公共部门人力资源开发与管理 复习资料 自考小抄

公共部门人力资源开发与管理
第1篇公共部门人力资源管理的性质和环境
第一章：导论
1.人力资源：在一定范围内能够作为生产性要素投
入社会经济活动的全部劳动人口的总和。

2.现代人力资源发展的重要目标和方向是提高一国
人力资源的质量。

3.人力资源的基本特征：a人力资源生成过程的时代
性与时间性 b 人力资源的能动性 c 人力资源使
用过程中的时效性 d 人力资源开发过程的持续
性 e 人力资源闲置过程的消耗性 f 人力资源的
特殊资本性g 人力资源的高增值性
4.人力资源的根本性质是能动性。

5.西奥多.舒尔茨（Theodore Schultz）被公认为是“人
力资源理论之父”。

6.公共部门（public sector）:是指在社会生活中相对
于私营部门（private sector）而存在的，旨在提供
公共产品和公共服务，以谋求公共利益和普遍福
利的一套组织体系。

7.公共部门划分为几类：第一类公共组织是指，公
共部门体系中具有最为突出特征的一大类组织—
—拥有公共权力，制定和执行国家宪法、法律，
维持社会秩序，从事社会公共事务管理，提供公
共产品和公共服务，运营经费全部来源国家公共
财政划拨，不以盈利为目的，追求公共利益实现
的国家政权组织系统。

第二类是指由国家政权组
织委托和授权，从事公共服务，为公共提供科学、
文化、医疗卫生等公共产品，其运营经费一部分
来源于国家公共财政的划拨，一部分来源于为收
回成本向服务接受者收取的费用，不以盈利为目
的的组织体系。

第三类是指由政府出资组建，生
产社会需求的物质产品，以盈利和国有资产增值
为目的，以企业化方式运营的组织体系，主要是
指各种国有企业和公共公司。

8.在传统意义上，构成“公域”的中心包括国家各
级立法机关、行政机关、司法机关和检察机关。

是公共组织的重要组成部分。

9.公共部门人力资源管理：是公共部门中的各类公
共组织依据人力资源开发和管理的目标，对其所
属的人力资源开展的战略规划、甄选录用、职业
发展、开发培训、绩效评估、薪酬设计管理、法
定权利保障等多项管理活动和过程的总和。

10.从整体上来讲，公共部门人力资源开发与管理包
括宏观管理和微观管理。

11.公共部门人力资源管理的政治性要求与特征远远
高于私营部门。

12.公共部门人力资源的目标：a 以人力资源发展促进
公共部门生产力水平的不断提高 b 推进公共部
门的变革与创新，创造适于人才开发与成长的组
合环境
13.人力资源管理与发展在促进公共部门生产力的提
高方面具有举足轻重的意义：a 公共部门的人力资
源是促进公共生产力发展的第一要素 b 公共生
产力目标决定了公共部门人力资源管理与开发的
方向c 公共部门人力资源的品德素质、行为能力
与行为规范等是公共生产力水平提高的基础、条
件和手段。

d 公共部门人力资源开发与管理本身
的投入—产出效益也是直接反映组织生产力水平
的重要内容之一e 公共部门人力资源的不断开发
是公共生产力水平持续提高的源泉。

f 公共部门人
力资源自身的发展也是公共生产力提高的目的。

14.组织人力资源的成长和发展环境是公共部门人力
资源管理的基本出发点。

15.人力资源管理承担着三大方面的职能，即员工“入
口”管理、员工在职管理、员工“出口”管理16.公共部门人力资源管理的职能在组织管理中的作
用：识才、选才、用才、育才、留才
第二章：公共部门人事行政的基本制度安排
1.现代国家公务员制度又称现代文官制度，出现于
19世纪中叶的英国
2.国家公务员制度：是指一国公共组织依靠立法和
规章制度的手段，以功绩制为中心原则，以官员
3. 4. 5. 6.
7.
8. 9.
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17.
1. 2. 3.工工作绩效为中心，以维系和发展工作团队为基础的公共部门人力资源目标。

