项目管理(PMP) 人力资源管理
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
九、人力资源管理
使项目涉及的人员达到最有效使用所必需的过程
项目生命周期的特性—管理技术的阶段适用性
重视行政管理的要求以保证一致性
项目团队包括为完成项目而承担角色或职责的人员， 同样可能涉及项目发起人、客户、个体贡献者
项目的一次性意味着人员和组织的关系通常都是暂时 的、全新的
项目管理团队是项目团队的子集，也称为核心团队或 领导团队
1
人力资源规划
2
项目团队组建
3
项目团队建设
4
项目团队管理
第 244 页
122
相关知识
项目经理和项目管理团队要熟悉的知识： 领导、沟通、谈判和问题解决等
针对个人：委派、激励、培训等措施 针对团体：队伍组建、冲突处理等
一般性人力资源的职能管理：工作表现评 价、招聘、养老、医疗保险、劳动关系等
第 245 页
9.1 人力资源规划
事业环境因素
依
据
组织过程资产
项目管理计划 • 活动资源需求
角色与职责分配
成
果
资源可利用情况
人员配备管理计划
组织机构和岗位描述
工具或技术
交际
第 246 页
组织理论
123
人力资源计划编制——项目界面（接口）
事业环境因素包括
组织性的 技术性的 人际关系的
在不同的组织单位之间正式和非正式的接口、报告关系 ——复杂？简单？
在不同的技术专业之间正式和非正式的接口、报告关系 ——阶段内或阶段间
工作在项目中的个人之间正式和非正式的接口、报告关系
后勤保障的
时区、国家、不同的办公地点
政治性的
各种组织和人员的影响力、非正式联盟
第 247 页
人力资源计划编制——约束条件
约束因素可能
组织结构
集体谈判协议
经济条件
第 248 页
124
人力资源计划编制——活动资源需求
备定
制利
何义
确用
种在
定活
技什
所动
能么
需资
的时
的源
个间
项需
人段
目求
和内
人的
团需
力计
体要
资划
具
源编
第 249 页
人力资源计划编制——角色和职责分配
角色：谁做什么工作 职权：谁决定什么/起什么作用 职责：所负责的工作 角色和职责因时而变
责任分配矩阵RAM将项目角色和职责与项目范围定义联系起来 ——引申到进度，RAM有时也表示为线性职责图表（LRC）
可分层编制RAM——团队、单位/个人
第 250 页
125
RAM实例
ABCDE
需求 R C A
设计
RCA
测试 A
RA
接受
R
AA
R—负责 A—协助
C—审查
用矩阵的形式列出对某项任务负责的人或资源RAM可 在各个等级实行
第 251 页
人力资源计划编制——人员配备管理计划
描述何时及如何投入人力资源、或撤出 项目团队 资源直方图 再分配程序应关注
减少和消除为填补两次分配之间空隙而“制造工作”的趋势 减少和消除未来雇佣的不确定性来提高士气
第 252 页
126
人力资源计划编制——组织结构图和依据
组织分解结构OBS是组织图具体类型，反映不同单位 负责的工作包
详细依据随项目而变化，通常包括：
组
等职确岗
培
——
织
称定位
训
影
能
，工说
要
响
力
责作明
求
的
任所和
识
，需描
别
权技述
力术，
第 253 页
项目团队组建
项目团队组建是获得项目所需的人力资源（个人或团 体），并将之分配到位
“最好”的资源 VS
它 和 满足项目的需要 和 适
项职
知用
目能
人性
组部
善、
的门
注意事项
任灵
关、
活
系其
性
内部资源 VS 外 部资源
第 254 页
127
9.2 项目团队组建
事业环境因素
组织过程资产
依
——分派政策、方针和程序
据
——人力资源部门的参与
角色和职责
项目组织图
人员配备管理计划
项目人员分派到位
成
果
项目组织图
人员配备管理计划 （更新）
预分派
工具或技术
谈判
招募
第 255 页
虚拟团队
项目团队组建——预分配
人员预先就分配到项目上，通常由于：
项目建议书或标书 对特定人员的承诺
内部项目中且在项 目章程中对人员已经 做了相应的定义
第 256 页
128
团队建设概述
团队建设提高团队成员的能力和交互作用，从而提升绩效
