工作设计与工作研究

工序2 决策 成本 计划 质量 员 工 乙
工序3 决策 成本 计划 质量 员 工 丙
产出
图 工作丰富化
对工作扩大扩展的评价： 工作扩展是经营管理者对在设计的尝 试，增加了工作的内容，工作的责任、增加 了工作的技能，短期内以降低单调感和厌烦 情绪，提高员工的满意度。但正如一些专家 指出，工作的扩展使工人面对不同类型的单 调和厌烦的工作，没有从根本上解决问题， 管理者可以使用这种手段大幅度解雇工人。 不管怎么说，工作的扩展是工作设计中 的一次进步，对于员工和组织均是有益的。
为获取工作只需很少 教育 能比较轻易学会干一 项工作
专业化的不利影响
对劳动者 对管理 无人对整个生产负责， 重复同一工作易产生 质量控制难度大 厌烦感 由于生产线更新、缺 对工作本身难以产生 勤、情绪低等导致潜 满足感 在的成本消耗 对工作进度没有控制 工人的期望有限，降 权，消沉、易疲倦 低了改善制造过程的 很少有机会获得更好 可能性 的工作。 改进的灵活性有限
三、工作扩展

横向扩展
–工人完成更多种类的任务； –可抵消工作过于简单化 ，允许工人对
“全部工作”都能够操作。

纵向扩展
–传统的工作扩展，通过授予工人对自己
的工作活动一定的管理权，尝试在转变 过程中扩大工人对工作的影响。
（
1。工作扩大化(Job enlargement)
是指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的 种类，从而使他能够完成一项完整工作的大部分程序， 感受工作的意义和挑战，提高工作积极性。 2。工作职务轮换（Job rotation） 是指允许员工定期轮换自己的工作。为员工提供 更丰富、更多样化的工作内容，增加工作的新鲜感。 3。工作丰富化（Job enrichment） 是指工作的纵向扩大，增大工人在工作计划、 决参与、进度控制乃至考评奖励方面的内容，使其介 入到工作的管理之中，增大其工作自主性，以获得成 就感、责任感和得到认可的满足感。
案例 丰田汽车公司的工作轮换
目的：培养“多能化(multiple functions)”员工。 方式： （1）厂内定期调动（车间之间的），频率：1次/若干年； （2）车间定期轮换（车间内），频率：1次/不顾定期限； （3）组内岗位定期轮换（班内），频率：1次/2-4小时。
考核： 多能化实现率=
（班内第i个员工已经掌握的工序 数）
四、社会技术系统

更强调技术和工作团队的相互作用
– “自主工作团队” – “日本式工作团队” – “雇员参与（EI）团队”

主要结论是个人或工作团队要遵循如下原则：
– 任务多样化 – 技能多样化 – 反馈（能够辅助学习过程） – 任务界定（明确的任务与责任） – 任务自主（有一定的控制权）
4．劳动力储备较少。因为扩展性工作需要员工有更多 技能并承担更多责任，工作要求相应提高。这样，可选 择的劳动力减少，这成为一种限制。 5．事故率可能增加。扩展性工作可能导致更高的事故 率。这会直接增加工资、保险成本给工人的赔偿。 6．现有技术不能进行工作扩展。屠宰场工作和计算机 装配工作即是这样的例子，因为替代技术即使有的话通 常也是不可接受的。 上述6点限制丁工作扩展的实施。这些都会增加成本 ，所以，对于一个有竞争优势的企业而言，它的节余必 须大于成本，但并不总会是这样。总之，战略决策并非 易事。
BPR的原则
（1）组织结构应该以运作流程而非任务为中心。
（2）所需信息完整地一次性地获取，通过集成 化信息系统，实现信息共享。 （3）打破地域概念，视分散的资源为一体。
（4）适当授权，在工作执行的地方设决策点。
（5）将各部门的作业活动并行化。
信息技术的举例
工程 设计 与制 造 资源 管理 商务 管理 计算机辅助设计（CAD） 、计算机辅助工艺规划 （CAPP） 、计算机辅助工程（CAE） 、计算机辅助制 造（CAM） 、产品数据管理（PDM） 、计算机集成制 造（CIM） 、虚拟现实（VR） 物料需求计划（MRP） 、制造资源计划（MRPⅡ） 、 企业资源管理（ERP） 、财务管理软件 销售点（POS） 、电子数据交换（EDI） 、网络营销、 便携式计算机、 自动提款机 （ATM） 电子商务 、 （EB）
信息技术给企业带来的影响主要有两点： （1）使企业具备了大批量生产定制产品和迅速反应的能力。 （2）降低了企业运营成本，增强了企业竞争能力。
IT和BPR的关系
企业信息技术的应用并不
等于企业流程再造。BPR是 一种哲理，而IT是一种手段； IT支持企业流程，是BPR的强大工具 BPR可以独立于IT而存在； IT创造了全新的流程再设计观点 当然这种独立是相对的，实 际上，在流程再造中信息技 术起到了催化剂的作用。 信息技术IT 企业流程再设计BPR 哈默博士曾说：“信息技 术是作业流程改造的必要条 件，如果没有信息技术，要 BPR使IT的潜力最大限度发展 谈改造，无异于痴人说梦 BPR推动了IT的发展 话”。达文波特甚至认为： 再造是信息技术与企业流程 图 IT与BPR之间的互动关系 的创造性结合。IT与BPR有 着一种互动关系。如图。
（五）工作设计的历史演变
流程再造
授权与 参与决策程度
工作扩展 工作专业化
团队工作 社会技术 系统
工作内容
图 工作设计的历史演变
工作设计中的多目标决策
组织业绩 （技术目标）
任务型 ◆ ◆ 中庸型 人际关系型
◆
◆
员工满意度 （社会目标）
图
技术目标与社会目标的关系（冲突关系）
组织业绩 （技术目标）
组织永无止境的 追求 ◆ ◆ ◆ ◆
要实现理念重建和组织转变（“职能型”→“流程 型”）。 现代企业的“3C”环境。
BPR的思想
BPR的基本内涵就是以运作流程为中
心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡 顾客导向、组织变通、员工授权及正确运 用信息技术，达到适应快速变动的环境的 目的。它所关心的是企业如何基于一种方 式的运作转变为基于另一种方式的运作， 以提高绩效。
Change
变化
摆脱“科层制” －－BPR提出的必然

