(完整版)工作分析1.组织理论和组织结构设计
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❖ 通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统 计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。
❖ 美国的管理学家E·戴尔曾调查了100家大型企业，其高层经理 的管理幅度从1人到24人不等，中位数在8～9人，另一次在41家 中型企业作相同的调查，中位数是6～7人。
❖ 统计方法简便易行，但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的 具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。
典型观点
❖ 伯纳德的组织协作体系理论：协作的意愿、共同目标 、信息沟通；管理人员的信息优势
❖ 梅奥的人际关系理论：社会人；非正式组织 ❖ 马斯洛需要层次理论 ❖ 赫兹伯格双因素理论 ❖ 麦克格雷X-Y理论 ❖ 共同点：强调人
组织理论演变（现代组织理论）
❖ 系统论观点：开放系统 ❖ 目标决定成分及其联系
得出各组理论上之控制
幅
度
比较各组实际之 SOC 与 理 论 上 之 SOC
各组合理之 SOC 设定
NO
是否
YES
Biblioteka Baidu
有重大
差异？
1、解释重大差异之原因 （例：是否有隐藏的 管理者？）
2、建议调整实际之 SOC （例：增设管理者人 数）
❖ 评定某单位在各项因素上的得分（即监督指数得分）加总后再 对照下表，可得出该单位管理者的控制幅度。
监督指数
建议控制幅度
37-39
4-5
34-36
4-6
31-33
5-7
28-30
6-8
25-27
7-9
22-24
8-10
19-21
9-11
列举影响 SOC 之因素
（SOC 评量表）
以 SOC 量表评估，求出 各组适当之监督指数
系统
成分/子系统 相互关联 功能和目标
组织
组织结构，流程，责权体系；岗 位/部门
命令链、工作流程、沟通等有意 识的协调
盈利、社会责任等明确的目标导 向
何谓组织
❖ 从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互 联系起来的系统
❖ 从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互 相协作结合而成的集体或团体
❖ 纵向组织结构设计：确定企业应设计多少管理层次以及这些层 次之间的相互关系。内容：包括管理幅度的设计方法、管理层 次的设计方法、集权与分权的设计
❖ 横向组织结构设计：包括部门设计和横向协调设计。部门设计 ：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的 分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些 管理业务所必需的管理职权。横向协调设计：将各个组成部分 连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配 合、紧密协作。
组织结构设计在战略、组织与人力资源管理中的地位
纵向组织结构设计
❖ 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。 ❖ 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理
组织的各个组织等级。
管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关 系，其中起主导作用的是管理幅度。
确定管理幅度的几种简单方法
❖ 经验统计法
典型观点
❖ 决策学派：赫伯特·西蒙等人；集权（集中经营）vs 分权（分散经营）：子系统的相对独立性vs整个系 统的完整与协调
❖ 经验主义学派：目标管理MBO
❖ 系统管理学派
❖ 权变学派：环境变动，目标变动；组织活动不断调整 ，趋近目标
❖ 新组织学派
组织结构设计
❖ 组织结构是指组织中各有机组成因素之间关系的一种模式，也 称为组织中的各因素相互联结的框架（构架）。
3.部属工作内容的复杂性
(1)单纯且重复
（是否多样化或具有标准作业模式） (2)例行工作偏多
(3)例行与非例行 (4)工作富变化且较无固定模式
(5)极富变化且复杂
❖ 影响SOC的因素, 比重不同： (1)部属功能的一致性：指数为1,2,3,4,5 (3)部属工作内容的复杂性：指数为2,4,6,8,10 (4)部属所需指导控制的程度：指数为3,6,9,12,15
