业领导人者和企业员工的追求层次和理想抱负，是企业文化建设的出发点和归宿。
长期目标的设置是防止短期行为，促使企业健康发展的有效保证。
( 2 ）企业哲学它在有的企业又被称为企业经营哲学，它是企业领导人者为实现企业目标而在整个生产经营管理管控活动中的基本信念，是企业领导人者对企业长远发展目标、生产经营方针、发展战略和策略的哲学思考。
企业哲学是处理企业生产经营过程中发生的一切问题的基本指导思想和依据，只有以正确的企业哲学为先导，企业的资金、相关人员、设备、信息等资源才能真正发挥效力。
企业哲学的形成首先是由企业所处的社会规章制度及周围环境等客观因素决定的，同时也受企业领导人者思想方法、政策水平、科学素质、实践经验、工作作风以及性格等主观因素的影响。
汽车服务企业管理知识点总结
目录第一章汽车服务企业管理概述 (2)服务企业现代化管理 (2)服务企业的管理素质 (2)第二章企业的筹建与开业 (5)企业的筹建 (5)开业标准 (6)第三章人力资源与培训管理 (7)人力资源管理 (7)员工培训管理 (7)绩效评估 (8)报酬与激励 (9)第四章全面质量管理 (11)质量管理概述 (11)质量的分析方法 (12)维修质量的评价 (12)第五章汽车服务企业财务成本管理 (13)汽车服务企业财务管理 (13)汽车服务企业成本费用管理 (14)第六章汽车服务企业设备管理 (16)设备管理概述 (16)设备的选择与评价 (16)设备的使用、维护与修理 (16)汽车服务企业的设备更新与改造 (17)第七章服务企业的信息管理 (18)信息管理系统 (18)互联网络 (18)电子商务 (18)第八章汽车售后服务管理 (20)汽车售后服务概述 (20)信贷服务与购车 (20)汽车保险与理赔 (20)旧车交易服务 (20)汽车配件供应 (20)汽车维修与检测 (21)汽车美容与装饰 (22)第九章汽车维修服务企业的督查与处罚 (23)汽车维修行业与维修制度 (23)汽车维修服务行业监督管理 (23)第十章企业文化 (25)企业文化概述 (25)企业文化建设 (25)25................................................................. . 企业形象第一章汽车服务企业管理概述服务企业现代化管理1、汽车服务企业：为潜在和现实汽车使用者或消费者提供服务的企业，主要从事汽车经销的企业和为汽车使用者提供备件、维修服务、保养服务以及其他服务的企业。
2、企业管理最根本的两大目标一是企业自身的经济效益目标；二是社会效益目标。
企业是一个经济组织，其首要目标是实现利润最大化，即实现经济效益目标。
企业又是一个社会组织，它要承担一定的社会责任，包括以产品或服务满足社会需求、为社会提供就业机会等，即实现社会效益目标。
管理的定义
管理的定义管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。
它有三层含义:(1) 管理是一种有意识，有目的的活动，它服务并服从于组织目标。
(2)管理是一个连续进行的活动过程，实现组织目标的过程，就是管理者执行计划组织领导控制等职能的过程。
由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。
(3)管理活动是在一定的环境中进行的，在开放的条件下，任何组织都处于千变万化的环境之中，复杂的环境成为决定组织生存与发展的重要因素。
工厂管理理论基于科学管理，以生产管理为主，旨在提高工厂的生产效率。
科学管理以经济人为对象，遵循效率至上的原则，强调工厂应该以制度管理来代替传统的经验管理，而工人则应当以科学的方法取代过去已经习惯了的工作方式。
这种效率观被爱默森提升为以组织手段来提高效率，又被库克进一步推广，在非工业组织中传播效率主义。
随着统计方法、数量模型以及计算机的应用或普及，以生产为核心的管理理论开始向着管理科学的方向发展，产生了决策理论、运营管理、系统理论和控制理论。
这些理论的形成，为管理学的发展打下了坚实的基础。
决策理论与过程理论之间存在很多重合的观点，两者的结合又为组织决策提供了理论依据;运营管理把管理的内容从生产管理扩展到商业管理; 而系统论与控制论作为分析工具促进了管理学的整体发展。
在把工人的个人效率转化为组织效率的过程中，法约尔的组织管理理论和韦伯的行政组织理论对科学管理理论进行了补充，从而形成了古典组织理论。
法约尔关于管理原则的观点被厄威克归纳为八项原则，关于管理职能的原则被古利克进一步发展为( 计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算) 七职能论。
韦伯提出的科层制也一直被认为是一种必不少的组织形式。
梅奥的霍桑实验可以说是管理史上的一个分水岭。
梅奥在社会人假设的基础上认为，对金钱的需要只是工人想要满足的需要的一部分，工人的大部分需要是情感慰藉、安全、和谐、归属。
企业概念的基本理解
管理术语汇总企业概念的基本理解：1 企业是社会化大生产条件下存在的，是商品生产与商品交换的产物.2 企业是从事生产流通与服务等基本经济活动的经济组织。
3 虽然企业的基本职能是为社会提供产品与服务，但究其本质而言，它属于追求盈利的营利性组织。
