项目管理(PMP) 人力资源管理
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第 275 页
与人力资源管理相关的五种激励理论
马斯洛的需求层次理论 麦克格里格尔的X理论和Y理论 赫兹伯格的动机理论 期望值理论 麦克利兰的成就动机理论
第 276 页
138
Maslow需求层次理论
自我 实现
自我满足、寻求机会发 挥创造力的需求，对成 长和目标实现的追求
自尊
社会地位、成就感、尊 敬、关注、感激、欣赏
行之有效的规则、冲突管 理方法、奖励和表彰活动
有效的团队组建工具 团队成员特殊技能或能力 问题登记簿内记录的问题
和解决办法
第 265 页
冲突管理
当前观点
不可避免 往往有益于项目 变更的自然结果 可被纳入管理范畴
应尽量避免 不利于项目 爱惹事的人引发
传统观点
高压环境 不够明确的角色作用 众多的上司 流行的先进技术关注点
第 256 页
128
团队建设概述
团队建设提高团队成员的能力和交互作用，从而提升绩效
目的
提高团队成员的技能，以 提高完成项目活动的能力
提高团队成员之间信任感 和凝聚力，通过协作提高 生产力
要点
个人发展（管理技能和技 术技能）是团队建设的必 要基础
矩阵情况下成员同时对项 目经理和职能经理负责， 团队组建较复杂，需要有 效的双重管理
项目人员分派
角色与职责
依 据
项目组织图
人员配备管理计划
团队绩效考核
工作绩效信息
绩效报告
请求的变更
推荐的纠正措施
成
果
推荐的预防措施
组织过程资产（更新）
项目管理计划（更新）
观察与交谈
工具或技术
项目绩效评估 第 262 页
冲突管理
问题登记簿
131
团队管理工具
观察和交谈
通过该手段时刻了解项目 团队成员的工作情况和态 度
135
妥协（compromise）
行为
特征
效果
寻找使冲突双 方在一定程度 上满足的方案
冲突双方都非 赢家，但得到 部分满足
属于均衡式处 理方案
一定程度上的 双输
妥协
第 271 页
缓和（smoothing）
行为
特征
效果
淡化双方分歧
强调在争议问 题上的共同点
可能得到临时 和解的方案
九、人力资源管理
使项目涉及的人员达到最有效使用所必需的过程
项目生命周期的特性—管理技术的阶段适用性
重视行政管理的要求以保证一致性
项目团队包括为完成项目而承担角色或职责的人员， 同样可能涉及项目发起人、客户、个体贡献者
项目的一次性意味着人员和组织的关系通常都是暂时 的、全新的
项目管理团队是项目团队的子集，也称为核心团队或 领导团队
人力资源计划编制——活动资源需求
备定
制利
何义
确用
种在
定活
技什
所动
能么
需资
的时
的源
个间
项需
人段
目求
和内
人的
团需
力计
体要
资划
具
源编
第 249 页
人力资源计划编制——角色和职责分配
角色：谁做什么工作 职权：谁决定什么/起什么作用 职责：所负责的工作 角色和职责因时而变
责任分配矩阵RAM将项目角色和职责与项目范围定义联系起来 ——引申到进度，RAM有时也表示为线性职责图表（LRC）
第 259 页
9.3 项目团队建设
项目人员分派
依
人员配备管理计划
据
——投入撤出时间与团队
建设活动的安排
资源可利用情况
成
果
团队绩效评估
通用管理技能 规则
工具或技术
培训 集中办公 第 260 页
团队建设活动 奖励与表彰
130
工具和技术
1 通用管理技能：软技能、减少麻烦、促进协作 2 培训：包括提高项目团队技能所有活动
首先应由团队成员负责解 决相互间的冲突
冲突升级，项目经理应协 助促成满意的结局
破坏性的冲突继续存在， 则需要使用更为正式的作 法，包括采取惩戒措施
及早处理，应私下利用直 接、合作的方式处理冲突
问题登记簿
如出现问题，可书面方式 记录负责解决特定问题的 人员以及问题解决的要求 日期
问题登记簿有助于团队成 员监控问题的进展
第 269 页
解决问题/正对问题（problem solving/confrontation）
行为
特征
效果
当事方一起工 作界定问题、 提出替代措 施，分析并选 择合适的替代 方案
直接以一种解 决问题的方式 来对待冲突
解决冲突的最 佳和首选方案
双赢
解决问题/正对、直面问题
第 270 页
退让
第 273 页
