浅析中国建设银行绩效考核制度

浅析中国建设银行绩效考核制度

经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，正在受到国内商业银行的重视，各家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入和实务运作作为改革的一项核心工作。经济资本能够以推测的数值直观而比较准确地反映银行承担风险和覆盖风险的能力，能够通过经济增加值(EVA)以及风险调整资本收益率(RAROC)等量化指标反映银行不同机构

部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力。因此，经济资本不仅是银行科学风险管理体系的基础，更在绩效评价和考核体系中发挥着核心作用。我国商业银行已初步搭建了绩效考核体制架构，在实际操作上因各行情况不同而各具特色。

（一）从单一、分散的规模考核逐步转向综合经营考核随着绩效考核对银行业绩的提升作用日益显现，商业银行对绩效考核工作越显重视，考核内容也从最初单纯的存贷款规模、年末利润指标达成率等简单目标或者时点效应，发展到以利润考核为核心、以资产质量为刚性指标，兼顾业务发展计划完成率的综合经营考核。

（二）突出量化考核，由定性考核为主向定量考核为主转变商业银行现行的绩效考核主要是以经营目标为考核内容，即目标管理法，其特点是进一步量化、细化对经营单位及营销团队和人员的考核，将原先以定性判断为主的工作内容寓于指标之中，以量化的形式设定考核指标，按照设定的标准进行加（扣）分，按指标权重计算实际得分，根据得分情况分配绩效。（三）开始建立质量型绩效考核机制商业绩效考核机制正处在外延式数量型管理向内涵式质量型管理的转变过程之中。尽管目前仍对存贷规模进行考核，但考核指标已由过去的时点余额转向日均存贷款余额、增长率（额）、贡献度及市场份额等相对指标。考核指标体系则转变为效益（利润总额、中间业务收入及占比、费用控制等）、质量（不良贷款余额、不良资产现金清收等）、业务规模（各类存贷款、发卡量等）的均衡考核，并且效益类指标权重断上升，形成了以效益为中心的绩效考核机制。商业银行在绩效考核机制上的转变，在一定程度上折射出银行的经营理念：一是资产质量理念。对资产质量指标的日益注重，是近年来商业银行绩效考核机制的重要转变之一。首先，突出了资产质量在整个考核体系中所占的权重；其次，资产质量指标不断细化，由单纯强调“双降”发展到考核现金清收率、表内外抵债资产变现及风险资本总量等。资产质量理念的强化有助于引导商业银行注重风险防范，增强经营活动的安全稳健性。

二是结构调整理念。为调整收入结构，转变盈利模式，商业银行在效益类指标中加大了对中间业务收入的考核，同时为促进业务均衡发展，近年来商业银行正不断加大零售业务考核的比重。

三是资本约束理念。近年来，商业银行的绩效考核除了继续对风险资产总量进行考核外，已开始引入资本约束理念，对利润的计算按资本收费后的来考核，这就要求业务发展服从于

经济资本的增量预算，由此强化了经济资本对风险资产总量的约束，有利于抑制规模的盲目扩张，为银行向集约化经营转变奠定理念基础。

二、我国绩效考核机制存在的缺陷

（一）理念缺陷—忽视管理效率和管理质量

商业银行绩效考核机制的理念缺陷主要体现在忽视管理质量和管理效率，导致规模扩张盲目、约束弱化、激励扭曲等问题。1、经营理念仍停留在“向规模要效益”上导致规模盲目扩张。长期以来，不少商业银行在绩效改革方面存在一个认识上的误区，认为由存贷款规模考核转向利润考核，就是由粗放经营转向集约化经营。事实上，集约化经营的标志是银行能够不断提高投入产出比率，保持较高整体运营效率；而利润是一个规模化指标，是对经营业绩的简单衡量，并不能体现银行的经营效率。由于银行经营风险的潜伏性和滞后性，如果银行绩效考核追求的只是单纯的当年利润总额，只要账面贷款收益大于存款成本与营业费用之和，银行就可以通过存贷款规模的扩张实现当年利润的增长。如信贷结构中银行中长期贷款所占比例超过50％，贷款风险的暴露有可能是几年甚至十几年以后的事情。因此单纯的利润考核并不能代表银行已转向集约化经营，只有当银行经营管理保持较低营业费用率，并对利润进行有效风险调整及充分拨备后，追求利润才是真正转向集约化经营。由此可见，商业银行目前的绩效考核仍停留在“向规模要效益”的阶段，尚未树立“向管理要效益”的经营理念。具体表现在两方面：一是绩效考核中缺乏成本费用控制理念；二是绩效考核中缺乏风险补偿理念，表现在业绩激励上“当期兑现”，导致“利益即期回报，风险隐患留行”，这种责权利的不对称诱使经营人员为完成考核任务获得奖励而不顾经营风险，采取短期化手段，将直接制约银行的可持续发展。