按企业财产组织形式划分，企业可分为四种基本的类型：独资企业合伙制企业合作制企业公司制企业组织结构是指为实现组织目标，组织成员分工协作所组成的组织架构与相应的职责权关系体系管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级两者之间存在反比关系直线职能制优点是既保证组织的统一指挥又加强了专业化管理缺点是直线人员与参谋人员关系难以协调事业部制含义是在直线职能制框架基础上，设置独立核算自主经营的事业部,在总公司领导下，统一政策，分散经营它是一种分权化体制优点是有利于发挥事业部的积极性,主动性，更好地适应市场.公司高从集中思考战略问题有利于培养综合管理人才缺点是存在分权带来的不足,即指挥不灵，机构重叠，对管理者要求高企业管理，就是通过计划组织领导和控制，协调企业中以人为中心的资源与职能活动以有效实现企业经营目标的活动。
计划职能是管理者的首位职能。
管理者的基本素质主要包括1 社会与文化素质2基本业务素质3 身心素质管理者的技能包括1 技术技能2 人际技能3概念技能4 行政技能企业管理基础工作的作用1 企业管理基础工作是所有管理行为与措施实施的前提与基础。
没有好的企业基础工作再好的创意与决策,再好的管理措施与手段，都将成为空中楼阁，是不可能取得经营管理的成效的，只有企业管理基础工作做的扎扎实实，管理的手段才能奏效，才能取得更大的的管理绩效。
2 企业管理基础工作是实现管理科学化的重要保障，企业的经营管理工作千头万绪,只有建立科学可行的标准化，制度化，信息化等标准与制度体系，是实际经营管理工作有制可依,有章可循，实现管理的规范化,制度化，才能提高管理的科学化，现代化的水平.3 企业管理基础工作是企业素质的重要组成部分。
管理学的概念和内涵
◆管理的概念和内涵；◆管理学的定义和特点；◆人本原理；一、管理的概念和内涵任何组织离不开管理，大到国家、小到企业或学校。
伴随着人类的生存和发展，管理可以追朔到古代（部落、氏族）。
但是成为一门学科，却是在19世纪末20世纪初，一百年来，随着管理学的发展在不同时期不同学者赋予了管理不同的含义，这些管理的定义从不同的侧面客观的反映了管理的特性。
（一）管理概念的发展历程1.“管理就是确切的了解你希望工人干些什么，设法使他们用最好、最节约的方法去完成它”－泰勒：古典管理学家、科学管理的奠基人（1911）。
2.“管理就是计划、组织、指挥、协调和控制”－亨利∙法约尔：古典管理学家，第一次提出了管理的五项职能（1916）。
3.“管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率的完成既定目标的过程”－孔茨.s.奥唐纳（1955）。
4.“管理就是决策”－西蒙（1960）。
5.“管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效地完成活动的过程。
”－罗宾斯.s.玛丽·库尔塔：把管理视为一个过程，既强调了人的因素，又强调了管理的双重目标…既要完成活动又要讲究效率（1996）。
6.“切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程。
”－帕梅拉·S·路易斯：立足于组织资源，原材料、人员、资本、土地、设备、信息等都属于组织资源（1998）。
管理的概念：管理者在一定的环境条件下，对组织所拥有的资源（人力、物力和财力等各项资源）进行计划、组织、领导、控制和协调，以有效的实现组织目标的过程。
如何理解该定义呢？我们进一步分析管理的内涵。
（二）管理的内涵1.管理的载体是组织管理是任何组织集体所必须的活动，渗透在社会、政治、经济、军事、技术、文化和生活的各个方面。
管理和组织二者相互依存，没有组织，管理无用武之地，没有管理，组织就会失去生存和发展的内在机制，就会消亡。
所以管理不能脱离组织存在，同样，组织中必定存在管理。
现代企业管理 第一章
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新课的学习目标
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掌握组织结构设计的原则与类型 了解建立企业的基本程序及企业年检的相关信息。 案例讨论:
1.3 管理职能与组织结构
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一、现代企业管理的职能和作用（难点） 二、企业组织结构设计的原则（重点） 三、企业组织结构的类型（了解）
管理概念
矩阵制结构简图
立体多维型组织结构
包括三类管理结构：按产品划分的事业部；按职能划分的参谋职能部；按地区划分的管理结构 适用于跨国公司
申办企业的基本要求（了解） 企业登记审批程序（了解） 企业年检（了解）
1.4 创办企业的基本序
本节内容的回顾、讨论
本课知识点回顾； 讨论：相关的案例分析题 作业: P34页 思考与练习
事业部制（分权型组织形式）