强制（forcing）
行为
特征
效果
利用权、利、 地位等自身的 优势作出裁定
以潜在损害对 方利益为目的
竭尽全力地发 挥自身的观点
对抗性局面或 导致额外冲突
必然导致赢--输这种结局
破坏人际关 系，但能很快 取得结果
强制
第 274 页
137
4种常见的领导方式和风格（情境管理）
意见分岐、需调查情况、 需分派但未预见的或新出 现的职责
第 264 页
132
组织过程资产（更新）
绩效考核资料和经验教训的总结
组织绩效考核的输入
项目团队成员应为组织的 例行绩效考核提供输入信 息，以便组织对与其有频 繁交往的任何其他团队成 员进行考核
如应用于360度评估
经验教训记录
模板文件如项目组织图、 岗位描述、人员配置管理 计划
第 257 页
项目团队特征
团队（Team）和群体（Group）之间区别
有明确的目标 每一个人认同团队的目标 为达到此目标彼此必须密切配合
合作大于竞争 有效的沟通 相互信任和依赖
第 258 页
129
建设目标
众人努力大于Biblioteka 人努力之和 清晰一致的目标 开放、支持和信任 合作与冲突 恰当的领导、适当的方法 定时的评审 个人的发展 良好的人际关系
第 266 页
133
冲突的来源
进度计划 2
1 项目优先权的冲突
7 成本引起的冲突
人力资源冲突 3
可控来源 和预防
6 个性问题
技术意见和绩效的平衡 4
5 行政管理程序冲突
第 267 页
项目中的冲突管理
文化氛围
建立公司范围内解决冲突的方针和管理程序，形成 健康的文化氛围
程序机制 在早期的计划活动中建立项目冲突的解决程序
社会归属
相互合作，爱、友 谊、认同、朋友等
安 全 需求 生理需求
第 277 页
从危险、恐吓及被剥夺 中需求安全感、稳定性
最重要的是生存所必 须的，如空气、水、 食物、衣服等
麦克格里格尔的X理论和Y理论 1 X 理论
对应传统的管理方式，核心是认为员工具有与生俱来 的自私、懒惰和缺乏斗志的特性
这种模式的管理意味着没有创造性、自主性
9.1 人力资源规划
事业环境因素
依
据
组织过程资产
项目管理计划 • 活动资源需求
角色与职责分配
成
果
资源可利用情况
人员配备管理计划
组织机构和岗位描述
工具或技术
交际
第 246 页
组织理论
123
人力资源计划编制——项目界面（接口）
事业环境因素包括
组织性的 技术性的 人际关系的
在不同的组织单位之间正式和非正式的接口、报告关系 ——复杂？简单？
监测相关的指标，包括项 目应交付成果的进展情 况、团队成员引以为豪的 成就以及人际关系问题
项目绩效考核
可采用正式或非正式项目 绩效考核，取决于项目特 点（工期、复杂性、组织 政策、劳动合同等）
评估可采用 360度反馈的 方法，上级领导、同级同 事和下属人员
第 263 页
团队管理工具
冲突管理
预防措施
未雨绸缪，及早采取预防措施。强调集体参与：目 标确立，计划制定，责任分工，明确彼此接口
行政手段 借助上级解决冲突
有效沟通
冲突双方以积极的态度直接接触，通过沟通和协商 解决问题
第 268 页
134
解决冲突的方式
5 强制
1 解决问题/直面问题
妥协
2
冲突
4 退让
缓和
3
冲突对一个项目及组织产生的影响的好坏取决于项 目经理的解决方式
团队建设活动：包括为提高团队凝聚力、改善人际 3 关系而进行的管理活动和其它措施，如建立冲突解
决机制、例会、鼓励非正式沟通和活动等 4 集中安排：作战室，频繁会议作为替代 5 奖励体系：考虑到文化差异，基本要求？ 6 规则：界定对团队成员的可接受行为的期望
第 261 页
9.4 项目团队管理
组织过程资产
2 Y 理论
人们并非天生与组织相抵触 愿意并渴望接受委托并极其注意自身发展和自我实现
3 人的两面性
第 278 页
139
赫兹伯格的动机理论
卫生因素
工作环境、薪水、生活 同伴、上下级关系、安全 恶劣的条件可能会损害动 机，但一般情况下改善条 件并不能持续地增强动机 工资案例
激励手段
积极的激励源于成功的机 会和自我实现经历 工作内容、职业发展 赋予责任
第 279 页
期望值理论
两个条件得到满足，
受因
能努
人们将具有高度的创
到为
导力
造力和积极性！
奖成
致将
励功
成极
而
功可
实现从惩罚文化向奖
励文化的转变！
第 280 页