❖ 韦伯的官僚行政组织理论：等级化、制度化、专（职 ）业化
❖ 共同特点：非人
组织理论演变（行为组织理论）
❖ 个体服从集体→交换回报 ❖ 制度的法定权力→影响力 ❖ 强调统一目标，统一精神→协调、协作 ❖ 静态、机械→时间约束、动态变化，人机配合 ❖ 正式组织→非正式组织 ❖ 理性、效率→情感、关系
典型观点
❖ 泰勒等人的科学管理思想：职能工长；例外原则
❖ 法约尔的行政管理理论：14条管理原则；组织职能 ：设计组织结构、制定相互关系和行为规范的规章制 度；跳板原则：在一定条件下，允许跨越权力线而直接进行的横
向沟通，可以克服由于统一指挥而产生的信息传递延误。若两者无法 协调，再报告上级，由上级协调（即越级上报）。旨在保持命令统一 的情况下，迅速而及时地解决一般事务，从而使组织最上层得以从繁 杂的事务中摆脱出来，专注于一些重大问题。
❖ 组织结构设计包括职能设计、纵向组织结构设计、横向组织结 构设计等内容
❖ 它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终 影响企业组织效能的发挥。
❖ 职能设计：对企业的管理业务进行总体设计，确定各项经营管 理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管 理职务和岗位的具体业务工作
❖ SOC量表法
❖ 控制幅度（Span Of Control，SOC）是指每一位管理者直接管 理的部属人数。
❖ 不同的部门，由于工作特性等差异，每位管理者理想的控制幅 度也不同。
❖ 影响控制幅度大小的主要因素有部属功能的一致性、部属工作 位置的紧密性、部属工作内容的复杂程度，部属所需指导与控 制的程度、部属与他人工作协调的密度、部属规划范围及复杂 程度等
❖ SOC量表
评估尺度
1.部属职位功能是否一致?
(1)完全一致 (2)相当一致
（工作性质,形态的类似程度） (3)部分一致 (4)一致偏低
(5)几乎无一致性
2.部属工作场所的紧密性
(1)几乎均同处工作 (2)大半时间在同处工作 (3)部分时间在同处工作 (4)工作处所颇分散 (5)工作处所相距甚远，见面不易
❖ 在现代社会生活中，组织是人们按照一定的目的、任 务和形式编制起来的社会集团
❖ 具有明确目标导向和精心设计的结构、有意识协调的 活动系统，同时又同外部环境保持密切联系的社会实 体
组织理论演变（古典组织理论）
❖ 劳动分工（亚当·斯密，《国富论》） ❖ 责权分配 ❖ 层级管理 ❖ 规章制度 ❖ 协调 ❖ 目标分解
❖ 美国的管理学家E·戴尔曾调查了100家大型企业，其高层经理 的管理幅度从1人到24人不等，中位数在8～9人，另一次在41家 中型企业作相同的调查，中位数是6～7人。
❖ 统计方法简便易行，但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的 具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。
典型观点
❖ 伯纳德的组织协作体系理论：协作的意愿、共同目标 、信息沟通；管理人员的信息优势
❖ 梅奥的人际关系理论：社会人；非正式组织 ❖ 马斯洛需要层次理论 ❖ 赫兹伯格双因素理论 ❖ 麦克格雷X-Y理论 ❖ 共同点：强调人
组织理论演变（现代组织理论）
❖ 系统论观点：开放系统 ❖ 目标决定成分及其联系
得出各组理论上之控制
幅
度
比较各组实际之 SOC 与 理 论 上 之 SOC
各组合理之 SOC 设定
NO
是否
YES
Biblioteka Baidu
有重大
差异？
1、解释重大差异之原因 （例：是否有隐藏的 管理者？）
2、建议调整实际之 SOC （例：增设管理者人 数）
❖ 评定某单位在各项因素上的得分（即监督指数得分）加总后再 对照下表，可得出该单位管理者的控制幅度。
监督指数
建议控制幅度
37-39
4-5
34-36
4-6
31-33
5-7
28-30
6-8
25-27
7-9
22-24
8-10
19-21
9-11
列举影响 SOC 之因素
（SOC 评量表）
以 SOC 量表评估，求出 各组适当之监督指数
系统
成分/子系统 相互关联 功能和目标
组织
组织结构，流程，责权体系；岗 位/部门
命令链、工作流程、沟通等有意 识的协调
盈利、社会责任等明确的目标导 向
何谓组织
❖ 从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互 联系起来的系统
❖ 从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互 相协作结合而成的集体或团体
