林肯电气公司(国际化教训)

林肯公司假定，它的的制造技能和独特的文化将使它在世界的任何地方取得成功。

这个公司的前任首席执行官描述了这个思想是如何被实践检验的。

林肯电气公司国际扩张中的残酷教训
哈斯汀格斯/文
在1992年7月的最后一个星期五的下午5：01，我接管担任了林肯电气公司的主席兼首席执行官。

我在林肯公司工作了38年，并达到了我职业生涯的顶峰。

但是我的兴奋仅仅持续了24分钟。

下午5：25分，我正在大厅开一个小型会议，我们的首席财务经理司默里克.艾莉斯先生走过来对我说：“我带来一个坏消息。

欧洲部分的经营数据刚得到，实在很糟糕。

他们在6月损失了将近750万美元，这意味着我们将不得不报告第二季度的亏损。

我们将违反我们与银行的协议并拖欠我们的贷款偿还。

”
一个半小时后我驱车回家，我为我了解的一切而痛苦。

我们在美国的主要机构所获得的利润也不足以弥补我们在海外的损失。

我们不得不将1200万美元的亏损记入这个季度。

在这个公司97年的历史上，我们还从未经历过这样巨大的损失。

我可以相象当地报纸的大字标题：“林肯电气公司的新任首席执行官在工作中的最初24分钟。

”这是一个难熬的夜晚，我只睡了很少时间。

事实上，在我能休息之前，我仿佛过了两年。

整个下一个星期，我通过与在欧洲的公司经理和国际人士进行会谈证实了这个重大的危机。

当我问他们能否将生意迅速扭转时，他们很悲观。

因为在欧洲，通常情况下，第三季度是淡季，企业只能停工休假。

他们想象着甚至更坏的结果。

不仅如此，我们的问题在拉美和日本也没有减少的迹象。

我们的财务状况明显地将恶化。

我的脑海已到了12月，那时按计划我们将被期望付给我们美国的工人年终奖金。

尽管经济疲软，我们在美国的机构仍然干得很好。

我们的3000美国工人有可能获得5000万美元的奖金。

如果我们拖欠，我们则无能力支付奖金；如果我们不能支付奖金，整个公司将解散。

为了理解为什么奖金如此重要，你不得不要了解公司的一些情况。

林肯电气由约翰林肯创建于1895年，制造一直是它的心脏和灵魂。

几十年间，公司成为世界上制造弧形焊接产品的主要公司之一。

二次世界大战末，在美国有50多个弧形焊接制造企业相竞争，如今只剩下6家主要的制造企业。

一些大型企业，如通用电气和西屋电气，从他们的最初的生意中撤出，因为林肯销售的是高品质、价格具有竞争力的产品，并有良好的售后服务。

这个公司还生产工业用马达，但弧形焊接产品仍然是主要业务。

1992年，在85300万美元总收入中有超过87%的收入是来自这项业务。

于是，林肯公司在国内的焊机和焊条市场占有40%的份额，其销售构成了企业业务的核心。

这种情况与威斯康新的阿波利顿米乐电气制造公司以机器制造为主要业务的情况相类似。

林肯公司的激励体系，包括支付给每个工人的以他生产的产品数量为基础的奖金用以取代小时的工资或薪水，这是构成公司文化的不可缺少的部分。

这个体系是林肯公司与其他公司的主要区别，并成为哈佛商学院的一个特别研究课题。

据历史记录，公司奖金超过了公司员工每年收入的50%，且这个体系允许员工与世界上的最高工资看齐。

几百个员工可以拿到每年70000——80000美元，有一部分人还可以多拿10000美元。

激励体系始创于1934年，且从那时开始奖金每年发放一次。

对于像我这样在林肯公司被提拔的人（我在1953年从哈佛商学院毕业不久作为销售受训员加入公司）没有支付奖金是不可想象的。

仓促全球化
我们是如何陷入到困境的？是通过快速的国际扩张。

尽管林肯公司在加拿大、澳大利亚和法国拥有制造企业和市场机构已长达40多年，但这三家公司彼此相对独立，并且受到像殖民地一样的对待。

林肯主要是一家美国公司，它的两大工厂一直位于克莱夫兰地区，使我们陷入麻烦的正是最近进入的、最大风险的海外市场。

从80年代初期的美国经济衰退时期，我们就开始谈论海外扩张的问题，并认为我们不必过分依靠本地市场。

但是从1965——1986领导林肯公司的威廉姆.艾瑞格强烈反对这一想法。

1986年，艾瑞格去世，乔治接任。

泰得.威利斯和我被任命为北美机构的总裁。

泰得梦想着林肯公司成为一个全球企业。

他立刻购买了哈里斯.克拉里费克，一个切割设备的制造商，它在意大利和英国有工厂。

在那时，我们也从市场上得到了一个足以引起注意的信息：在瑞典的生产弧型焊接产品的主要制造商ESAB公司突然在美国收购了两家中型制造商，此前它们已经在远东和拉美扩展市场，表现出了全球发展的野心。

我们对ESAB 进军美国市场的进一步担心是，它可以使用其非美国收入购买市场份额。

但是我们不能收购本地的竞争对手，因为反垄断法的原因。

因而，我们决定在欧洲和拉美市场与ESAB竞争。

我们的反应必须是迅速和充分的。

在此后威廉掌权的5年里，我们花了将近3.25亿美元用于扩张，这对于我们公司来说是一个大数目。

我们在日本、委内瑞拉、巴西建立了3个生产基地，并购买了在德国、挪威、英国、荷兰、西班牙、墨西哥的8家工厂。

这些业绩大都是在那些地区经济高峰时期完成的，且花了大价钱。

比如，我们购买的巴塞罗那的一个机构正是在1988年奥林匹克运动会之后，当时的西班牙经济正处于繁荣时期，建筑市场是不可想象的强劲，然而，不到一年，西班牙的经济就跌入低谷。