2、内控管理考核滞后，导致约束弱化问题突出。内控管理考核的严重滞后使得银行不同部门间难以发挥有效制衡，致使短期化经营、违规经营及不正当竞争现象难以被及时纠正。约束弱化问题突出表现在三方面：一是重经营业绩、轻内控管理的倾向比较突出。考核内容仅为笼统的内控管理、重大违规以及服务质量等，考核指标的细化和量化不够。二是考核方法上重事后惩罚，轻事前和事中考核。三是层级考核与组织架构不相容，被考核机构的内在制衡机制难以发挥作用。

3、单一、短期化的激励方式，导致激励过度与激励不足并存。从人力资源角度讲，绩效考核结果的合理运用应与人力资源管理的其它几个板块，如薪酬管理体系、任职资格体系、潜能评价体系、教育培训体系等紧密结合。但目前不少商业银行绩效考核结果运用相对孤立、片面，尚未从人力资源管理的角度合理运用其考核结果，只是将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入简单挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励，约束手段变成单纯的奖金扣减，导致短期激励过度、长期激励不足，营销人员激励过度、管理人员激励不足等问题。

4、考核指标以财务指标为主导，不能体现和引导未来绩效。目前大部分商业银行的绩效评价仍主要依赖于传统的财务评价。尽管近两年来考核指标不断完善，形成了以效益、质量和

规模为主的财务指标体系，但尚未能建立起包括内部运营指标、客户指标和员工发展指标在内的完整的绩效考核指标体系，无法弥补财务指标的“滞后性”，不能体现和引导未来绩效。（二）体制缺陷—管理体制严重滞后

1、公司治理结构不完善，缺乏明确清晰的发展战略。绩效考核机制作为银行战略实施的管理系统，从年初的目标设定、发展计划讨论，到年中的绩效评估及年底的综合考评和奖励，都需围绕银行发展战略展开。但目前不少商业银行的绩效考核还没有明确清晰的发展战略指导，对关系银行长远发展的战略、理念、组织架构及目标客户定位等关键性因素还不够清晰和重视。随着银行业竞争的加剧，这种短期化经营问题对商业银行长远发展的制约效应日益显现，致使绩效考核的战略驱动及引导作用无从发挥，丧失了绩效考核的战略实施目的。

2、采取自上而下的目标考核，考核指标设定不合理。不少商业银行绩效考核机制仍沿用传统的计划决策机制，采取总、分、支行自上而下逐级进行目标考核的办法，下级机构只能被动地接受上级机构考核。绩效考核指标主要采用指令性指标的方式。各行为完成考核指标，充分体现业绩，往往分解指标层层加码，致使基层经营单位“唯指标为上”，无暇顾及管理质量和效率。

3、为考核而考核，缺乏绩效诊断、辅导与反馈。完善的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈几个环节，并且重视员工的全过程参与。员工作为绩效考核机制的对象和载体，其对考核目标的理解和认同将直接影响到绩效考核的有效性。当前，大部分商业银行普遍存在“为考核而考核”的现象，忽视员工参与，更谈不上对员工进行绩效诊断、辅导与反馈。这种以数字论英雄的考核办法，重数字、轻行为，重结果、轻过程，无法提高银行长远绩效，不利于员工能力的开发，挫伤了相当一部分员工的积极性和职业归属感。