自主管理、单独核算、自负盈亏的一种形式。 特点：“集中决策、分散经营”，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督权力，通过利润等指标对事业部进行控制。 适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。P22 图1-5
优点：
有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥； 每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩； 在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性； 容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
部门主管
工厂经理
金字塔形“指挥链”
集权与分权原则
集权与分权，在企业管理体制上主要表现为企业上下级之间的权力分配问题，这是企业管理上的一个重大问题。 集权形式就是将企业经营管理权集中在企业的最高管理层，而分权形式则将企业经营管理权适当分散在企业的中下层。 在我国企业管理中，处理集权与分权的关系是实行“统一领导，分级管理”的原则。这是民主集中制在企业管理中的具体体现。
企业合规管理指引
企业合规管理指引广义的“合规”，有三层含义，第一层是企业要在生产经营过程中要遵守法律法规，即企业要遵守公司总部所在国和经营所在国的法律规定及监管规定；第二层是企业经营要遵循企业内部规章制度，包括企业商业行为准则的规章；第三层是企业及其员工要遵守良好的职业操守和道德规范等。
狭义的合规是指企业遵守反对商业贿赂方面的规定。
企业风控即企业全面风险控制。
2004年COSO继续提出了企业风险管理整体框架，定义企业风险管理：“企业风险管理是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工的影响，包括内部控制及其在战略和整个公司的应用，旨在为实现经营的效率和效果、财务报告的可靠性以及现行法规的遵循提供合理保证。
”企业风险包括市场宏观政策风险、客户偏好风险、合规风险、技术风险、质量风险、履约能力风险等。
内部审计是一种独立、客观的保证和咨询活动。
其目的在于为组织增加价值和提高组织的运作效率。
它通过系统化和规范化的方法，评价和改进风险管理、控制和治理程序的效果，帮助组织实现其目标。
从概念上分析，内部控制也有监督评价的内容；内部审计是对内部控制、风险管理与治理进行评价，确保组织正常运营，保证不偏离公司目标。
合规、内控、风控的关系：（1）合规是“打基础”。
合规的核心：“确保公司各项生产经营活动遵循内外部的法律、制度、条例、规范、指引等”。
合规的产出：合规可以起到最基本的抑制操作风险的作用。
合规的短板：只能发现问题而不能解决问题。
（2）内控是合规的“最高等级”。
内控的核心：不但要求合规，还要考察“规”的状态（是否完善、是否有配套指引、执行过程是否完善）。
内控的重点：与合规相比，合规注重结果，内控重视过程。
并在此基础上发展较完善的工具和方法（COSO框架）。
内控的优点：内控是抑制操作层面风险的最佳手段。
内控的缺点：内控对需要站在一定管理高度的风险（如战略风险等）无能为力。
（例如内控无法衡量资本市场波动会给公司带来多大风险）（3）风控管理是风险管控的“最高形式”。
企业管理定义的三层含义(精)
企业管理定义有三层含义第一层含义第一层含义说明了管理采用的措施是计划、组织、控制、激励和领导这五项基本活动。
这五项活动又被称之为管理的五大基本职能。
所谓职能是指人、事物或机构应有的作用。
每个管理者工作时都是在执行这些职能的一个或几个。
1 计划职能包括对将来趋势的预测 , 根据预测的结果建立目标 , 然后要制订各种方案、政策以及达到目标的具体步骤 , 以保证组织目标的实现。
国民经济五年计划、企业的长期发展计划、以及各种作业计划都是计划的典型例子。
2 组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构 , 该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现 ; 另一方面是指为了实现计划目标进行的组织过程。
比如 , 要根据某些原则进行分工与协作 , 要有适当的授权 , 要建立良好的沟通渠道等等。
组织对完成计划任务具有保证作用。
3 控制职能是与计划职能紧密相关的 , 它包括制定各种控制标准 ; 检查工作是否按计划进行 , 是否符合既定的标准 ; 若工作发生偏差要及时发出信号 , 然后分析偏差产生的原因 , 纠正偏差或制定新的计划 , 以确保实现组织目标。
用发射的导弹飞行过程来解释控制职能是一个比较好的例子。
导弹在瞄准飞机发射之后 , 由于飞机在不断运动 , 导弹的飞行方向与这个目标将出现偏差,这时导弹中的制导系统就会根据飞机尾部喷气口所发出的热源来调整导弹的飞行方向 , 直到击中目标。
4 激励职能和领导职能主要涉及的是组织活动中人的问题 :要研究人的需要、动机和行为 ; 要对人进行指导、训练和激励 , 以调动他们的工作积极性;要解决下级之间的各种矛盾;要保证各单位、各部门之间信息渠道畅通无阻等等。