泰德做决定、负责谈判、获得所有新的外国机构的信息——除了那些在加拿大和墨西哥的机构。

我们的董事会中有15名董事，12名是局内人，这些人都是现在或前任公司经理和公司创始人家族成员。

我们没有实质性的国际经验。

董事会的成员，包括我在内，从没有对泰德提出质询。

我们相信我们过去在美国能取得成功，我们就能在任何地方获得成功。

事实上，当我们考察收购名单中国外公司的制造机构的业绩时，我们发现了通过提供制造技能、设备、激励体系可以降低成本的巨大机会。

我们也知道，我们不能负担从美国出口焊机和焊条等产品。

那过去是，现在仍然是一项致命的业务；运输成本和责任将限制我们保持有竞争力的价格。

但是，我们也做了一些错误的假设，比如，在没有考察我们的想法的时候，我们假设激励体系可以在海外被接受。

但我们发现，欧洲的劳动文化中，他们很敌视按件计酬和奖金体制。

另外，我们得出结论，我们不能向许多欧洲国家出口电弧焊产品，特别是德国，而它是欧洲的主要市场。

我们的分销商连同我们法国和挪威的经理多次告诉我们，他们无法销售在美国设计生产的给欧洲人的产品，因为那里的人们更倾向于买他们自己的产品。

经理们坚持，除非我们买一个已经建好的当地基地，在德国建立一个根据地几乎是不可能的。

不幸的是，我们听进去了并接受了这个忠告，但是在没有检验它们的情况下，就照着做了。

1991年4月，我们完成了最大的收购：德国的Messer Griesheim 公司包括一个生产弧焊机器的工厂，价值高达7000万美元。

在那时，我们相信德国经济保持强劲。

我们没有预料德国再次统一的结果。

政府用于重建东德的大量开销使德国银行提高利率，这和其他一些事件导致了二次大战以来欧洲的最萧条时期。

在Messer收购完成这后，泰德任命约翰.格泽兹为技术副总裁，负责管理欧洲的工厂。

约翰没有国际经验，且不被期望将重点放在销售和市场上。

实际上，一些欧洲的管理层主管不断地直接向泰德汇报。

值得怀疑的，约翰是否很希望接受这个任命，因为他没有将部门迁
去欧洲。

1992年早期，他放弃了任命，回到了Cleveland任我们的研究与开发主管。

事后来看，我意识到约翰的任命反映了一个更大的问题：我们的管理层缺乏足够的国际化技能和很少的从事复杂、分散管理的经验。

我们的经理不知道如何经营外国公司，也不了解外国的文化。

结果，我们不得不依靠我们在外国公司的人员，尽管我们并不认识他们，而他们也不认识我们。

泰德接着转向任命Rolf Jonassen,。

他是一个挪威公司的老板兼前任合伙人，这家公司在挪威、英国和荷兰都有制造厂，是在我们购买Messer Griesheim之前购买的。

Rolf 被任命为我们为经营林肯的欧洲机构刚设立的管理公司的领导。

由于他有经营跨国公司的经验，这看上去像是一个好的选择。