三、完善我国商业银行绩效考核机制的建议

(一) 正视绩效考核中存在的理念缺陷和体制缺陷，逐步建立符合现代商业银行经营要求的绩效管理体系

1、一是改变单纯追求规模、利润的经营理念，适当增加非财务指标，完善绩效考核内容。同时加强发展战略研究，通过对银行优、劣势的分析，明确银行的战略定位和目标市场，形成中长期发展战略，实现差异化竞争与结构调整，提高银行经营业绩和经营稳定性；二是从战略发展高度研究银行组织结构再造，积极推动机构扁平化和业务垂直化、集约化管理，整合业务流程和管理流程，加强业务条线的垂直考核；三是建立以科学的内部定价系统、内部转移成本分析系统为基础的经营决策体系和管理信息系统，为绩效考核机制提供科学依据和系统基础。

2、建立完备的绩效管理体系，取代现有绩效考核制度，并逐步改进决策机制，树立以人为本的管理文化和严格的内控理念。一是决策体系实现自上而下与自下而上有机结合，推行全面预算管理，强化绩效计划的科学性、权威性和合理性，使绩效考核基础由计划为主转向以预算为主，增强分支机构的“自我控

制”。二是强化绩效的诊断、辅导与反馈，转变以往“管理者中心型”的计划控制文化，建立科学的“双向沟通型”管理文化，加强对行为软目标管理和过程管理；三是改革完善对内控管理的考核，进一步细化、量化内控管理职责，强化事前预防和事中监控，实现风险控制环节的前移。

3、树立成本费用控制理念，完善成本费用考核，控制环节的前移。二是重视成本费用控制问题，加大效率比率的系统内比较和同业比较。最终从机制上克服不计成本的盲目规模扩张，以及由此衍生出来的不正当竞争问题。

4、完善经济增加值的考核和管理。经济增加值是绩效考核体制的核心，在权重设置上应充分体现这一要求。在细化经济资本占用系数的基础上，应改变单一资本成本率的做法，研究不同区域、行业、产品的风险特性，并根据银行的战略需要设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献，使绩效评价和考核管理更为科学。

5、逐步建立绩效考核的战略导向。强调商业银行制定的发展战略能够引导各级机构和个人在不同考

核期的工作目标，使绩效考核成为连接银行长期发展与短期经营管理的关键因子。因此，有必要改变目前战略实施与绩效考核相互脱节的局面，银行的战略应具体转化为相应时期各个层面的工作任务，并依据实际情况作出调整。

6、纠正激励约束不相容问题，科学、合理地运用绩效考核结果，完善激励约束机制。一是采取多形式、多层次的员工激励方式，实现中长短期激励的结合。建立以资本约束、成本费用控制、资产质量为核心的三位一体的风险管理长效机制。一是要细化并严格执和监管力度。建立合理有效的薪酬管理体系，适时引进奖金延后支付、股票期权、员工持股等激励方式；加强岗位分析与评价，设置专业职位体系，完善任职资格体系。二是多渠道进行考核，确保信息传递渠道畅通，分析及时、准确。三是强化约束纠偏机制，形成职业道德约束和合规经营意识，建立自上而下和自下而上的双向约束机制，扩大对被考核对象的受约束面。

（二）建立外部监管机制，有效发挥监管导向作用，引导和督促各经营机构树立科学发展观，强化“向管理要效益”的管理理念1、注重发挥监管的导向作用。一方面，在非现场稽核、风险评级中重视对绩效考核机制的分析和评价，督促建立科学的绩效管理体系；另一方面，在现场稽核检查中将绩效管理机制作为内部管理监管的重要内容，加强对业务费用管理和监控制度以及业务费用支出的检查，督促严格执行财务会计制度，完善业务费用管理和监控制度，建立以资本约束和成本费用控制为“双轮驱动”的理性发展机制，抑制盲目规模扩张和非理性竞争行为。同时，强化对风险调整后资本回报率、贷款五级分类以及足额拨备的管理。

2、建立全方位的长期约束机制。加强责任问责制监管力度。

积极培育以经济资本为核心的风险管理文化，提高改革后的绩效考核体制的执行力，经

济资本以及经济增加值等先进理念和管理方法的运用必然会对原有体制形成巨大冲击，打破原有的利益分配关系，引起相关部门和机构人员的不适并可能削弱其执行效果。因此，必须通过广泛、深入的培训和理念传播，在全行树立以经济资本为核心的现代商业银行风险管理文化和效益观，按照原则性与灵活性相结合的要求协调改革和利益调整中出现的各种矛盾，逐步提高绩效考核管理的质量和执行效果。