d 将人力资源管理过程的策略设计融入组织人力资源战略管理体系。

e 发展弹性化的人力资源雇佣关系形式。

f 不断开发和培训人力资源成为组织工作的重要内容，也成为员工终身事业和生活的一部分。

g 使用更为人性化的人力资源管理技术手段，以发展组织公平激励机制，促进员工的绩效水平。

在与直线管理者的分工中，人力资源管理部门履行着制定组织统一的人力资源管理程序、方法、政策等规则的职责，它们既是管理的指导者和评价者，可以指导、监督业务部门对人力资源管理活动的实施，又是管理的咨询者和服务者，为业务部门提供必要的信息服务和支持。

美国密歇根大学的教授乌里奇教授从纵向未来/战略导向与日常/操作导向和横向的过程和人员两个维度，描述了当代人力资源管理部门和管理者的角色定位。

从各种发展趋势而言，人力资源管理部门充当着以下角色：a 战略规划、人事政策的制定者b 组织变革和创新的制定者c 人事管理的专家和研究者d 促进组织业务完成的服务、支持者e 组织员工的激励者f 资源使用中的协调、监控和评价者常规的人力资源管理部门包括招募和任用部门、培训与发展部门、绩效考核部门、薪酬与福利部门、劳动关系部门。

培训与发展部门起着组织发展专家的作用。

人力资源管理从业的或即将从业的人员的基本知能要求包括技术、组织经营、人际关系和知识。

公共部门人力资源管理的法律体系，从广义上讲，是指有关公共部门人力资源管理事务的，由法律制度、法律原则、法律规定等因素构成的总体法律框架。

公共部门与公职人员成为法律关系主体的另一方。

行政行为和公职人员的行为，是公职人员法律体系客体中的重要方面。

公职人员的行为同样包括三个基本要素：a 公职人员行为是公务行为，而非一般公民的行为或私人行为，这是公职人员行为的主题要素。

b 公职人员行为是公职人员为享有权利和履行义务而从事的作为或不作为行为，这是公职人员公务行为的目的。

c 公职人员行为能够直接或间接地引起一定的公职人员法律效果，即当公职人员行为引起一定的公职人员法律关系产生和变更时，才成为公职人员法律关系的客体。

确认公职人员行为的关键是明确区分公职人员的个人行为和公务行为。

公职人员的公务职务关系：一旦公民担任了国家公共组织的公务或行政职务，就意味着他接受了国家委托，成为了公共部门的公职人员，从而与国家构成了一种新的、特殊的法律关系——公务或行政职务关系，只有担任公共事务管理公职的公民才处于这一法律关系中。

公务职务的产生包括五种类型：选任、委任、考任、调任、聘任
一般初任公职人员以考任方式获得国家的任用。

每个国家的公职人员都具有双重的身份，即“公民”和“公职人员”。

如何划分和区别公职人员的个人行为和公务行为？a 公职人员的行为以所属单位名义做出的，属公务行为；以自己的名义出发的，属个人行为 b 公职人员的行为是在他自己的职责范围内做出的，属于公务行为；如果超出了职责范围，必须结合标准（1）和标准（3）综合认定。

c 公职人员的行为如果是执行公共组织的命令和委托，不管组织的命令和委托是否越权，一概属于公务行为。

涉及公职人员言论自由的问题时，在以下情况，公共组织可以合法地“剥夺”公职人员的言论自由权：a 关系到公共组织保密的需要b 影响和妨
碍了组织正常的工作绩效 c 使公共组织的信任度受到了严重损害 d 由于公职人员所处的地方，他或她的言论影响了公民言论的表达。

e 影响了个人应承担的公共责任 f 毫无顾忌地表达对公共事务或政治事务的见解等。

12. 经济权利是指公职人员依法享有公共组织为其提供的经济和物质利益方面的权利。

经济权利实现的原则是按劳分配、同工同酬。

13. 依据公职人员没有履行法定义务的程度，相应承担着四种法律的或行政的责任：a 身份处分 b 行政处分 c 行政赔偿责任 d 行事责任 第2篇 公共部门人力资源战略管理与资源配置 第五章：公共部门人力资源战略管理 1. 涉及学派的SWOT 分析模式是其理论的核心内容。