他将直接向泰德汇报。

此时，我在国际领域的关系是很少的。

作为一个总裁，只有位于加拿大和墨西哥的外国机构向我汇报。

在我成为总裁之前，我作为销售副总裁做了15年，而且只限于美国。

作为一个经理和总裁，我确实看到过我们外国机构制作的预算和财务报告。

到1991年，除了那些在加拿大和澳大利亚的公司，其他机构都没有很好执行预算（在我们的法国机构，利润经常不存在，这本来应当成为我们全球扩张的警告）。

在巴西的机构从一开始就是一个陷阱，在德国、日本、墨西哥、委内瑞拉的机构从没赚过钱，剩下的机构在我们购买它们时是有利可图的，尽管它们并不具有世界水准的制造厂，而我们认为，我们的制造技能和体系可以很容易地使它们达到那样的标准。

警告信号
然而，在我成为首席执行官之前的一年多时间，我目睹了一个很有问题的情形。

独立的欧洲业务将呈交很积极的销售目标和预算中的利润目标，但它们不断地达不到目标，且漏洞越来越大。

即使有很多的担忧，似乎仍然没有人就为什么达不到目标或者对漏洞有什么办法拿出对策来。

就此，这些公司经理称：“我们非常积极，但萧条比我们预计的要更严重，我们将降低预算。

”很显然，在他们心中没有急着想办法来扭转下降的销售。

1991年4月，董事会通知我这个重要工作在1992年7月底将交给我。

我对欧洲的焦虑日渐加深，但泰德似乎并不太担忧。

但他的确要我在1991年的晚些时候和1992年初到欧洲做二次短期旅行。

我对管理层对增加收入缺乏关注感到很震惊。

他们似乎对刚刚走出萧条而感到满意。

给定林肯公司的历史，可以理解，泰德主要是从一个制造商的角度考虑公司的市场定位。

他是一个优秀的工程师和制造企业执行官。

担任过林肯总裁的4位我的前任都有工程和制造背景，并且他们都坚定不移地相信只要你能够拥有低成本、高质量的制造部门，你就将自然而然地统治市场。

由于我在销售和市场方面的背景，我知道光有质量和低成本是不够的。

拥有一个像样的制造部门和一个好的产品是一个相当大的优势，但是如果你没有适当的分销渠道、有竞争力的交货时间、与市场的良好关系和能够帮助和理解消费者的人员，你是不会成功的。

泰德主要按照自己的意见进行操作。

一部分原因是由于他的个性，另一部分原因归结为公司的传统。

泰德的前任都是由他们自己掌握大量的权力。

每一件重要的事都会直接向首席执行官汇报。

我们的第二任总裁詹姆斯.佛.林肯，是公司创始人的兄弟和公司从1929年到1965年的领导人。

他曾经写到，一个公司不应该扩展到超过一个人所能掌管和控制的规模。

即使在我们海外扩张之前我们已超越了这个限度，但是这个危机应当使我们认识到，我们已经达到了我们的管理和技术的极限，我们的管理和技术只有在我们还是一个小型而简单的公司时才能很好地为我们服务。