目的
提高团队成员的技能，以 提高完成项目活动的能力
提高团队成员之间信任感 和凝聚力，通过协作提高 生产力
要点
个人发展（管理技能和技 术技能）是团队建设的必 要基础
矩阵情况下成员同时对项 目经理和职能经理负责， 团队组建较复杂，需要有 效的双重管理
第 257 页
项目团队特征
团队（Team）和群体（Group）之间区别
有明确的目标 每一个人认同团队的目标 为达到此目标彼此必须密切配合
合作大于竞争 有效的沟通 相互信任和依赖
第 258 页
129
建设目标
众人努力大于个人努力之和 清晰一致的目标 开放、支持和信任 合作与冲突 恰当的领导、适当的方法 定时的评审 个人的发展 良好的人际关系
第 259 页
9.3 项目团队建设
项目人员分派
依
人员配备管理计划
据
——投入撤出时间与团队
建设活动的安排
资源可利用情况
成
果
团队绩效评估
通用管理技能 规则
工具或技术
培训 集中办公 第 260 页
团队建设活动 奖励与表彰
130
工具和技术
1 通用管理技能：软技能、减少麻烦、促进协作 2 培训：包括提高项目团队技能所有活动
团队建设活动：包括为提高团队凝聚力、改善人际 3 关系而进行的管理活动和其它措施，如建立冲突解
决机制、例会、鼓励非正式沟通和活动等 4 集中安排：作战室，频繁会议作为替代 5 奖励体系：考虑到文化差异，基本要求？ 6 规则：界定对团队成员的可接受行为的期望
第 261 页
9.4 项目团队管理
组织过程资产
项目人员分派
角色与职责
依 据
项目组织图
人员配备管理计划
团队绩效考核
工作绩效信息
绩效报告
请求的变更
推荐的纠正措施
成
果
推荐的预防措施
组织过程资产（更新）
项目管理计划（更新）
观察与交谈
工具或技术
项目绩效评估 第 262 页
冲突管理
问题登记簿
131
团队管理工具
观察和交谈
通过该手段时刻了解项目 团队成员的工作情况和态 度
监测相关的指标，包括项 目应交付成果的进展情 况、团队成员引以为豪的 成就以及人际关系问题
项目绩效考核
可采用正式或非正式项目 绩效考核，取决于项目特 点（工期、复杂性、组织 政策、劳动合同等）
评估可采用 360度反馈的 方法，上级领导、同级同 事和下属人员
第 263 页
团队管理工具
冲突管理
首先应由团队成员负责解 决相互间的冲突
冲突升级，项目经理应协 助促成满意的结局
破坏性的冲突继续存在， 则需要使用更为正式的作 法，包括采取惩戒措施
及早处理，应私下利用直 接、合作的方式处理冲突
问题登记簿
如出现问题，可书面方式 记录负责解决特定问题的 人员以及问题解决的要求 日期
问题登记簿有助于团队成 员监控问题的进展
意见分岐、需调查情况、 需分派但未预见的或新出 现的职责
第 264 页
132
组织过程资产（更新）
绩效考核资料和经验教训的总结
组织绩效考核的输入
项目团队成员应为组织的 例行绩效考核提供输入信 息，以便组织对与其有频 繁交往的任何其他团队成 员进行考核
如应用于360度评估
经验教训记录
模板文件如项目组织图、 岗位描述、人员配置管理 计划
行之有效的规则、冲突管 理方法、奖励和表彰活动
有效的团队组建工具 团队成员特殊技能或能力 问题登记簿内记录的问题
和解决办法
第 265 页
冲突管理
当前观点
不可避免 往往有益于项目 变更的自然结果 可被纳入管理范畴
应尽量避免 不利于项目 爱惹事的人引发
传统观点
高压环境 不够明确的角色作用 众多的上司 流行的先进技术关注点
第 266 页
133
冲突的来源
进度计划 2
1 项目优先权的冲突
7 成本引起的冲突
人力资源冲突 3
可控来源 和预防
6 个性问题
技术意见和绩效的平衡 4
5 行政管理程序冲突
第 267 页
项目中的冲突管理
文化氛围
建立公司范围内解决冲突的方针和管理程序，形成 健康的文化氛围
程序机制 在早期的计划活动中建立项目冲突的解决程序
预防措施
未雨绸缪，及早采取预防措施。强调集体参与：目 标确立，计划制定，责任分工，明确彼此接口
行政手段 借助上级解决冲突
有效沟通
冲突双方以积极的态度直接接触，通过沟通和协商 解决问题