模型通过对组织外部环境的威胁和机会、内部环境的优点与弱点进行分析，确定关键成功因素和特色竞争力，进而制定出战略备选方案，然后，依据管理者的管理价值观与社会责任感进行战略选择，推动战略实施。

2. 战略管理过程包括三阶段:战略制定阶段、战略实施、战略评价。

3. 人力资源问题是人力资源战略应当关注的首要环节。

4. 在我国，党的政策干部是影响公共部门人力资源战略的最重要的因素。

5. 人口因素的变化是与人力资源战略关联度最高的问题来源。

6. 人力资源战略是应对不断变化的环境，确保与组织战略一致性的管理措施。

这揭示出人力资源战略所思考的两个核心维度，一是思考如何应对复杂变化的竞争环境 ；二是如何使人力资源管理与组织的发展战略相一致。

7. 依据战略所关注的焦点不同，战略制定可分为几种：a 分析性方法 b 以参与者为焦点的概念性方法 c 以组织为焦点的概念性方法 8. 分析性方法以问题为焦点，坐鸭类问题应是战略管理者首先考虑解决的问题。

9. 以组织为焦点的概念性方法具有四种具体的分析方法：政策模型方法、问题管理方法、适应法、计划系统方法 10. 政策模型方法：指运用SWOT 模型对组织内外因素进行分析，在此基础上制定适应环境的人力资源战略。

11. 人力资源战略的实施最关键的支持来自于以下两方面：政策支持、资源配置 第六章：公共部门的工作分析与职位分析 1. 职位是指符合一定标准，由上级组织分配给公职人员的职务和责任的集合体。

2. 工作分析是搜集与某一特定工作相关的信息，并运行证明和分析的过程。

3. 职位评价也称工作评价，是指通过专门的技术和程序，对职位进行比较，确定职位的相对价值差异。

4. 1923年的《美国职位分类法》颁布，标志着工作分析、职位评价制度在美国政府人事管理中得以广泛使用。

5. 组织图是描述某一时期内组织结构的图表，也称组织网络图。

6. 工作分析方法：面谈法、问卷法、现场观察法、工作日志法。

7. 面谈法有三种形式：个别员工面谈法、集体面谈法、主管领导面谈法。

8. 面谈法的缺点在于所收集到的信息容易失真。

9. 工作日志法同时可以检验面谈法等所收集的资料信息的真实程度。

10. 工作说明书是描写某一职位的工作内容、职责、工作环境及任职条件的书面文本。

它包括以下八项内容：工作认定、工作摘要、工作关系、职责、职权、绩效标准、工作条件、任职资格。

11. 职位评价的方法：排列法、分等法、评分法、因素比较法或这些方法的综合。

12. 排列法：是将组织内所有的职位按责任轻重、复杂程度等因素，由高到低排列出来进行评价的方法。

13. 分等法：亦称分类法，是将职位分成若干等级，然后在每一等级内选出一至两个关键职位，并附上工作说明和规范，接着评估每一职位，逐一与各级的关键职位相比较，相似的编为同一等级，最后排列出各等级的高低。

14. 评分法：是一种量化的评价方法，首先依据工作内容的特点确定出所有职位共同的评价因素，然后度量出每项因素对于呗评价职位的重要程度和价值，并以分数形式记录下来，以便计算总值和相互比较。

15. 因素比较法：是在排列法基础上改良而成的一种量化评价方法。

第七章：公共部门的职位管理与人员分类管理 1. 公共部门的人员分类是指将公共部门中的工作人员或职位或按工作性质、责任轻重、资历条件及工作环境等因素划分类别，设定等级，为人力资源管理的其他环节提供相应的管理依据。

2. 人员分类制度选择的原则：文化原则、传统原则、组织需求原则。

3. 品味分类是以国家公共部门工作人员的职务或等级高低为依据的人员分类管理制度。

4. 英国是现代品味分类最典型的国家。

5. 品味分类的特征：品味分类是以“人”为中心的分类体系、分类和分等是相互交织、品味分类强调公务人员的综合管理能力、官位和等级职位可以分离、品味分类在等级观念比较深厚的国家比较盛行。