140
麦克利兰的成就动机理论 认为个体在工作情境中有3种重要动机或需要
1 成就需要
争取成功希望做得最好的需要
2 权力需要
影响或控制他人且不受他人控制的需要
但没有解决冲 突产生的根本 原因
避免冲突，形 成友善气氛
缓和
第 272 页
136
退让（withdrawal）
行为
特征
效果
从现实或潜在 的冲突中撤退
暂时放弃解决 的被动方式
被认为是最不 能取得结果的 最后采用的方 案。
对解决冲突没 有帮助
有时可以缓解 事态，赢得时 间，为解决问 题创造条件
指导型（Directive）：几乎从不或很少从项目团队获取信息，通 常独自进行项目决策。 当下属对工作不熟悉，没有把握，感到无 所适从时，此种方法比较适合 “没信心，没能力” 劝导型(Coaching）：大量信息来自项目团队，但项目经理仍然独 自进行项目决策。也称“persuading”。适合“有信心，没能力” 参与式(participating) 问题提交给项目组进行讨论并收集信息，由 项目组进行决策。这种领导方式称为支持式（Supporting） 、合 意式(consensus)。适合“没信心，有能力” 授权式（Delegating）：领导者几乎不加指点，由下属自己独立开 展、工作、完成任务，适合于下属既有过人的能力也有工作的意愿 的情景。“有信心，有能力”
1
人力资源规划
2
项目团队组建
3
项目团队建设
4
项目团队管理
第 244 页
122
相关知识
项目经理和项目管理团队要熟悉的知识： 领导、沟通、谈判和问题解决等
针对个人：委派、激励、培训等措施 针对团体：队伍组建、冲突处理等
一般性人力资源的职能管理：工作表现评 价、招聘、养老、医疗保险、劳动关系等
第 245 页
在不同的技术专业之间正式和非正式的接口、报告关系 ——阶段内或阶段间
工作在项目中的个人之间正式和非正式的接口、报告关系
后勤保障的
时区、国家、不同的办公地点
政治性的
各种组织和人员的影响力、非正式联盟
第 247 页
人力资源计划编制——约束条件
约束因素可能
组织结构
集体谈判协议
经济条件
第 248 页
124
减少和消除为填补两次分配之间空隙而“制造工作”的趋势 减少和消除未来雇佣的不确定性来提高士气
第 252 页
126
人力资源计划编制——组织结构图和依据
组织分解结构OBS是组织图具体类型，反映不同单位 负责的工作包
详细依据随项目而变化，通常包括：
组
等职确岗
培
——
织
称定位
训
影
能
，工说
要
响
力
责作明
可分层编制RAM——团队、单位/个人
第 250 页
125
RAM实例
ABCDE
需求 R C A
设计
RCA
测试 A
RA
接受
R
AA
R—负责 A—协助
C—审查
用矩阵的形式列出对某项任务负责的人或资源RAM可 在各个等级实行
第 251 页
人力资源计划编制——人员配备管理计划
描述何时及如何投入人力资源、或撤出 项目团队 资源直方图 再分配程序应关注
求
的
任所和
识
，需描
别
权技述
力术，
第 253 页
项目团队组建
项目团队组建是获得项目所需的人力资源（个人或团 体），并将之分配到位
“最好”的资源 VS
它 和 满足项目的需要 和 适
项职
知用
目能
人性
组部
善、
的门
注意事项
任灵
关、
活
系其
性
内部资源 VS 外 部资源
第 254 页
127
9.2 项目团队组建
事业环境因素
2 亲和需要
建立友好亲密的人际关系的需要
第 281 页
权力类型
组织过程资产
依
——分派政策、方针和程序
据
——人力资源部门的参与
角色和职责
项目组织图
人员配备管理计划
项目人员分派到位
成
果
项目组织图
人员配备管理计划 （更新）
预分派
工具或技术
谈判
招募
第 255 页
虚拟团队
项目团队组建——预分配
人员预先就分配到项目上，通常由于：
项目建议书或标书 对特定人员的承诺
内部项目中且在项 目章程中对人员已经 做了相应的定义
与人力资源管理相关的五种激励理论
马斯洛的需求层次理论 麦克格里格尔的X理论和Y理论 赫兹伯格的动机理论 期望值理论 麦克利兰的成就动机理论
第 276 页
138
Maslow需求层次理论
自我 实现
自我满足、寻求机会发 挥创造力的需求，对成 长和目标实现的追求
自尊