第 268 页
134
解决冲突的方式
5 强制
1 解决问题/直面问题
妥协
2
冲突
4 退让
缓和
3
冲突对一个项目及组织产生的影响的好坏取决于项 目经理的解决方式
第 269 页
解决问题/正对问题（problem solving/confrontation）
行为
特征
效果
当事方一起工 作界定问题、 提出替代措 施，分析并选 择合适的替代 方案
直接以一种解 决问题的方式 来对待冲突
解决冲突的最 佳和首选方案
双赢
解决问题/正对、直面问题
第 270 页
135
妥协（compromise）
行为
特征
效果
寻找使冲突双 方在一定程度 上满足的方案
冲突双方都非 赢家，但得到 部分满足
属于均衡式处 理方案
一定程度上的 双输
妥协
第 271 页
缓和（smoothing）
行为
特征
效果
淡化双方分歧
强调在争议问 题上的共同点
可能得到临时 和解的方案
但没有解决冲 突产生的根本 原因
避免冲突，形 成友善气氛
缓和
第 272 页
136
退让（withdrawal）
行为
特征
效果
从现实或潜在 的冲突中撤退
暂时放弃解决 的被动方式
被认为是最不 能取得结果的 最后采用的方 案。
对解决冲突没 有帮助
有时可以缓解 事态，赢得时 间，为解决问 题创造条件
退让
第 273 页
强制（forcing）
行为
特征
效果
利用权、利、 地位等自身的 优势作出裁定
以潜在损害对 方利益为目的
竭尽全力地发 挥自身的观点
对抗性局面或 导致额外冲突
必然导致赢--输这种结局
破坏人际关 系，但能很快 取得结果
强制
第 274 页
137
4种常见的领导方式和风格（情境管理）
指导型（Directive）：几乎从不或很少从项目团队获取信息，通 常独自进行项目决策。 当下属对工作不熟悉，没有把握，感到无 所适从时，此种方法比较适合 “没信心，没能力” 劝导型(Coaching）：大量信息来自项目团队，但项目经理仍然独 自进行项目决策。也称“persuading”。适合“有信心，没能力” 参与式(participating) 问题提交给项目组进行讨论并收集信息，由 项目组进行决策。这种领导方式称为支持式（Supporting） 、合 意式(consensus)。适合“没信心，有能力” 授权式（Delegating）：领导者几乎不加指点，由下属自己独立开 展、工作、完成任务，适合于下属既有过人的能力也有工作的意愿 的情景。“有信心，有能力”
第 275 页
与人力资源管理相关的五种激励理论
马斯洛的需求层次理论 麦克格里格尔的X理论和Y理论 赫兹伯格的动机理论 期望值理论 麦克利兰的成就动机理论
第 276 页
138
Maslow需求层次理论
自我 实现
自我满足、寻求机会发 挥创造力的需求，对成 长和目标实现的追求
自尊
社会地位、成就感、尊 敬、关注、感激、欣赏
社会归属
相互合作，爱、友 谊、认同、朋友等
安 全 需求 生理需求
第 277 页
从危险、恐吓及被剥夺 中需求安全感、稳定性
最重要的是生存所必 须的，如空气、水、 食物、衣服等
麦克格里格尔的X理论和Y理论 1 X 理论
对应传统的管理方式，核心是认为员工具有与生俱来 的自私、懒惰和缺乏斗志的特性
这种模式的管理意味着没有创造性、自主性
2 Y 理论
人们并非天生与组织相抵触 愿意并渴望接受委托并极其注意自身发展和自我实现
3 人的两面性
第 278 页
139
赫兹伯格的动机理论
卫生因素
工作环境、薪水、生活 同伴、上下级关系、安全 恶劣的条件可能会损害动 机，但一般情况下改善条 件并不能持续地增强动机 工资案例
激励手段
积极的激励源于成功的机 会和自我实现经历 工作内容、职业发展 赋予责任
第 279 页
期望值理论
两个条件得到满足，
受因
能努
人们将具有高度的创
到为
导力
造力和积极性！
奖成
致将
励功
成极
而
功可
实现从惩罚文化向奖
励文化的转变！
第 280 页
140
麦克利兰的成就动机理论 认为个体在工作情境中有3种重要动机或需要
1 成就需要
争取成功希望做得最好的需要
2 权力需要
影响或控制他人且不受他人控制的需要