6. 职位分类的程序一般有四个步骤：职位调查、职系区分、职位评价、制定职级规范 7. 职位分类的特征：以“事”为中心的分类体系、分类方式先横后纵、注重人员的专业知识和技能、官等和职等相重合、实行严格的功绩制。

8. 职位分类的评价：优点：规范化的分类管理体系，为各项人力资源管理活动提供了客观依据；有利于贯彻专业化原则；有利于定编人员，完善机构建设；官等与责任、报酬相联系，进一步促进了同工同酬和官员能才能下；有利于在职培训和适才适用。

缺点：职位分类工程庞大，成本高，推行困难；人才发展和流动的渠道局限性大，易造成人才流失；整个体系过于强调量化，缺乏弹性；官等、工资随人的变动而变动，使其激励性减弱；不利于综合管理人才，即通才的培养。

9. 公务员分为领导职务和非领导职务，非领导职务层次在厅局级以下设置。

第八章：公共部门人员招募与甄选 1. 影响需求的因素：整体经济环境、社会及政治压力、技术的改进、组织政策 2. 人员需求预测的技术和方法主要有：趋势预测法、比率预测法、工作负荷预测法、电脑软件分析法 3. 人员的供给分内部供给和外部供给两方面 4. 外部供给需要考虑的因素：人口因素、经济因素、政策因素、教育因素 5. 招募方式：刊登广告、学校招募、转业军人的安置、人才交流中心和职业介绍所、猎头公司、由现有职员介绍。

6. 刊登广告是组织常用的招募方式 7. 学校招募的优点是，应聘者的素质有一定保证，应征人数也会很多，可以有计划的进行招募甄选。

缺点是只能在固定时间内进行总招募，不能临时录用。

8. 猎头公司是专门提供引荐高级管理人员或专业技术人员的服务。

9. 招募甄选的程序：组织中出现职位空缺；确定招募甄选负责部门，制定招募实施计划；确定招募方式；开展对应聘人员的考试、面试等甄选工作；确定试用人员并进行任职培训；试用人员上岗试用；试用期面后，对试用人员进行考核，合格者正式录用。

10. 人员甄选方法和技术：笔试、面试、心理测试、行为模拟测试法、工作抽样法、评价中心。

11. 笔试是最古老、最基本的人员甄选方法。

12. 面试的种类：非引导式面试、定型式面试、结构式面试、系列式面试、陪审团式面试、压力面试、模式化行为描述面试。

13. 非引导式面试：面试人员依自己兴趣所至，随意
向应聘人员提出问题。

这种方式可以广泛的发掘
应聘者的兴趣所在。

14. 压力面试：由专业的面谈人员依据工作的重要特
征，向应聘人员施加压力，测试应聘者如何应付
工作压力。

15. 能力测试分为普通能力测试、特殊能力测试和成就测试。

16. 通常所采用的行为模拟方式有：文件筐处理，分
析模拟，面谈模拟
17. 评价中心是指将应聘者（若应聘者过多，可经筛选后进行）集中起来，采用多种评价方法进行集体评价，然后从中甄选出合格人员的过程。

18. 国家公务员考试录用的程序：发布招考公告、资格审查、公开考试、严格考察、录用公示、审批
录用、试用
19. 公务员任用形式：选任制、委任制、考任制、聘
任制
20. 考任制，是指通过公开的竞争性考试来甄选、任
用人员的任用形式。

21. 聘任制的最大优点是弹性化。

第三篇：公共部门人力资源的激励和开发
第九章：公共部门员工绩效考核
1. 绩效是组织期望的结果，绩效就是指一个组织所
期望得到的富有价值的结果，是组织为达到其有效的增值目标而在不同层面上形成的产出要求。