社会地位、成就感、尊 敬、关注、感激、欣赏
行之有效的规则、冲突管 理方法、奖励和表彰活动
有效的团队组建工具 团队成员特殊技能或能力 问题登记簿内记录的问题
和解决办法
第 265 页
冲突管理
当前观点
不可避免 往往有益于项目 变更的自然结果 可被纳入管理范畴
应尽量避免 不利于项目 爱惹事的人引发
传统观点
高压环境 不够明确的角色作用 众多的上司 流行的先进技术关注点
第 256 页
128
团队建设概述
团队建设提高团队成员的能力和交互作用，从而提升绩效
目的
提高团队成员的技能，以 提高完成项目活动的能力
提高团队成员之间信任感 和凝聚力，通过协作提高 生产力
要点
个人发展（管理技能和技 术技能）是团队建设的必 要基础
矩阵情况下成员同时对项 目经理和职能经理负责， 团队组建较复杂，需要有 效的双重管理
项目人员分派
角色与职责
依 据
项目组织图
人员配备管理计划
团队绩效考核
工作绩效信息
绩效报告
请求的变更
推荐的纠正措施
成
果
推荐的预防措施
组织过程资产（更新）
项目管理计划（更新）
观察与交谈
工具或技术
项目绩效评估 第 262 页
冲突管理
问题登记簿
131
团队管理工具
观察和交谈
通过该手段时刻了解项目 团队成员的工作情况和态 度
135
妥协（compromise）
行为
特征
效果
寻找使冲突双 方在一定程度 上满足的方案
冲突双方都非 赢家，但得到 部分满足
属于均衡式处 理方案
一定程度上的 双输
妥协
第 271 页
缓和（smoothing）
行为
特征
效果
淡化双方分歧
强调在争议问 题上的共同点
可能得到临时 和解的方案
九、人力资源管理
使项目涉及的人员达到最有效使用所必需的过程
项目生命周期的特性—管理技术的阶段适用性
重视行政管理的要求以保证一致性
项目团队包括为完成项目而承担角色或职责的人员， 同样可能涉及项目发起人、客户、个体贡献者
项目的一次性意味着人员和组织的关系通常都是暂时 的、全新的
项目管理团队是项目团队的子集，也称为核心团队或 领导团队
人力资源计划编制——活动资源需求
备定
制利
何义
确用
种在
定活
技什
所动
能么
需资
的时
的源
个间
项需
人段
目求
和内
人的
团需
力计
体要
资划
具
源编
第 249 页
人力资源计划编制——角色和职责分配
角色：谁做什么工作 职权：谁决定什么/起什么作用 职责：所负责的工作 角色和职责因时而变
责任分配矩阵RAM将项目角色和职责与项目范围定义联系起来 ——引申到进度，RAM有时也表示为线性职责图表（LRC）
第 259 页
9.3 项目团队建设
项目人员分派
依
人员配备管理计划
据
——投入撤出时间与团队
建设活动的安排
资源可利用情况
成
果
团队绩效评估
通用管理技能 规则
工具或技术
培训 集中办公 第 260 页
团队建设活动 奖励与表彰
130
工具和技术
1 通用管理技能：软技能、减少麻烦、促进协作 2 培训：包括提高项目团队技能所有活动
首先应由团队成员负责解 决相互间的冲突
冲突升级，项目经理应协 助促成满意的结局
破坏性的冲突继续存在， 则需要使用更为正式的作 法，包括采取惩戒措施
及早处理，应私下利用直 接、合作的方式处理冲突
问题登记簿
如出现问题，可书面方式 记录负责解决特定问题的 人员以及问题解决的要求 日期
问题登记簿有助于团队成 员监控问题的进展
第 269 页
解决问题/正对问题（problem solving/confrontation）
行为
特征
效果
当事方一起工 作界定问题、 提出替代措 施，分析并选 择合适的替代 方案
直接以一种解 决问题的方式 来对待冲突
解决冲突的最 佳和首选方案
双赢
解决问题/正对、直面问题
第 270 页
退让
第 273 页
强制（forcing）
行为
特征
效果
利用权、利、 地位等自身的 优势作出裁定
以潜在损害对 方利益为目的
竭尽全力地发 挥自身的观点
对抗性局面或 导致额外冲突
必然导致赢--输这种结局
破坏人际关 系，但能很快 取得结果
强制
第 274 页
137
4种常见的领导方式和风格（情境管理）
意见分岐、需调查情况、 需分派但未预见的或新出 现的职责
第 264 页
132
组织过程资产（更新）
绩效考核资料和经验教训的总结