18世纪以来，分工理论导致僵化的本位主义和“见树不 见林”的盲点。
传统的企业组织理论：在企业规模一定的情况下，管理 幅度与管理层次成反比。


工业革命初期，“科层制”以其运作稳定、持续并可预 见的特点，盛行一时。
科层制的问题。

Biblioteka Baidu
现代社会的个人已由“经济人”转为“社会人”，个人 实现自己目标的最好途径就是争取企业的成功。
◆ ◆
员工满意度 （社会目标） 图 技术目标与社会目标的关系（一致性）
二 、工作专业化


亚当·斯密描述的别针工厂（劳动分工）
巴贝奇把分工理论的研究从体力劳动拓 展到了脑力劳动的过程中 泰勒把管理工作从生产活动中分解出来



汽车业的先驱福特使用流水线
斯隆又把这种体系应用于整个企业管理

劳动专业化程度
（三）工作设计决策
由谁做 工人的生 理和心理 特征
做什么 要 完成的 任务
何处做 何时做 为何做 怎样做 企业的 工作开始 组织目标 绩效 地理位置 和 对员工的 和 工作场所 结束时间 激励目标 激励方法
最终的 目标结构
工作设计决策图示
简单地说：工作设计——为个人或一组员工
具体规定工作内容、工作职能、工作关系。
运作系统
投 入
工序1
工序2
工序3
产 出
员 工 甲
员 工 乙
员 工 丙
图
工作专业化
运作系统
第1次 轮换
投入
工序1
工序2
工序3
产出
员 工 乙 丙 甲
员 工 丙 甲 乙
员 工 甲 乙 丙
第2次
轮换
图 工作轮换
运作系统 投入 工序1 工序2 工序3 产出
员 工 甲 图 工作扩大化
员 工 乙
运作系统 投入 工序1 决策 成本 计划 质量 员 工 甲
第三章 工作设计和工作研究
第一节
一、工作设计
（一）什么是工作设计
工作设计
工作设计是指为有效组织企业的生产劳动过程，生产经理及其生产管理 人员设计出满足企业及其技术要求和满足工人生理及个人需求的工作结构， 从而有效地为企业中的个人或群体指明工作活动内容的生产管理方法。
（二）工作设计的内容
1。明确工作任务，确定作业过程。 2。通过分工确定工作内容。 3。明确每个工作者的工作职责 4。以组织形式规定分工后的协调
– 两极争端： – 使高速度、低成本生产成为可能 – 过高的专业化通常对工人产生严重的负面影
响
专业化的有利影响 专业化的不利影响