第二层含义管理定义中的第二层含义是第一层含义的目的 , 即利用上述措施来协调人力、物力和财力方面的资源。
所谓协调是指同步化与和谐化。
一个组织要有成效 , 必须使组织中的各个部门、各个单位 , 直到各个人的活动同步与和谐 ; 组织中人力、物力和财力的配备也同样要同步、和谐。
企业管理的三个职能
企业管理的三个职能在现代企业管理中，管理者通常需要履行三个核心职能，这是确保企业正常运作和持续发展的关键。
这三个职能包括：计划、组织和控制。
1. 计划计划是管理的第一步和基础。
在企业管理中，计划涉及设定组织的目标、确定实现这些目标的途径以及制定适当的行动方案。
通过计划，管理者能够提前预测与规划未来的发展方向，帮助企业更好地应对不确定性。
在制定计划时，管理者需要考虑市场环境的变化、企业资源的利用、竞争对手的动向等因素，以制定出符合实际情况的计划。
通过制定明确的目标和策略，企业能够在竞争激烈的市场中保持竞争力，并实现长期发展。
2. 组织组织是指根据计划所确定的目标和任务，将企业各项工作分解为具体的职责和工作任务，并将其分配给适当的人员。
有效的组织能够保证企业内部各项工作有序进行，确保资源的合理利用，提高工作绩效和效率。
在组织中，管理者需要根据员工的能力和技能制定适当的组织结构，确保各部门之间协作顺畅，信息传递畅通。
通过合理的组织安排，管理者能够有效地激发员工的工作动力和创造力，提高整体工作效率和绩效。
3. 控制控制是企业管理的最后一个环节，也是确保企业目标实现的重要环节。
控制是指管理者通过比较实际绩效与计划绩效的差异，及时识别问题，并采取纠正措施以确保企业正常运作和发展。
在控制过程中，管理者需要建立有效的监控机制，了解企业各项活动的实际进展情况，通过数据分析和反馈机制，及时调整计划和资源，以保证企业朝着既定的目标方向前进。
通过有效的控制，管理者可以及时发现问题并解决，避免企业发展中的错误和偏差。
综上所述，计划、组织和控制是企业管理中不可或缺的三大职能。
只有通过科学有效地执行这三大职能，管理者才能确保企业在激烈的市场竞争中稳步前行，实现长期可持续发展。
《管理学》周三多第二版第一章简要笔记
第一单元总论第一章管理活动与管理理论第一节管理活动一、管理的定义（一）外国学者的定义1、早期管理学者玛丽·帕克·福莱特：通过其他人来完成工作的艺术。
2、斯蒂芬·P .罗宾斯和玛丽·库尔塔：管理是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程。
3、帕梅拉·S.路易斯、斯蒂芬·H.古德曼和帕特丽夏·M.范特：管理被定义为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程。
4、沃伦·R .普伦基特和雷蒙德·F .阿特纳：管理者是对资源的使用进行分配和监督的人员。
而管理则是一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并达到目标的活动。
（二）中国学者的定义1、徐国华等：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。
（有三层含义）2、杨文士和张雁：管理是组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
（三）综合定义（教材）1、管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2、对定义的进一步解释：1）管理的载体是组织2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5）管理的目的是为了实现既定的目标3、管理者：组织中从事管理活动的人员。
二、管理的职能（一）有关管理职能的不同观点1、20世纪初，法约尔（Fayol，1916）在《工业管理与一般管理》认为管理的职能有五种：计划、组织、指挥、协调和控制。
2、20世纪50年代中期，美国加州大学洛杉矶分校的孔茨和奥唐内尔（Koonts and O’Donnell，1955）把管理的职能分为以下五种：计划、组织、人员配备、指导和控制。
流程的三大概念：分级、分类、分层
流程的三大概念：分级、分类、分层现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。
等到把布置的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。
看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。
特别是跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄出两个来。
重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。
原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。
所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。