当这一点已开始明确时，泰德将主要的精力集中在通过提高效率和降低成本来改善海外制造组织的竞争力。

我决定把我关注的问题向董事会任命委员会提出。

我提出接班应该加
快，并让我负责欧洲——我将利用我在销售和市场方面的背景来增加收入。

“我们应当改变”我说。

但是出于对泰德的尊重，委员会说：“不，你等到下一年吧。

”
随着1992年经济萧条的来临，欧洲机构开始迅速恶化。

5月和6月的财务报告不理想，利润很少，接着7月坏消息就来了，我们第二季度的重大损失令我们每个人吃惊。

即使是早已经有所担心的我也没有想到会有这个巨大的损失，以致于足以让我们整个公司陷入赤字。

尽管泰德深知，外国机构已陷入危机，他仍继续表面上保持乐观。

他相信凭着林肯公司的不凡的制造技术可以使我们的外国公司走向成功。

1991年10月，泰德极力帮助在欧洲的销售队伍，他派吉姆.克罗森，我们在新英格兰的地区经理，教他们销售和市场技能，这些技能使我们在美国很成功。

但吉姆被他在欧洲的同伴们挫败。

这应该引起了公司在位的CEO的关注。

我们应该支付奖金吗？我们能吗？
林肯一直以来实行一种极为保守的财务制度。

在我们收购之前，我们储备的现金达7000万美元，没有债务。

到1990年，我们用光了全部盈余，背了少量的债务。

在1992年，我们的债务直线上升，几乎达到2.5亿美元，资产负债率为63%。

我们的管理者们，包括我在内，都已意识到林肯将不得不靠借贷来支持收购。

然而，在我们还没有完全考虑清楚时，借贷的事实已给了我们的员工一个重大的文化冲击。

在林肯的大多数员工把任何借贷都看作是轻率的行为，在我们的激励体制下他们的观念已根深蒂固。

自建立了奖金体系起，管理层就向员工解释说它是现金分享的而不是利润分享。

首先我们得用公司的利润去向股东分红利，以及向公司的未来再投资。

只有在满足了这些需要之后，我们才能支付奖金。

如果没有剩余现金，将无法支付奖金。

随着我们将不得不借贷来支持海外扩张变得明确，员工也随之对此予以更大关注，他们能够意识到这种做法对于他们收入的影响。

随着负债水平的提高，他们越来越担心——他们让高级经理认识到这点。

林肯公司对公开的交流有着长期倡导与实践。

任何一个感到有必要直接向首席执行官汇报的员工都能见他，且很多人这样做。

对于林肯的其他管理者也是一样；他们都会敞开大门。

在这个时候，员工个别的或通过29名委员的员工顾问委员会都可以使他们的担心被了解。

“如果我们没有现金，如何能够有现金奖金？”员工重复地问我们的执行官。

担任首席执行官之后，我面临了一个可怕的困境。

我们只能够通过使公司更多地举债来支付奖金，否则我们只能宣布，这儿没有奖金，从而失去员工的信任，因此牺牲公司长期的竞争力。

除了在新被兼并的哈瑞斯.哥罗瑞菲克的员工，我们在美国的员工都有资格获得奖金。

普通工厂的员工在一年里可以依据4方面的表现两次被奖励：他们的工作质量、他们的工作数量、他们的可信赖性和他们的合作精神。

前面的两个指标促进员工尽他们的努力工作。

如果奖励停止，我们很可能陷入混乱；每一个人将失去控制。

后两项指标鼓励员工合作和出点子以帮助其他人。

由于奖金和计件工资，在克里夫兰地区工厂和在整个美国的我们的销售区、分支机构和客户服务中心的员工们的行为如同企业家。

奖金是以业绩为依据支付的，林肯的员工的业绩不仅以高数量和高质量为依据。

人员的旷工率和跳槽率历来都比较低，在1992年旷工率只在1.5%——2%之间，跳槽率是3.5%，包括退休员工但除去新员工（那些被雇90天或更少时间的员工）。

在克里夫兰地区经历几个暴风雪之际，其他大多数工厂已关闭，但在林肯员工仍然工作。

因为我们的体系将人员最好的一面激发出来，他们不需要太多的监督。