2. 绩效考核的目标的有两类：一类是维持和发展组织，另一类是对员工个人进行管理。

3. 改进式的考核指标体系是将个人绩效评价取向纳
入到考核中，实行个人品质与绩效考查相结合的考核方式。

这种方式的特点：继承传统个人品质
考核的优势，仍将其内容作为考核指标体系中的
组成部分；改进后的指标以测量员工与工作相关
的各种行为与行为的结果为中心；为体现功绩制
的精神，现代员工绩效测评更加注重对行为结果的评价，即重视成果的管理，将业绩作为员工发
展的主要依据；将员工的个人考核与组织目标管
理结合在一起。

4. 绩效考核的内容分为：工作能力考核、工作业绩
考核和工作态度考核。

5. 业绩评定表法是一种被广泛采用的考绩方法，它
通过一个等级表，根据所限定的因素来对员工进
行考核，对业绩进行判断并评出等级。

6. 以员工比较为基础的绩效考核：交替排序法、配
对比较法、强迫分步法
7. 图解式考核法：运用最普遍的绩效考核技术
8. 在确定关键绩效指标时应注意SMART 原则
9. 360度考核法又称为全方位全视角考核法。

10. 绩效考核工作常见的偏差：从众心理、驱中误差、
优先与近因效应误差、光环效应误差、刻板印象
误差、自我比较误差、盲点误差
11. 光环效应误差：当一个人有一个显着的优点的时
候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点，
这就是光环效应，又称以点带面效应。

12. 合理使用考核结果的理论依据：期望理论、强化
理论、公平理论
13. 员工考核绩效结果的用途：用于报酬的分配和调
整；用于级别的调整；用于职务的变动；作为员
工选拔和培训的效标；用于奖惩；用于员工培训
与开发的绩效改进计划。

第十章：公共部门员工的职业发展管理
1. 职业发展是由美国人事管理专家施恩教授首先提
出并进行系统研究。

2. 职业发展管理就是指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组
织员工对个人能力、潜质和个人终生职业计划的
认知，加强员工对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在达成组织目标的同时实现
自己个人的职业发展目标。

3. 公共部门职业发展管理的意义：a 公共部门参与公职人员职业生涯发展计划的过程，是开发、发展人力资源这一现代管理观念的具体体现，它强化了公共部门的培训目标。

b 公共部门参与公职人员职业生涯发展计划，有助于使公职人员在组织环境中明确地认识自身的角色和努力的方向，不断发展自己，提高自身的成就感。

c 将公职人员职业生涯发展计划与人力资源规划结合起来，有助于人力资源的合理使用和合理流动，实现人与事的最佳组合，在完成组织目标的同时，使公务员个人获得事业的成就感，最终形成组合利益和员工利益双赢的局面。

4. 职业生涯的重要发展阶段：成长探索阶段、早期职业确立阶段、职业发展中的持续阶段、衰退和离职阶段 5. 个人职业生涯包括职业生涯意识、自我评价、实际检验、职业发展战略目标和行动计划 6. 职业性向是指存在于个人心理和行为中心的“人格倾向”，它在一定程度上形成了个人职业的价值观、动机和需求，从而使得个人具有比较明显的适于从事某一类职业，有助于其职业成功的倾向。

7. 霍兰德素质类型：现实主义类型、调查研究类型、艺术型、社会型、创新型—企业家型、常规型—传统型。

8. 职业锚：是指在一个人持续探索职业发展的过程中，如果不得不进行职业选择，他无论如何不会放弃某种职业中对他至关重要的价值观和需求。

9. 施恩教授提出了五种职业锚：技术或功能型职业锚、管理型、创造型、自主与独立型、安全型。

10. 安全型职业锚：倾向于选择具有长期职业稳定性和工作保障性，并预计有可靠的经济来源、体面的收入。

11. 公共部门职业发展管理活动：a 建立职业发展的信息与预测系统 b 提供职业咨询和职业管理指南 c 制定职业生涯通路计划 d 向员工开放工作岗位 e 回应和解决员工在职业发展中遇到的典型问题，采取积极的应对措施 f 教育、培训计划 g 建立以职业发展为导向的工作绩效评价体系 12. 工作设计与再设计是组织用于满足多方面人事管理功能的策略和措施。