❖ 纵向组织结构设计：确定企业应设计多少管理层次以及这些层 次之间的相互关系。内容：包括管理幅度的设计方法、管理层 次的设计方法、集权与分权的设计
❖ 横向组织结构设计：包括部门设计和横向协调设计。部门设计 ：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的 分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些 管理业务所必需的管理职权。横向协调设计：将各个组成部分 连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配 合、紧密协作。
组织结构设计在战略、组织与人力资源管理中的地位
纵向组织结构设计
❖ 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。 ❖ 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理
组织的各个组织等级。
管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关 系，其中起主导作用的是管理幅度。
确定管理幅度的几种简单方法
❖ 经验统计法
典型观点
❖ 决策学派：赫伯特·西蒙等人；集权（集中经营）vs 分权（分散经营）：子系统的相对独立性vs整个系 统的完整与协调
❖ 经验主义学派：目标管理MBO
❖ 系统管理学派
❖ 权变学派：环境变动，目标变动；组织活动不断调整 ，趋近目标
❖ 新组织学派
组织结构设计
❖ 组织结构是指组织中各有机组成因素之间关系的一种模式，也 称为组织中的各因素相互联结的框架（构架）。
3.部属工作内容的复杂性
(1)单纯且重复
（是否多样化或具有标准作业模式） (2)例行工作偏多
(3)例行与非例行 (4)工作富变化且较无固定模式
(5)极富变化且复杂
❖ 影响SOC的因素, 比重不同： (1)部属功能的一致性：指数为1,2,3,4,5 (3)部属工作内容的复杂性：指数为2,4,6,8,10 (4)部属所需指导控制的程度：指数为3,6,9,12,15
❖ 韦伯的官僚行政组织理论：等级化、制度化、专（职 ）业化
❖ 共同特点：非人
组织理论演变（行为组织理论）
❖ 个体服从集体→交换回报 ❖ 制度的法定权力→影响力 ❖ 强调统一目标，统一精神→协调、协作 ❖ 静态、机械→时间约束、动态变化，人机配合 ❖ 正式组织→非正式组织 ❖ 理性、效率→情感、关系
典型观点
❖ 泰勒等人的科学管理思想：职能工长；例外原则
❖ 法约尔的行政管理理论：14条管理原则；组织职能 ：设计组织结构、制定相互关系和行为规范的规章制 度；跳板原则：在一定条件下，允许跨越权力线而直接进行的横
向沟通，可以克服由于统一指挥而产生的信息传递延误。若两者无法 协调，再报告上级，由上级协调（即越级上报）。旨在保持命令统一 的情况下，迅速而及时地解决一般事务，从而使组织最上层得以从繁 杂的事务中摆脱出来，专注于一些重大问题。
❖ 组织结构设计包括职能设计、纵向组织结构设计、横向组织结 构设计等内容
❖ 它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终 影响企业组织效能的发挥。
❖ 职能设计：对企业的管理业务进行总体设计，确定各项经营管 理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管 理职务和岗位的具体业务工作
❖ SOC量表法
❖ 控制幅度（Span Of Control，SOC）是指每一位管理者直接管 理的部属人数。
❖ 不同的部门，由于工作特性等差异，每位管理者理想的控制幅 度也不同。
❖ 影响控制幅度大小的主要因素有部属功能的一致性、部属工作 位置的紧密性、部属工作内容的复杂程度，部属所需指导与控 制的程度、部属与他人工作协调的密度、部属规划范围及复杂 程度等
❖ SOC量表
评估尺度
1.部属职位功能是否一致?
(1)完全一致 (2)相当一致
（工作性质,形态的类似程度） (3)部分一致 (4)一致偏低
(5)几乎无一致性
2.部属工作场所的紧密性
(1)几乎均同处工作 (2)大半时间在同处工作 (3)部分时间在同处工作 (4)工作处所颇分散 (5)工作处所相距甚远，见面不易
❖ 在现代社会生活中，组织是人们按照一定的目的、任 务和形式编制起来的社会集团
❖ 具有明确目标导向和精心设计的结构、有意识协调的 活动系统，同时又同外部环境保持密切联系的社会实 体
组织理论演变（古典组织理论）
❖ 劳动分工（亚当·斯密，《国富论》） ❖ 责权分配 ❖ 层级管理 ❖ 规章制度 ❖ 协调 ❖ 目标分解