在林肯美国地区的主要公司，领班和工人的比率是1：100；在美国的一个典型的工厂，这个比率是1：25；
在一些自由组合的小厂，这个比是1：10。

从少量的督导人员节约出的费用帮助公司支付奖金。

那时，我很清楚地认识到，如果我们要削减奖金，由于我们的生产率下降，我们就不得不雇用更多的员工。

换言之，我们不能通过削减奖金来试图节约经费。

1992年8月的第二个星期，我们放了个假。

公司的副主席哈瑞.卡尔森会见了克莱佛兰的两大银行：国家城市银行和关键银行。

他们想帮助我们。

他们立即同意放松条件，利用大型的银行组织给我们提供高信用额度。

他们甚至许诺帮助我们重新谈一个信用期限。

我们的担忧减轻了，我们将可以支付奖金。

继续在欧洲流血
在同一个星期，我动身去欧洲。

我没有别的选择，即使我缺少在海外的经验，因为公司的其他高层人士也同样缺乏。

与我一同前往的首席财务官（CFO）爱莉斯. 斯莫利克甚至没有护照，我们不得不匆忙在最后一分钟为他办了一个。

在接着的第二月，我一个月去了两趟欧洲，每一次都呆上7——10天。

我的首要任务是在8月要面见所有欧洲的管理人员和他们的销售经理。

我指派他们开发出计划，这个计划是围绕他们业务的详细的销售策略，时间包括1992年第4季度和1993年全年。

计划的目的是在1993年提高利润。

经理们和我们其他的国外公司的经理们都被要求在10月就要递交计划。

10月，我们将沃瑞.司克佛吸引进公司做顾问，他是固特异的前任首席财务执行官。

他有国际金融方面的经验，曾在J.P.Morgan公司供职，这个公司是由10家银行组成的联盟，其中包括国家城市银行和关键银行。

和这两家银行所说的一样，他们挺身而出在其他银行面前强烈地支持我们。

在这个月末，我们报告了第三季度的业绩。

我们每个季度固定的亏损已达到了920万美元。

但是海外机构的业务计划还是按时提出了。

我们给10家银行展示了我们能够解决危机的方案，并在11月与他们谈判。

我们要用2.3亿美元的信用额度来代替现在0.75亿美元的信用额度，我们做到了。

1992年12月4日，我们向我们在美国的员工支付了5210万美元的奖金。

董事会同时同意继续股东的红利以使我们的记录不被破坏。

所有发放的都是借来的钱。

1月，我们了解到我们第四季度的亏损已达到1980万美元，这个数字包括740万美元的海外运作亏损和2390万美元的重组费用。

为了使发展趋好的海外机构更上一层楼，我们决定削毁一批不必要和过时的机器和有问题的存货。

尽管海外机构到年底的时候还没有扭亏，我们仍希望这个扭转方案能够有效。

我们全年的亏损是4580万美元。

在此过程中，Rolf Jonassen退休了。

他在我们购买挪威的公司时已很富有了。

在欧洲的问题已很明显时，他显然已经挣得足够多了。

在1993年初，我提名让克司.克文，焊接技术中心的领导，担任欧洲机构的总裁。

他有扭转制造机构业绩所需要的销售经验和技术技能。

5月，我们同10家银行签订了信用合同。

我们认为，我们跃过了这个峰值。

欧洲的经理向我们保证，最坏的情况已经过去了，他们似乎正在按计划行事。

但是业务计划没有也不可能考虑到欧洲遭受如此惨痛的危机。

计划落空了，1993年第一季度的欧洲市场业绩再度很糟：营运损失达到1440万美元。

再一次，欧洲的经理们仍然过分乐观，而我也过分信任他们。

1993年春，我终于了解到欧洲机构为什么长期无法实现它们的计划和利润目标。

在挪威，管理公司的运作预算是建立在每个公司的单项业务基础上的，预算额度以预测为基础而不是以实际的销售和业务利润为基础。

令我非常震惊的是，为了不断扩大的管理公司拥有操纵预算的权力，它们的经理鼓励业务人员追求乐观的预期而不是实事求是。

