优化护理流程 提高护理质量

优化护理流程提高护理质量

发表时间：2011-02-18T10:53:25.200Z 来源：《中外健康文摘》2010年12月第34期供稿作者：董梅李国红[导读] 重新整合护理服务资源，从患者、竞争、市场变化的顺应性上对服务流程、组织管理经营、文化等进行彻底变革董梅李国红（山东省滨州市人民医院山东滨州 256610）【中图分类号】R472 【文献标识码】B 【文章编号】1672-5085（2010）34-0318-03

【摘要】优化护理流程即护理流程再造，是对原有护理工作流程的薄弱、隐患、不切合实际的环节业务进行流程再造，护理流程再造包括护理业务流程的优化、组织结构的调整、人力资源的重新配置及护理文化的重塑；护理流程再造支撑着医院核心竞争力，改变护理管理者的观念，改进护理人员整体服务意识，提高护理工作效率，提升病人满意度，降低成本从而推动医院发展。【关键词】护理流程再造医院发展护理服务质量医院要发展，质量是关键，护理服务质量在医院发展过程中起了举足轻重的作用，如何提高护理服务质量，是护理管理的核心同题，也是医院发展的奠基石。重新整合护理服务资源，从患者、竞争、市场变化的顺应性上对服务流程、组织管理经营、文化等进行彻底变革。探索流程再造对、医院发展的推动，从而说明护理流程再造是医院生存和发展的需要，持续流程改造，才能保持医院的核心竞争力，促进医院的发展。

1 护理流程再造的概念

护理业务流程再造是对原有护理工作流程的薄弱、隐患、不切合实际的环节实施流程再造；通过对原业务环节的整合、删减、重组、改建，改造后的工作流程，其最大的特色是将原本因分工而分割的工作流程，再度整合、或是压缩成一个完整的任务，形成以提高整体护理效益，减少意外为核心的护理流程[1]。总的来说，护理流程再造峰持以“患者”为中心和以服务质量为核心的指导思想。遵循规范一创新一再规范一再创新的管理思路，用“扬弃”的观点，改进和推动护理专业的发展，推进医院的腾飞。

2 进行护理流程再造原因

目前现有的护理流程存在的问题来源于过分专业化、职能化的分工，其直接影响了医疗服务的连续性和协调性，以劳动分工和工作专门化为依据，虽然在一定程度上提高了效率，但过分运用则使医疗护理服务的连续性和协调性受到影响；一个护理过程往往经过若干个环节的处理，整个过程的时间长、成本高、直接导致医院的人力资源的匮乏，工作效率的降低，使得医院的经营活动在多变的医疗市场中处于被动地位。具体到细节来说，首先是流程流于形式、不完善和缺乏人性化；过于繁琐、实用性不强；缺乏相关知识及流程内容混淆不清。其次，专业化部门不能对患者全面负责，造成工作流程的割裂和破碎，各个护理单元按职能划分，每个单元只关心本单元的工作，并以达到管理部门的标准为准，而并未真正将患者的利益放在首位，并导致系统化的整体护理模式难以实施。所以护理流程再造应当被提上医院改革的日程[2]。

3 怎样进行护理流程再造 3.1 护理流程再造的目标

流程设计应充分集思广义，充分考虑设定的目标，以及流程设计所必须达到的输出要求，将目标和一些想法、通过护理流程加以实现，同时考虑到医院实际情况，设计出与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置、医院文化方面的保证体系。只有以流程改进为核心，形成系统的护理流程再造方案，才能达到预期的四大目标：一是简化、整合护理业务流程，由专人提供整体护理，提高运作效率；二是挖掘人的潜能，降低服务成本；三是满足患者需要，提高满意度；四是保持竞争优势，取得合理效益。

3.2 护理流程的四大要素

进行护理流程再造必须了解流程过程中的四大要素：(1)人，即护理活动的执行者护士；(2)活动，护士在流程中做了什么。如何去做；

(3)护理活动的连接方式，起点、终点，串联并联与交叉，还有反馈结构；(4)护理活动的技术方式，是否使用护理高新技术和计算机。流程效果取决于流程设计。合格的执行人员与适合的运行环境[3]。

3.3 护理流程再造的设计与实施

护理流程再造是一个发现、学习、设计、实践、再设计、完善、考核的过程。

3.3.1 发现一学习阶段。护理服务要变革、要持续发展，只有借鉴流程再造的管理模型，以服务患者为流程中心，重新设计简便、快捷、安全的护理服务。此阶段的工作不仅需要明确护理业务流程再造的内涵及意义，明确流程的起点与终点，以及再造完成后应达到的目标；更需要医院管理者的支持与参与，将再造工程推向全体护理人员。

3.3.2 设计一实践一重新设计阶段。对于现有业务流程，进行深入之调查，围绕现有的常见护理操作流程，进行初步改造，取消繁琐环节，重新设计护理业务流程。新的护理业务流程可兼容多样、连续性工作，水平式的压缩原有业务流程，使其更简单化；再则。提高护理人员工作中的自主权，取消不必要的层层上报，垂直地压缩业务流程成为节省时间、降低成本、改善服务、提高客户满意的新流程。例如常见的危重病人的搬运这项操作，护士均能按原有的操作流程完成，但是操作起来具体的手法及细节各有不同，解释工作做得不到位，患者的舒适度会有很大的不同，家属也对操作者产生疑惑。这就是流程中的瓶颈，从这几方面着手，设计出新的流程弥补这些不足，提高患者及家属的满意度。

3.3.3 实施完善阶段。再造后的业务流程，不需要经由一个部门接一个部门的接力传递，其一切作业步骤完全视实际状况而定，并加以弹性调整，这样的作业方式，打破传统连续的业务流程，大幅度提高作业效率，促成这些成果的最主要两点因素为：(1)许多工作都能同时进行，不需等前项步骤完成，才能执行任务；(2)前后工作具有一贯性，可缩短护理服务的时间。更重要的是护理流程再造的实施阶段是推展这项目的重要关键。因此制定的各种护理业务“流程图”，并在病区推广，可以使各班护士一目了然地熟悉自己职责范围内的业务流程。例如专科护士掌握各种常规护理技术操作流程、危重病人抢救流程，病人健康教育流程；危重病人抢救流程、应急预案流程等。此外，护理信息系统的建立与管理可以进一步地推动和完善新的护理流程。

3.3.4 检查考核阶段。此阶段包含“新流程的绩效评估”及“品质完善”两大重点。流程绩效评估即针对设定的再造目标评估，监测新的流程是否结合全面品质管理进而达到了预期持续改善的目标。例如：为了检查考核新流程的实施效果，在初期护理部层面应组织进行月、季检查考核；科室层面则应利用晨会时间每周l～2次，每次考核2个流程，经过一段时间，建立起定期的考核评估机制。

4 组织结构的再造