13. 工作再设计采用三种基本手段和方法，增强员工职业发展的机会：a 工作扩大化 b 工作丰富化 c 工作轮换 14. 在我国，公共部门人力资源交流调配的方式有：调任、专任、岗位轮换、挂职锻炼 第十一章：公共部门人力资源培训与开发 1. 公共部门人力资源培训是根据职位或职务的具体要求，向受训者灌输专门的知识和特殊的技能，以工作需要为着眼点。

2. 公共部门人力资源培训将直面行政发展的前景，给员工全方位地灌输新的管理理念、管理思想、管理原则、管理方法和管理技术。

3. 根据不同的需求和目标，组织应选择适宜的人力资源培训类型：初任培训、在职培训、晋升培训、专门业务培训 4. 初任培训采取的两种方式：工作实习；集中进行理论、业务培训 5. 各国公共部门员工培训状况、培训方式包括以下几种：学校培训、部内培训、部际培训、交流培训、工作培训、选择培训 6. 员工培训需求评估的第一步是培训需求的确认。

7. 培训需求分析的三大基本要素：个人培训需求情况、组织培训需求情况、和战略的培训需求情况。

8. 公共部门人力资源培训需求分析的技术方法：培训需求的问题分析法、培训需求的全面分析法、引入行为科学或社会调查的一系列方法 9. 培训需求的问题分析法在应用中，一般经过以下环节：a 发现和确认问题阶段 b 收集资料或直接观察，进一步确认存在问题的性质 c 分析、判断和证实造成问题的主要原因 d 培训需求的分析 10. 公共部门人力资源培训的教育机构：a 国家级行政学院以及各级地方政府的行政学院 b 管理干部学院 ｃ 高等院校 11. 现代公共部门人力资源培训中，方法可以划分为不同的类型：a 比较传统的教学方法 b 行为主义的教学方法 c 将现代科技手段运用于教学方法 d 以人格素质为中心的培训方法 12. 在公共部门人力资源培训的诸多方法中有代表性的教学方法有：a 课堂讲授法 b 研讨法 c 案例分析法 d 角色扮演法 e 合作研究法 f 人格拓展训练 ｇ 价值观培训 13. 课堂讲授法：为了使讲授收到较好的效果，教师应遵循的原则是：第一，选择合适的内容和对象进行讲授，如对于系统知识和理论体系的培养，课堂讲授法的优势就是其他方法不可替代的 第二，在课堂讲授中，也可以采用灵活多样的方式，而不只是单纯的灌输，可以以多种形式吸引学员参与教学过程 第三，讲授者本身在教学时应做充分的准备，根据事先准备的要点提示讲授，不要照本宣科 第四，在整个过程中一直与学院保持沟通。

14. 在培训中，研讨法是仅次于课堂讲授法而广泛使用的教学方式。

15. 案例法是公共部门人力资源培训中受到普遍重视和欢迎的一种教学方法。

16. 案例分析法有五个主要特点：第一：运用组织的实际问题 第二 尽量让参加者陈述他们的看法，征求他人意见，正视不同看法并做出决策 第三 :可以将学生对教师的依赖程度降到最低极限 第四：教师很少回答“对”或“不对”，那些不完善的案例才是以对错来判断的 第五：教师尽量通过创造适当程度的戏剧场面来推进案例研究。

17. 案例教学的难点和关键点是案例的编写 18. 角色扮演法是培训的有效方法之一。

管理人才的培养常常借助于这种手段。

19. 角色扮演法的关键是设计和创造角色。

20. 人格拓展训练又称挑战极限训练。

21. 价值观培训的基本目的是让工作人员熟悉组织的核心价值观念，并说明如何将这些观念从言语变为行动。

22. 公共部门对培训结果层面的评估，主要是通过组织观察和考核员工在培训后工作的表现和工作的业绩来实现的。

23. 结果评估和过程评估同为人力资源培训评估不可分割的两个方面。

前者是控制着培训的目标，后者是控制着培训过程，使其不偏离目标。

24. 公共部门人力资源培训评估的类型：培训总体评估；受训者反映评估；受训者知识、技能学习成果评估；工作表现的评估、组织绩效的评估 25. 组织绩效的评估大郅使用两个方面的评估方法：客观指标测量法、主观衡量法 第十二章：公共部门人力资源的薪酬设计与管理 1. 外在薪酬是指员工因完成某项任务或工作而得到组织给予的货币报酬和非货币报酬。