2 亲和需要
建立友好亲密的人际关系的需要
第 281 页
权力类型
使项目涉及的人员达到最有效使用所必需的过程
项目生命周期的特性—管理技术的阶段适用性
重视行政管理的要求以保证一致性
项目团队包括为完成项目而承担角色或职责的人员， 同样可能涉及项目发起人、客户、个体贡献者
项目的一次性意味着人员和组织的关系通常都是暂时 的、全新的
项目管理团队是项目团队的子集，也称为核心团队或 领导团队
1
人力资源规划
2
项目团队组建
3
项目团队建设
4
项目团队管理
第 244 页
122
相关知识
项目经理和项目管理团队要熟悉的知识： 领导、沟通、谈判和问题解决等
针对个人：委派、激励、培训等措施 针对团体：队伍组建、冲突处理等
一般性人力资源的职能管理：工作表现评 价、招聘、养老、医疗保险、劳动关系等
第 245 页
9.1 人力资源规划
事业环境因素
依
据
组织过程资产
项目管理计划 • 活动资源需求
角色与职责分配
成
果
资源可利用情况
人员配备管理计划
组织机构和岗位描述
工具或技术
交际
第 246 页
组织理论
123
人力资源计划编制——项目界面（接口）
事业环境因素包括
组织性的 技术性的 人际关系的
在不同的组织单位之间正式和非正式的接口、报告关系 ——复杂？简单？
在不同的技术专业之间正式和非正式的接口、报告关系 ——阶段内或阶段间
工作在项目中的个人之间正式和非正式的接口、报告关系
后勤保障的
时区、国家、不同的办公地点
政治性的
各种组织和人员的影响力、非正式联盟
第 247 页
人力资源计划编制——约束条件
约束因素可能
组织结构
集体谈判协议
经济条件
第 248 页
124
人力资源计划编制——活动资源需求
备定
制利
何义
确用
种在
定活
技什
所动
能么
需资
的时
的源
个间
项需
人段
目求
和内
人的
团需
力计
体要
资划
具
源编
第 249 页
人力资源计划编制——角色和职责分配
角色：谁做什么工作 职权：谁决定什么/起什么作用 职责：所负责的工作 角色和职责因时而变
责任分配矩阵RAM将项目角色和职责与项目范围定义联系起来 ——引申到进度，RAM有时也表示为线性职责图表（LRC）
可分层编制RAM——团队、单位/个人
第 250 页
125
RAM实例
ABCDE
需求 R C A
设计
RCA
测试 A
RA
接受
R
AA
R—负责 A—协助
C—审查
用矩阵的形式列出对某项任务负责的人或资源RAM可 在各个等级实行
第 251 页
人力资源计划编制——人员配备管理计划
描述何时及如何投入人力资源、或撤出 项目团队 资源直方图 再分配程序应关注
减少和消除为填补两次分配之间空隙而“制造工作”的趋势 减少和消除未来雇佣的不确定性来提高士气
第 252 页
126
人力资源计划编制——组织结构图和依据
组织分解结构OBS是组织图具体类型，反映不同单位 负责的工作包
详细依据随项目而变化，通常包括：
组
等职确岗
培
——
织
称定位
训
影
能
，工说
要
响
力
责作明
求
的
任所和
识
，需描
别
权技述
力术，
第 253 页
项目团队组建
项目团队组建是获得项目所需的人力资源（个人或团 体），并将之分配到位
“最好”的资源 VS
它 和 满足项目的需要 和 适
项职
知用
目能
人性
组部
善、
的门
注意事项
任灵
关、
活
系其
性
内部资源 VS 外 部资源
第 254 页
127
9.2 项目团队组建
事业环境因素
组织过程资产
依
——分派政策、方针和程序
据
——人力资源部门的参与
角色和职责
项目组织图
人员配备管理计划
项目人员分派到位
成
果
项目组织图
人员配备管理计划 （更新）
预分派
工具或技术
谈判
招募
第 255 页
虚拟团队
项目团队组建——预分配
人员预先就分配到项目上，通常由于：
项目建议书或标书 对特定人员的承诺
内部项目中且在项 目章程中对人员已经 做了相应的定义
第 256 页
128
团队建设概述
团队建设提高团队成员的能力和交互作用，从而提升绩效
目的
提高团队成员的技能，以 提高完成项目活动的能力
