第7章 项目的风险管理
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7.7 项目风险管理工具
7.2 项目风险识别
项目风险识别
项目风险：造成项目达不到预期目标甚至 失败的可能性。
IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的 项目成本超出预算。 《财富》公布超过80%的负责人对企业业务流程再造（BPR ）的工作感到失望。
认识项目风险的来源
项目风险识别的来源 1、与产品有关的来源 2、项目其他计划的来源 3、历史记录来源
如果把风险防范和风险管理，看成是实质上类 似于一种“保险”的活动，我们就会以一种比 较平和的心态，来面对风险。投资当然需要成 本，成本因素取决于项目的性质、规模、企业 的经验和资源，也取决于项目的风险管理，包 括风险的识别、规避、控制等。
风险管理的目的
1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预 算、进度、资源分配等）的威胁
风险的属性
• （1）普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前我们的组织普 遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。
• （2）随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、 形式和内容都是不可准确预知的。
• （3）相对性：同一风险对于不同的组织、项目、不同的人， 危险、处置、结果和承受能力都是不同的。
• （3）技术不确定：项目关键技术、核心方案不是非常成熟的 技术，项目以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目 成功的几率要依赖这个核心技术的成功。因此，项目成功与否， 具有很大的不确定性。
• （4）变更不确定：项目实施过程中，随时可能发生需求的变 更。项目组对于涉及到项目的重大变更，没有有效的控制机制， 项目组在用户频繁、巨大的需求变更面前，随波逐流，项目组 生存在一个动荡的、没有保证的环境中。
IT项目比一次同学聚会要复杂，它的风 险有那些？
风险的概念
风险是损失发生的可能性 1、损失 2、可能性 风险的主体：
主动的（机会） 被动的（风险）
风险的类型
• 纯粹风险、投机风险 • 自然风险、人为风险 • 可管理风险、不可管理风险 • 总体风险、局部风险 • 不同承担者的风险
面对风险的主观承受能力
第七章 项目的风险管理
第七章 • 目录
7.1 项目风险管理概述 7.2 项目风险识别
7.3 项目风险的定性分析 7.4 项目风险的定量评估
7.5项目风险计划 7.6 项目风险的跟踪与控制
7.7 项目风险管理工具
第七章 • 目录
7.1 项目风险管理概述 7.2 项目风险识别
7.3 项目风险的定性分析 7.4 项目风险的定量评估
7.5项目风险计划 7.6 项目风险的跟踪与控制
7.7 项目风险管理工具
7.1 项目风险管理概述
风险管理—— 一项投资活动
交流互动
大学毕业10年，小张奉同学之命组织一 次老同学聚会。他进行了细致周密的谋 划，但他仍担心完成不了大家托付他的 任务。请你们帮他分析一下可能导致这 个项目失败的因素有那些？
2.通过风险的管理变被动的面对风险，即消防状态为主 动面对风险，即钓鱼状态。
3.知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRST THING FIRST 的原则处理紧急事件
风险大小
风险增大
概率（可能性）
高度风险区 中度风险区 低度风险区
损失
降低风险的思路
风险增大
概率（可能性）
高度风险区 中度风险区 低度风险区
项目本身、项目管理、项目历史记录
风险识别的依据
• 风险管理计划 • 项目计划输出 • 风险分类 • 历史资料
损失
风险管理的思路
不论主观因素还是客观原因 风险 = 损失×可能性 所以，风险管理（识别、分析、评估、应对风险 ）的基本思路，也可以从风险发生的概率（可能 性）和危害的影响（损失）二个方面着手。
PMBOK的风险管理过程
利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法 去控制风险的过程，就是风险管理过程。 （1）风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活 动。 （2）风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险 的特性整理成文档。 （3）风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对 项目可能产生的影响进行排序。 （4）风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对 项目的影响。 （5）风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来 提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。 （6）风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别 新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。
U（效用值）
风险厌恶 风险中庸 风险喜好
风险管理具有正负 二个方面。正面是 使积极事件（机会） 的概率和后果最大 化，反之，负面的 则使消极事件（损 失、危害）的概率 和后果最小化。
W（财富）
风险的属性
• 组织外部的不确定性
• （1）目标不确定； • （2）需求不确定； • （3）项目的外部干系人的影响和作用不确定； • （4）自然、政治、经济、法律、技术等的环境不
• （4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、 处置能力的不同，风险就会发生变化。
• （5）可管理性：我们这一章，就是介绍，风险作为一种事件， 也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。
防范风险的重要性
既然项目风险确实是不可避免的，组织就必须 了解风险来源、性质和发生规律，通过有组织 、计划的、有效的项目管理活动，抓住机会风 险的机会并导致成功。
风险管理过程是一个反复迭代的过程
明确目标 风险识别 风险分析与评估
抉择策略、设计规律和应对方案
实施方案 评估与审核
风 险 管 理 与 项 目 管 理 的 关 系
第七章 • 目录
7.1 项目风险管理概述 7.2 项目风险识别
7.3 项目风险的定性分析 7.4 项目风险的定量评估
7.5项目风险计划 7.6 项目风险的跟踪与控制
确定。
风险的属性
• 组织内部的不确定性
（1）目标不确定：对项目认识不足，造成对ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ目内容、目标、 成本、计划、质量、环境等的认识错误，使项目从开始阶段， 就处于目标错误的风险。
• （2）管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态， 因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的 后果不可预测，造成项目的目标实现的不可确定性。