5月中旬，我们得到了4月的数据。

它们是灾难性的：欧洲的损失达820万美元，海
外机构的整体损失960万美元。

我们似乎能够确定在我们新的信用额仍将被超出。

一项拯救计划
面对如此情况，我们有两种选择：我们能够通过大量裁员和削减管理层薪水以节约开支，或者我们能够花大力去增加收入和利润。

我从没有认真考虑过第一种选择，我相信裁员会动摇林肯公司的基础。

我们与工人的长期默契保证他们每周至少工作30小时。

裁员和减薪将会导致道德、信任和生产力的丧失。

长期来看，这是坏的经营。

如果员工仅仅是个数字，裁员可能很容易，但是当我走进我们的自助餐厅或走上工厂的楼梯，我认识我们大多数的员工，我熟悉他们的家庭。

我把林肯的员工看作是资源，而不是包袱。

我也不认可这样的观点：对于一家有责任感的公司的惟一义务就是确保具有雇佣能力，而非雇佣关系。

我们在员工身中大量投资，有几十个培训方案。

员工接受培训是为了留下来，而不是准备被解雇。

为了避免裁员，我们求助于在美国的员工。

我向董事会提出了一个21点的方案，要求我们美国的工厂大幅度地增加产量和强化推销以度过难关。

这个方案要求美国公司将税前、支付奖金前的利润提高到5200万美元，而不是原来预算的3900万美元。

我许诺一旦方案得到实施，我将移驻欧洲努力减少亏损。

董事会非常充满信心地认可了这个方案和我的提议。

6月，我对我们美国的员工发表讲话说：“我们能够做其他公司已经做的事并缩小规模，但我们不准备那么做。

我们将使美国公司赚足够多的利润以弥补海外的损失，保持履行银行合同，然后再向银行借钱用于支付每年12月的奖金。

我们将通过增加上限，而不是减小规模和损伤我们员工的利益来达到这个目的。

”
我们的经理在一个小型会议上向高级职员解释了公司目前的处境和实施方案。

我们向员工顾问委员会解释了这个方案，并且将会议上的内容散布在全工厂。

我们制作了录相给员工复制下来带回家与家人一同观看。

在录相中，我非常直率。

管理不善和严重的衰退是造成灾难性的海外扩张的原因。

“我们吹嘘这个做法，”我说，“现在我们需要你使公司摆脱困境。

如果我们违反合同，银行将不会再贷给我们款。

如果它们不借钱给我们，12月我们将没有奖金。

”这番言语不仅仅是为了唤起对公司的忠实，也是为了唤起被James F.Lincoln 所描述的“理智的自私”。

我们然后召集了35个地区的销售经理，他们被告知我们正在努力提高产量，希望他们能够跟上步调做好销售；我们还办了一个财务方面的讲座，以使员工能够理解没有钱被隐藏起来，让他们清楚地认识到美国公司需要挣多少钱才能能够支付奖金。

这个毫无保留的沟通努力是非常关键的，因为我们需要每一个人的完全接受。

谣言已经在工厂中造成了焦虑和恐惧。

我们需要给员工一个关于公司问题的清楚的认识，以使他们知道我们有一个反攻方案。

这个方案要求我们的美国公司每天将利润从180万美元提高到210万美元。

对于仍然很疲软的美国经济来说，这是一个很高的目标。

一些员工说：“这很愚蠢。

我们将加快工作速度，但到12月我们将每周只工作30小时。

”但我对完成销售指标充满信心，并且知道他们能够销售我们生产的任何东西。

更大的挑战是增加产量，我们现在已利用了生产能力的75%——80%。

这个方案意味着利用率要超过100%。

我们马上着手行动，工厂的管理者们被要求消除他们可能发现的每一个障碍。

他们负责消除的主要障碍是人员的短缺，所以我们立即开始雇佣新的员工。

然而，新员工需要培训。

某些设备可能需要员工2——3年才能学会如何适当地操作。

有一点越来越明显，即如果考虑假期和8月传统的两周休假期，我们将无法生产足够的产量以达到销售目标。