提高团队成员之间信任感 和凝聚力，通过协作提高 生产力
要点
个人发展（管理技能和技 术技能）是团队建设的必 要基础
矩阵情况下成员同时对项 目经理和职能经理负责， 团队组建较复杂，需要有 效的双重管理
第 257 页
项目团队特征
团队（Team）和群体（Group）之间区别
有明确的目标 每一个人认同团队的目标 为达到此目标彼此必须密切配合
合作大于竞争 有效的沟通 相互信任和依赖
第 258 页
129
建设目标
众人努力大于个人努力之和 清晰一致的目标 开放、支持和信任 合作与冲突 恰当的领导、适当的方法 定时的评审 个人的发展 良好的人际关系
第 259 页
9.3 项目团队建设
项目人员分派
依
人员配备管理计划
据
——投入撤出时间与团队
建设活动的安排
资源可利用情况
成
果
团队绩效评估
通用管理技能 规则
工具或技术
培训 集中办公 第 260 页
团队建设活动 奖励与表彰
130
工具和技术
1 通用管理技能：软技能、减少麻烦、促进协作 2 培训：包括提高项目团队技能所有活动
团队建设活动：包括为提高团队凝聚力、改善人际 3 关系而进行的管理活动和其它措施，如建立冲突解
决机制、例会、鼓励非正式沟通和活动等 4 集中安排：作战室，频繁会议作为替代 5 奖励体系：考虑到文化差异，基本要求？ 6 规则：界定对团队成员的可接受行为的期望
第 261 页
9.4 项目团队管理
组织过程资产
项目人员分派
角色与职责
依 据
项目组织图
人员配备管理计划
团队绩效考核
工作绩效信息
绩效报告
请求的变更
推荐的纠正措施
成
果
推荐的预防措施
组织过程资产（更新）
项目管理计划（更新）
观察与交谈
工具或技术
项目绩效评估 第 262 页
冲突管理
问题登记簿
131
团队管理工具
观察和交谈
通过该手段时刻了解项目 团队成员的工作情况和态 度
监测相关的指标，包括项 目应交付成果的进展情 况、团队成员引以为豪的 成就以及人际关系问题
项目绩效考核
可采用正式或非正式项目 绩效考核，取决于项目特 点（工期、复杂性、组织 政策、劳动合同等）
评估可采用 360度反馈的 方法，上级领导、同级同 事和下属人员
第 263 页
团队管理工具
冲突管理
首先应由团队成员负责解 决相互间的冲突
冲突升级，项目经理应协 助促成满意的结局
破坏性的冲突继续存在， 则需要使用更为正式的作 法，包括采取惩戒措施
及早处理，应私下利用直 接、合作的方式处理冲突
问题登记簿
如出现问题，可书面方式 记录负责解决特定问题的 人员以及问题解决的要求 日期
问题登记簿有助于团队成 员监控问题的进展
意见分岐、需调查情况、 需分派但未预见的或新出 现的职责
第 264 页
132
组织过程资产（更新）
绩效考核资料和经验教训的总结
组织绩效考核的输入
项目团队成员应为组织的 例行绩效考核提供输入信 息，以便组织对与其有频 繁交往的任何其他团队成 员进行考核
如应用于360度评估
经验教训记录
模板文件如项目组织图、 岗位描述、人员配置管理 计划
行之有效的规则、冲突管 理方法、奖励和表彰活动
有效的团队组建工具 团队成员特殊技能或能力 问题登记簿内记录的问题
和解决办法
第 265 页
冲突管理
当前观点
不可避免 往往有益于项目 变更的自然结果 可被纳入管理范畴
应尽量避免 不利于项目 爱惹事的人引发
传统观点
高压环境 不够明确的角色作用 众多的上司 流行的先进技术关注点
第 266 页
133
冲突的来源
进度计划 2
1 项目优先权的冲突
7 成本引起的冲突
人力资源冲突 3
可控来源 和预防
6 个性问题
技术意见和绩效的平衡 4
5 行政管理程序冲突
第 267 页
项目中的冲突管理
文化氛围
建立公司范围内解决冲突的方针和管理程序，形成 健康的文化氛围
程序机制 在早期的计划活动中建立项目冲突的解决程序
预防措施
未雨绸缪，及早采取预防措施。强调集体参与：目 标确立，计划制定，责任分工，明确彼此接口
行政手段 借助上级解决冲突
有效沟通
冲突双方以积极的态度直接接触，通过沟通和协商 解决问题
第 268 页
134
解决冲突的方式
5 强制
1 解决问题/直面问题