而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。
其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。
比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。
这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。
流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。
这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。
这里先从最简单的流程分级概念说起。
流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。
不同级别的流程之间是有关系的。
比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。
那分类是什么?同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。
他们之间是同一级别的不同分类。
不同的分级之间，可能会采用不同的分类。
比如企业的采购流程，作为企业的主营业务流程，其下可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库、采购付款等子流程，也就是分为五个下级流程。
管理的使命
原则管理大体上源创于西方，文化管理 大体上源创于东方。没有规矩不成方圆，没 有原则的企业将是混乱无序的企业。原则是 管人形体，文化则是管其心智。原则需要人 去执行，执行原则的人，心必须是正的。两 大系列，一“西”一“东”，一刚一柔，一 外一内，刚柔兼济，内外相谐，“东”“西” 结合，才是企业管理的最佳境界。
为了达到以上目的，就需要我们解放思想，打破以前不 科学性管理的条条框框，突破现行各种“新理论”的狂轰 滥炸网，分析总结出一套对本企业行之有效、简单实用的 管理理念，该加强的加强，该丢弃的丢弃，该改进的改进， 做到适度、适合、适用、适时、适可的学习和应用就好。 如果把企业管理比作我们生活中人人天天都离不开、放不 下、毕生追求的一样东西——money的话，企业的管理就是 money，其他都是我们的衣食 住行套用一句老话，有钱 （管理）不是万能！但没 有钱（管理） 是万万不能！
第三层含义：
成效---目的
第三层含义又是 第二层含义的目的。 协调人力、物力 和财力资源是为整 个企业活动更加富 有成效, 这也是管理 活动的根本目的。
综上所述，可总结归纳为以下几点： 目的：高品质、低成本、严守承诺。 分类：行政管理、生产管理、品质管理、成本管 理…等。 步骤：P（计划、策划）、D（实施活动）、C （评价实绩与标准之间的差异）、A（总结调整， 排除差异）管理循环的运行过程。 方法：运用规则、标准、观念、工具，达成管理 目标。
2、管理的作用
从广义上来说：
管理就是追求效率、谋取利润； ◆ 管理就是通过别人做自己想做的事情； ◆ 管理就是决策； ◆ 管理就是根据一个系统所固有的客观规 律，施加影响于这个系统，从而使该系统 呈现一种新状态的过程。
◆
企业发展的根本在于管理，管理的重心在于 管人，管人的精髓在于管心，管心的精髓在于 共同认可的文化。文化是企业发展之魂，儒家 文化是管心的文化，儒家文化应该成为企业发 展的动力文化。 儒家人文主义的管理理论，以尊重人出发， 以人性假设为基础。以道德自律为核心，以阴 阳为其方法论，建立起了科学的管理模式。在 当代管理中正发挥着重大的作用。
《经济法概论》第四章企业法
司资金按协议到位并注册后不再以任何名义把投
入的产品直接或间接地转让给中国大陆的第三方 。其余六家公司保证全部投资资金在协议签字后 两个月内到位。协议还就注册公司的经营管理机 构、利润分配、违约责任等作了约定。如果各发 起人在规定的时间内资金或产品未到位，将被视 为自动退出公司。任何一方在规定的时间内向公 司投入部分资金或产品，将被视为放弃应投入而 未投入到公司资金或产品的股本。公司可以出售 该放弃的股本，并从逾期第一个月算起，每逾期 一个月，违约方缴付其出资额的万分之五的违约 金给守约方。如逾期三个月仍未提交，除累计缴 付应缴出资额的日万分之五的违约金外，守约方 有权终止协议 并要求违约方赔偿损失。
封闭型公司 – 按公司股票是否上市流通：上市公司
非上市公司
实例演练：
某食品集团股份有限公司因某证券公司保定市营业 部拒不履行与其签订的《国债买卖委托协议书》合同义务 事宜，向河北省高级人民法院起诉该营业部和某证券有限 责任公司（住所地山东）。被告某证券有限责任公司提出 管辖权异议，称：保定营业部属于非法人单位，对外无独 立承担民事责任的能力，而且不具备委托理财的业务资格， 从而不应作为本案被告。某证券有限责任公司才是法律上 适格的被告。故请求法院裁定将案件移送适格被告某证券 有限责任公司所在地山东省高级人民法院审理。
根据《公司法》的规定 公司设立失败，