组织绩效考核的输入
项目团队成员应为组织的 例行绩效考核提供输入信 息，以便组织对与其有频 繁交往的任何其他团队成 员进行考核
如应用于360度评估
经验教训记录
模板文件如项目组织图、 岗位描述、人员配置管理 计划
第 257 页
项目团队特征
团队（Team）和群体（Group）之间区别
有明确的目标 每一个人认同团队的目标 为达到此目标彼此必须密切配合
合作大于竞争 有效的沟通 相互信任和依赖
第 258 页
129
建设目标
众人努力大于Biblioteka 人努力之和 清晰一致的目标 开放、支持和信任 合作与冲突 恰当的领导、适当的方法 定时的评审 个人的发展 良好的人际关系
第 266 页
133
冲突的来源
进度计划 2
1 项目优先权的冲突
7 成本引起的冲突
人力资源冲突 3
可控来源 和预防
6 个性问题
技术意见和绩效的平衡 4
5 行政管理程序冲突
第 267 页
项目中的冲突管理
文化氛围
建立公司范围内解决冲突的方针和管理程序，形成 健康的文化氛围
程序机制 在早期的计划活动中建立项目冲突的解决程序
社会归属
相互合作，爱、友 谊、认同、朋友等
安 全 需求 生理需求
第 277 页
从危险、恐吓及被剥夺 中需求安全感、稳定性
最重要的是生存所必 须的，如空气、水、 食物、衣服等
麦克格里格尔的X理论和Y理论 1 X 理论
对应传统的管理方式，核心是认为员工具有与生俱来 的自私、懒惰和缺乏斗志的特性
这种模式的管理意味着没有创造性、自主性
9.1 人力资源规划
事业环境因素
依
据
组织过程资产
项目管理计划 • 活动资源需求
角色与职责分配
成
果
资源可利用情况
人员配备管理计划
组织机构和岗位描述
工具或技术
交际
第 246 页
组织理论
123
人力资源计划编制——项目界面（接口）
事业环境因素包括
组织性的 技术性的 人际关系的
在不同的组织单位之间正式和非正式的接口、报告关系 ——复杂？简单？
监测相关的指标，包括项 目应交付成果的进展情 况、团队成员引以为豪的 成就以及人际关系问题
项目绩效考核
可采用正式或非正式项目 绩效考核，取决于项目特 点（工期、复杂性、组织 政策、劳动合同等）
评估可采用 360度反馈的 方法，上级领导、同级同 事和下属人员
第 263 页
团队管理工具
冲突管理
预防措施
未雨绸缪，及早采取预防措施。强调集体参与：目 标确立，计划制定，责任分工，明确彼此接口
行政手段 借助上级解决冲突
有效沟通
冲突双方以积极的态度直接接触，通过沟通和协商 解决问题
第 268 页
134
解决冲突的方式
5 强制
1 解决问题/直面问题
妥协
2
冲突
4 退让
缓和
3
冲突对一个项目及组织产生的影响的好坏取决于项 目经理的解决方式
团队建设活动：包括为提高团队凝聚力、改善人际 3 关系而进行的管理活动和其它措施，如建立冲突解
决机制、例会、鼓励非正式沟通和活动等 4 集中安排：作战室，频繁会议作为替代 5 奖励体系：考虑到文化差异，基本要求？ 6 规则：界定对团队成员的可接受行为的期望
第 261 页
9.4 项目团队管理
组织过程资产
2 Y 理论
人们并非天生与组织相抵触 愿意并渴望接受委托并极其注意自身发展和自我实现
3 人的两面性
第 278 页
139
赫兹伯格的动机理论
卫生因素
工作环境、薪水、生活 同伴、上下级关系、安全 恶劣的条件可能会损害动 机，但一般情况下改善条 件并不能持续地增强动机 工资案例
激励手段
积极的激励源于成功的机 会和自我实现经历 工作内容、职业发展 赋予责任
第 279 页
期望值理论
两个条件得到满足，
受因
能努
人们将具有高度的创
到为
导力
造力和积极性！
奖成
致将
励功
成极
而
功可
实现从惩罚文化向奖
励文化的转变！
第 280 页
140
麦克利兰的成就动机理论 认为个体在工作情境中有3种重要动机或需要
1 成就需要
争取成功希望做得最好的需要
2 权力需要
影响或控制他人且不受他人控制的需要
但没有解决冲 突产生的根本 原因
避免冲突，形 成友善气氛
缓和
第 272 页
136
退让（withdrawal）
行为
特征
效果
从现实或潜在 的冲突中撤退
暂时放弃解决 的被动方式
被认为是最不 能取得结果的 最后采用的方 案。
对解决冲突没 有帮助