7.2 项目风险识别
项目风险识别
项目风险：造成项目达不到预期目标甚至 失败的可能性。
IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的 项目成本超出预算。 《财富》公布超过80%的负责人对企业业务流程再造（BPR ）的工作感到失望。
认识项目风险的来源
项目风险识别的来源 1、与产品有关的来源 2、项目其他计划的来源 3、历史记录来源
如果把风险防范和风险管理，看成是实质上类 似于一种“保险”的活动，我们就会以一种比 较平和的心态，来面对风险。投资当然需要成 本，成本因素取决于项目的性质、规模、企业 的经验和资源，也取决于项目的风险管理，包 括风险的识别、规避、控制等。
风险管理的目的
1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预 算、进度、资源分配等）的威胁
风险的属性
• （1）普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前我们的组织普 遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。
• （2）随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、 形式和内容都是不可准确预知的。
• （3）相对性：同一风险对于不同的组织、项目、不同的人， 危险、处置、结果和承受能力都是不同的。
• （3）技术不确定：项目关键技术、核心方案不是非常成熟的 技术，项目以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目 成功的几率要依赖这个核心技术的成功。因此，项目成功与否， 具有很大的不确定性。
• （4）变更不确定：项目实施过程中，随时可能发生需求的变 更。项目组对于涉及到项目的重大变更，没有有效的控制机制， 项目组在用户频繁、巨大的需求变更面前，随波逐流，项目组 生存在一个动荡的、没有保证的环境中。
IT项目比一次同学聚会要复杂，它的风 险有那些？
风险的概念
风险是损失发生的可能性 1、损失 2、可能性 风险的主体：
主动的（机会） 被动的（风险）
风险的类型
• 纯粹风险、投机风险 • 自然风险、人为风险 • 可管理风险、不可管理风险 • 总体风险、局部风险 • 不同承担者的风险
面对风险的主观承受能力
第七章 项目的风险管理
第七章 • 目录
7.1 项目风险管理概述 7.2 项目风险识别
7.3 项目风险的定性分析 7.4 项目风险的定量评估
7.5项目风险计划 7.6 项目风险的跟踪与控制
7.7 项目风险管理工具
第七章 • 目录
7.1 项目风险管理概述 7.2 项目风险识别
7.3 项目风险的定性分析 7.4 项目风险的定量评估
7.5项目风险计划 7.6 项目风险的跟踪与控制
7.7 项目风险管理工具
7.1 项目风险管理概述
风险管理—— 一项投资活动
交流互动
大学毕业10年，小张奉同学之命组织一 次老同学聚会。他进行了细致周密的谋 划，但他仍担心完成不了大家托付他的 任务。请你们帮他分析一下可能导致这 个项目失败的因素有那些？
2.通过风险的管理变被动的面对风险，即消防状态为主 动面对风险，即钓鱼状态。
3.知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRST THING FIRST 的原则处理紧急事件
风险大小
风险增大
概率（可能性）
高度风险区 中度风险区 低度风险区
损失
降低风险的思路
风险增大
概率（可能性）
高度风险区 中度风险区 低度风险区
项目本身、项目管理、项目历史记录
风险识别的依据
• 风险管理计划 • 项目计划输出 • 风险分类 • 历史资料
损失
风险管理的思路
不论主观因素还是客观原因 风险 = 损失×可能性 所以，风险管理（识别、分析、评估、应对风险 ）的基本思路，也可以从风险发生的概率（可能 性）和危害的影响（损失）二个方面着手。
PMBOK的风险管理过程
利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法 去控制风险的过程，就是风险管理过程。 （1）风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活 动。 （2）风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险 的特性整理成文档。 （3）风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对 项目可能产生的影响进行排序。 （4）风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对 项目的影响。 （5）风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来 提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。 （6）风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别 新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。
U（效用值）
风险厌恶 风险中庸 风险喜好
风险管理具有正负 二个方面。正面是 使积极事件（机会） 的概率和后果最大 化，反之，负面的 则使消极事件（损 失、危害）的概率 和后果最小化。
W（财富）
风险的属性
• 组织外部的不确定性
• （1）目标不确定； • （2）需求不确定； • （3）项目的外部干系人的影响和作用不确定； • （4）自然、政治、经济、法律、技术等的环境不
• （4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、 处置能力的不同，风险就会发生变化。
• （5）可管理性：我们这一章，就是介绍，风险作为一种事件， 也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。
防范风险的重要性
既然项目风险确实是不可避免的，组织就必须 了解风险来源、性质和发生规律，通过有组织 、计划的、有效的项目管理活动，抓住机会风 险的机会并导致成功。
风险管理过程是一个反复迭代的过程
明确目标 风险识别 风险分析与评估
抉择策略、设计规律和应对方案
实施方案 评估与审核
风 险 管 理 与 项 目 管 理 的 关 系
第七章 • 目录
7.1 项目风险管理概述 7.2 项目风险识别
7.3 项目风险的定性分析 7.4 项目风险的定量评估
7.5项目风险计划 7.6 项目风险的跟踪与控制
确定。
风险的属性
• 组织内部的不确定性
（1）目标不确定：对项目认识不足，造成对ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ目内容、目标、 成本、计划、质量、环境等的认识错误，使项目从开始阶段， 就处于目标错误的风险。
• （2）管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态， 因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的 后果不可预测，造成项目的目标实现的不可确定性。