2. 内在薪酬是员工工作或任务的内在激励。

3. 在正常的薪酬制度下，员工完成任务或工作所得的货币报酬是薪酬的核心组成部分。

4. 公共部门薪酬的基本原则：与组织战略一致原则、
按劳付酬原则、比较平衡原则、同工同酬原则、
定期增薪原则、法律保障原则
5. 我国《公务员法》第七十三条规定，公务员工资
制度贯彻按劳分配原则。

6. 职务薪酬制的基础是职位评价。

7. 职等薪酬制是西方职位分类国家实行的政府员工
薪酬制度，以美国为代表。

8. 职等薪酬制以职位的工作内容为中心确定薪酬标
准。

9. 结构薪酬制一般由基础薪酬、职务工资、工龄津
贴、奖金四个部分组成。

10. 职务工资主要体现在公务员的工作职责大小。

11. 级别工资主要体现在公务员的实绩和资历。

12. 计时薪酬制是按工作人员的实际工作时间计付薪
酬的一种薪酬方式。

13. 激励薪酬是处于激励目的而设立的薪酬，也称“活
薪酬”。

14. 激励薪酬分为三大类：个人激励、团队激励、组织整体激励
15. 利润分享计划与员工持股计划是组织整体激励的两种主要形式。

16. 利润分享计划的奖金额度一般通过三种方式来确定：固定比例法、升级比例法、获利界限法
17. 固定比例法也就是依据组织目标的实现程度，以利润或收入的固定比例作为员工奖金的发放额度。

18. 金色降落伞是指在组织所有权更换，或被兼并重组时，组织给高级管理人员提供一定的薪酬和福
利保障。

目的是在凭借此类措施吸引和留住优秀
管理人才。

第十三章：公共部门人力资源管理中的鼓励与保险
1. 凡是有关改善员工生活质量的公益性事业和所采
取的措施都可称为福利。

2. 保险是一种补偿风险损失，从而减轻损失程度的
经济方法。

3. 根据资金筹措的方式不同，世界各国的养老保险大体可分为三种模式：国家统筹模式、强制储蓄
模式、投保自主模式
4. 医疗保险是劳动者因患病而暂时失去劳动能力和收入来源时，国家和社会给予一定的医疗服务、
假期和收入补偿，以使其恢复劳动能力，尽快投
入劳动过程的社会机制。

5. 基本医疗保险基金由用人单位缴纳的基本医疗保
险费、职工个人缴纳的基本医疗保险费、基本医
疗保险费的利息、基本医疗保险费的滞纳金、依
法纳入基本医疗保险基金的其他资金组成。

6. 职工按本人上一年月平均工资的2%缴纳基本医疗保险费。

7. 用人单位按全部职工缴费工资基数之和的9%缴
纳基本医疗保险费。

第十四章：公共部门人力资源管理的发展趋势
1. 学习型组织的基本价值和目标是：a 组织及其成员需要以开放性的观念和未来战略发展的眼光看待学习的必要性，了解学习的意义。

b 学习是由组
织系统这个整体共同完成的，整个组织就像是一
个大脑系统。

c 学习是组织一个持续不断的、战略
性的过程，与员工的实际工作紧密结合。

d 创新
与变革成为学习型组织的一种常态。

e 学习型组织的结构是敏捷、灵活和富有弹性的。

f 学习型组织
的目标是:发展以竞争力为核心的组织再造和成长
能力，形成组织战略性的、持续不断的发展能力。

2. 尼基.海斯认为团队可分为生产/服务型、行动/谈判
型、项目/开发型、建议/顾问型四类。

3. 项目团队是因为开发或推行特定的项目而组建的工作集体。

4. 全面质量管理(TQM)最早是由美国经济学家爱德
华斯.戴明提出的。