有时可以缓解 事态，赢得时 间，为解决问 题创造条件
指导型（Directive）：几乎从不或很少从项目团队获取信息，通 常独自进行项目决策。 当下属对工作不熟悉，没有把握，感到无 所适从时，此种方法比较适合 “没信心，没能力” 劝导型(Coaching）：大量信息来自项目团队，但项目经理仍然独 自进行项目决策。也称“persuading”。适合“有信心，没能力” 参与式(participating) 问题提交给项目组进行讨论并收集信息，由 项目组进行决策。这种领导方式称为支持式（Supporting） 、合 意式(consensus)。适合“没信心，有能力” 授权式（Delegating）：领导者几乎不加指点，由下属自己独立开 展、工作、完成任务，适合于下属既有过人的能力也有工作的意愿 的情景。“有信心，有能力”
1
人力资源规划
2
项目团队组建
3
项目团队建设
4
项目团队管理
第 244 页
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相关知识
项目经理和项目管理团队要熟悉的知识： 领导、沟通、谈判和问题解决等
针对个人：委派、激励、培训等措施 针对团体：队伍组建、冲突处理等
一般性人力资源的职能管理：工作表现评 价、招聘、养老、医疗保险、劳动关系等
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在不同的技术专业之间正式和非正式的接口、报告关系 ——阶段内或阶段间
工作在项目中的个人之间正式和非正式的接口、报告关系
后勤保障的
时区、国家、不同的办公地点
政治性的
各种组织和人员的影响力、非正式联盟
第 247 页
人力资源计划编制——约束条件
约束因素可能
组织结构
集体谈判协议
经济条件
第 248 页
124
减少和消除为填补两次分配之间空隙而“制造工作”的趋势 减少和消除未来雇佣的不确定性来提高士气
第 252 页
126
人力资源计划编制——组织结构图和依据
组织分解结构OBS是组织图具体类型，反映不同单位 负责的工作包
详细依据随项目而变化，通常包括：
组
等职确岗
培
——
织
称定位
训
影
能
，工说
要
响
力
责作明
可分层编制RAM——团队、单位/个人
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RAM实例
ABCDE
需求 R C A
设计
RCA
测试 A
RA
接受
R
AA
R—负责 A—协助
C—审查
用矩阵的形式列出对某项任务负责的人或资源RAM可 在各个等级实行
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人力资源计划编制——人员配备管理计划
描述何时及如何投入人力资源、或撤出 项目团队 资源直方图 再分配程序应关注
求
的
任所和
识
，需描
别
权技述
力术，
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项目团队组建
项目团队组建是获得项目所需的人力资源（个人或团 体），并将之分配到位
“最好”的资源 VS
它 和 满足项目的需要 和 适
项职
知用
目能
人性
组部
善、
的门
注意事项
任灵
关、
活
系其
性
内部资源 VS 外 部资源
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9.2 项目团队组建
事业环境因素
2 亲和需要
建立友好亲密的人际关系的需要
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权力类型
组织过程资产
依
——分派政策、方针和程序
据
——人力资源部门的参与
角色和职责
项目组织图
人员配备管理计划
项目人员分派到位
成
果
项目组织图
人员配备管理计划 （更新）
预分派
工具或技术
谈判
招募
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虚拟团队
项目团队组建——预分配
人员预先就分配到项目上，通常由于：
项目建议书或标书 对特定人员的承诺
内部项目中且在项 目章程中对人员已经 做了相应的定义