妥协
2
冲突
4 退让
缓和
3
冲突对一个项目及组织产生的影响的好坏取决于项 目经理的解决方式
第 269 页
解决问题/正对问题（problem solving/confrontation）
行为
特征
效果
当事方一起工 作界定问题、 提出替代措 施，分析并选 择合适的替代 方案
直接以一种解 决问题的方式 来对待冲突
解决冲突的最 佳和首选方案
双赢
解决问题/正对、直面问题
第 270 页
135
妥协（compromise）
行为
特征
效果
寻找使冲突双 方在一定程度 上满足的方案
冲突双方都非 赢家，但得到 部分满足
属于均衡式处 理方案
一定程度上的 双输
妥协
第 271 页
缓和（smoothing）
行为
特征
效果
淡化双方分歧
强调在争议问 题上的共同点
可能得到临时 和解的方案
但没有解决冲 突产生的根本 原因
避免冲突，形 成友善气氛
缓和
第 272 页
136
退让（withdrawal）
行为
特征
效果
从现实或潜在 的冲突中撤退
暂时放弃解决 的被动方式
被认为是最不 能取得结果的 最后采用的方 案。
对解决冲突没 有帮助
有时可以缓解 事态，赢得时 间，为解决问 题创造条件
退让
第 273 页
强制（forcing）
行为
特征
效果
利用权、利、 地位等自身的 优势作出裁定
以潜在损害对 方利益为目的
竭尽全力地发 挥自身的观点
对抗性局面或 导致额外冲突
必然导致赢--输这种结局
破坏人际关 系，但能很快 取得结果
强制
第 274 页
137
4种常见的领导方式和风格（情境管理）
指导型（Directive）：几乎从不或很少从项目团队获取信息，通 常独自进行项目决策。 当下属对工作不熟悉，没有把握，感到无 所适从时，此种方法比较适合 “没信心，没能力” 劝导型(Coaching）：大量信息来自项目团队，但项目经理仍然独 自进行项目决策。也称“persuading”。适合“有信心，没能力” 参与式(participating) 问题提交给项目组进行讨论并收集信息，由 项目组进行决策。这种领导方式称为支持式（Supporting） 、合 意式(consensus)。适合“没信心，有能力” 授权式（Delegating）：领导者几乎不加指点，由下属自己独立开 展、工作、完成任务，适合于下属既有过人的能力也有工作的意愿 的情景。“有信心，有能力”
第 275 页
与人力资源管理相关的五种激励理论
马斯洛的需求层次理论 麦克格里格尔的X理论和Y理论 赫兹伯格的动机理论 期望值理论 麦克利兰的成就动机理论
第 276 页
138
Maslow需求层次理论
自我 实现
自我满足、寻求机会发 挥创造力的需求，对成 长和目标实现的追求
自尊
社会地位、成就感、尊 敬、关注、感激、欣赏
社会归属
相互合作，爱、友 谊、认同、朋友等
安 全 需求 生理需求
第 277 页
从危险、恐吓及被剥夺 中需求安全感、稳定性
最重要的是生存所必 须的，如空气、水、 食物、衣服等
麦克格里格尔的X理论和Y理论 1 X 理论
对应传统的管理方式，核心是认为员工具有与生俱来 的自私、懒惰和缺乏斗志的特性
这种模式的管理意味着没有创造性、自主性
2 Y 理论
人们并非天生与组织相抵触 愿意并渴望接受委托并极其注意自身发展和自我实现
3 人的两面性
第 278 页
139
赫兹伯格的动机理论
卫生因素
工作环境、薪水、生活 同伴、上下级关系、安全 恶劣的条件可能会损害动 机，但一般情况下改善条 件并不能持续地增强动机 工资案例
激励手段
积极的激励源于成功的机 会和自我实现经历 工作内容、职业发展 赋予责任
第 279 页
期望值理论
两个条件得到满足，
受因
能努
人们将具有高度的创
到为
导力
造力和积极性！
奖成
致将
励功
成极
而
功可
实现从惩罚文化向奖
励文化的转变！
第 280 页
140
麦克利兰的成就动机理论 认为个体在工作情境中有3种重要动机或需要
1 成就需要
争取成功希望做得最好的需要
2 权力需要
影响或控制他人且不受他人控制的需要
2 亲和需要
建立友好亲密的人际关系的需要
第 281 页
权力类型