专业化的有利影响


对管理
能迅速培训劳动力 招聘新工人容易 生产率高 更换劳动力容易，可 降低工人工资 对工作流程和工作负 荷可严密控制


对劳动者
业绩比较
五、BPR的概念

BPR不是面向功能或组织的，而是面向流程的。 1993年，Michael Hammer 认为BPR “是对企业 的业务流程作根本性的思考和彻底翻新”，其 目的是“在成本、质量、服务和速度等方面取 竞争 得显著的改善”。
Competition
Customer
顾客
“3C”环境
案例 美国开利公司压缩机厂的产品开发组
组成：一个项目经理、一个财务经 理、一个设技师、一个工艺工程师和6 名不同工种的工人。 原开发效率：产品/2年 新开发效率：产品/几个月
案例 世界级标准是无情的
1988年，沃尔沃汽车公司在瑞典的乌德瓦拉开办了一家 汽车装配厂，并宣布进行一项大胆的工作设计实验。沃尔沃 的总裁想以此证明技能熟练的工人组成的团队来制造汽车， 再加之先进的材料处理，完全具有很强的竞争力。 乌德瓦拉的方法是撤掉管理设计者，改变前任想对工人 进行更多控制的目标，减少装配线的中间环节，鼓励工人学 习更多的技能‘在做到这些的同时，沃尔沃也希望解决瑞典 企业里持有的问题，比如旷工和人员更替，这些在发达国家 里也是很普遍的。 但正如表中所示，在乌德瓦拉装配一辆汽车需要50个小 时，而沃尔沃位于卡尔玛的具有17年历史的汽车厂装配线只 花37小时，在比利时金持的常规装配线只花25小时。最终， 沃尔沃承认乌德瓦拉的装配厂不能达到世界级的生产力，它 关闭了这家厂，也许下一个该轮到卡尔玛工厂了。
工作设计的意义：
探讨技术与人（管理）的集成
问题
（四）影响因素
1。作为员工工作一部分的质量控制。 源头质量 授权 2。交叉培训工人以使其能熟练地从事多种工作。 3。工作设计与组织的员工参与及团队工作方式。 这是全面质量管理和持续改进的最重要的特征 4。让一般工作人员信息化，扩展他们的工作种类和工作能力。 5。重体力劳动工作的自动化程度。 6。对所有员工提供有意义的工作和奖酬的组织承诺。 这是最重要的。 惠普公司： （1）相信员工； （2）强调一起工作和分享报酬； （3）其他公司正在探索但很少能够实现的优越工作环境。
案例 工作专业化设计的案例
表1 序号
1 2 3 4
流水生产方式带来的生产效率的变化 年代
1908年 1913年 1920年 1925年
效率（生产一辆T 型汽车的时间）
1辆/12．5小时 1辆/93分钟 1辆/1分钟 1辆/1秒
表2 流水生产方式带来的产品价格的变化 序号 年代 市场售价
1
2 3
1900前后
i 1 n
班内作业工序数 n
好处： (1)利于安全作业； (2)改善作业现场的人际关系； (3)促进了知识与技能的扩大与 积累； (4)提高了参与管理的积极型。
工作扩展带来的问题
问题：如果说工作扩展等工作设计形式的出发点是如 此之好，为什么它们没有得到普遍运用?让我们来看看 工作扩展设计的一些局限： 1．更高的资本成本。工作扩展所需要的设备比一般 情况下更加昂贵。这些额外开支需要通过节约(更高效 率)和更高的产品定价来获取。 2．许多员工更喜欢简单的工作。一些研究表明，许 多雇员更倾向于简单一些的工作。在讨论提高工作生活 质量问题的过程中，我们不能忘记个体差异的重要性， 个体差异使机智的作业经理在进行工作设计时更有灵活 性。 3．要求高工资率。人们经常根据他们最好的技术， 而不是最差的技术得到工资。所以，扩展性工作的平均 工资高于非扩展性工作 。
1910年 1925年前后
2000美元/辆
950美元/辆 263美元/辆
流水生产线的负面效应：工作紧张，工人牢骚满腹， 1913年，福特公司人员离职率380%，福特公司不得不多招十 倍的工人，以保证生产线的正常运转。 20世纪30年代，世界著名的喜剧演员卓别林的电影《摩 登时代》从一个侧面反映了这种情形。在影片中，夏尔洛挑 选了一个相当摩登的职业，他当了一家大工厂的工人。在这 家工厂里；一切都是机械化的，自动化的传动装置是最时髦 的生产方式。工人在从事工作时，象一些身在屠宰场上的羔 羊，时时刻刻都处在将要被宰割的紧张状态之中。夏尔洛常 常一不经心就打乱了传送带的工作。传送带的加速和工作的 单调使夏尔洛丧失了理智。他就象白痴一般地跳起舞来，他 把女人的衣钮当作了螺丝钉，他把机油倒在工长、警察和护 士的身上。他们把他关进了疯人院……等到他病愈出院，却 失掉了职业。