设立费用及债务由公司发起人承担连带责任 。本案中，在运通科技公司设立失败后，设 立发生的费用应当由发起运通科技公司的7家 发起人共同承担。由于运通科技公司的开办 费用实际是由正科公司向网技公司主张返还 150万元开办费用。而正科公司的这一诉讼请 求就引出了以下的问题：150万元中已经花费 的部分是否可以被认定为是与运通科技公司 设立有关的费用而需要由全体发起人来承担？ 正科公司是否能够要求全额返还150万元？
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企业管理定义有三层含义
第一层含义
第一层含义说明了管理采用的措施是计划、组织、控制、激励和领导这五项基本活动。
这五项活动又被称之为管理的五大基本职能。
所谓职能是指人、事物或机构应有的作用。
每个管理者工作时都是在执行这些职能的一个或几个。
1）计划职能包括对将来趋势的预测,根据预测的结果建立目标,然后要制订各种方案、政策以及达到目标的具体步骤,以保证组织目标的实现。
国民经济五年计划、企业的长期发展计划、以及各种作业计划都是计划的典型例子。
2）组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构,该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现;另一方面是指为了实现计划目标进行的组织过程。
比如,要根据某些原则进行分工与协作,要有适当的授权,要建立良好的沟通渠道等等。
组织对完成计划任务具有保证作用。
3）控制职能是与计划职能紧密相关的,它包括制定各种控制标准;检查工作是否按计划进行,是否符合既定的标准;若工作发生偏差要及时发出信号,然后分析偏差产生的原因,纠正偏差或制定新的计划,以确保实现组织目标。
用发射的导弹飞行过程来解释控制职能是一个比较好的例子。
导弹在瞄准飞机发射之后,由于飞机在不断运动,导弹的飞行方向与这个目标将出现偏差，这时导弹中的制导系统就会根据飞机尾部喷气口所发出的热源来调整导弹的飞行方向,直到击中目标。
4）激励职能和领导职能主要涉及的是组织活动中人的问题:要研究人的需要、动机和行为;要对人进行指导、训练和激励,以调动他们的工作积极性；要解决下级之间的各种矛盾；要保证各单位、各部门之间信息渠道畅通无阻等等。
第二层含义
管理定义中的第二层含义是第一层含义的目的,即利用上述措施来协调人力、物力和财力方面的资源。
所谓协调是指同步化与和谐化。
一个组织要有成效,必须使组织中的各个部门、各个单位,直到各个人的活动同步与和谐;组织中人力、物力和财力的配备也同样要同步、和谐。
只有这样才能均衡地达到多元的组织目标。
一个以汽车为其主要产品并且管理良好的企业,它在人力、设备、厂房和资金方面都有一个适当的比例,每个部门、每个单位,以至每个人什么时间做什么,何时完成,送到什么地点,都将有严格的规定,这样才能保证用较低的成本,生产出高质量的汽车。
这就如同一
支配合良好的乐队,尽管大家各奏各的音调,配合起来则是一首美妙的交响曲。
第三层含义
管理定义中的第三层含义又是第二层含义的目的。
协调人力、物力和财力资源是为使整个组织活动更加富有成效，这也是管理活动的根本目的。
编辑本段企业管理发展战略与计划
战略与计划的企业管理发展战略是企业管理发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。
企业管理发展战略指导企业管理发展计划，企业管理发展计划落实企业管理发展战略。
注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。
仅重视计划，尤其是年度计划是对的;但还要围绕年度计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。
计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。
计划必须是基于企业管理发展战略基础上的详细的相对的短期目标，是战略达成的根本保证。
在企业管理发展战略的制订和实施过程中必须紧紧围绕战略的核心
(1)在企业管理发展战略的制订和实施过程中，不管你是战略防御还是战略进攻，其中都会存在重中之重，这是任何事物的必然规律。
抓住了事物的主要矛盾，就抓住了问题的实质，会使问题的解决事半功倍，许多问题应刃而解。
(2)企业管理发展战略的重点，是企业的竞争能力。
企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价，它取决于行业结构和企业相对的市场地位。
企业的核心竞争力，才是企业管理发展战略的实质核心。
核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力。
这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。
核心竞争力可以是特殊技能、诀窍、企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力拟或具体的技能组合。
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