宝洁公司组织模式PPT课件
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宝洁公司ppt课件
SO战略 市场渗透 横向一体化 产品开发
ST战略 产品开发
WO战略 合资战略 联盟战略 引进先进管理技术
WT战略 收缩战略 剥离战略
战略运用的成效
宝洁公司一系列的经营战略，取得了辉煌的 成就，销售额 514亿美元（2003 - 2004财政 年度），利润额 64.8亿美元（2003 - 2004财 政年度），分公司分布 超过80个国家 ，产品 销售 超过160个国家。该企业品牌在世界品 实验室（World Brand Lab）编制的2006年度 《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七， 在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家 大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业 在2007年度《财富》全球最大五百家公司排 名中名列第七十四
学会更好的创造品牌效应，扩大 我们的销售途径
学习宝洁广告媒体选择的有为与 无为原则
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1.建立了领先的大品牌 • 宝洁公司是中国最大的日用消费品公司。
飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及 吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领 先的市场地位
2.业务保持了强劲的增长
• 中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最 快的区域市场之一。目前, 宝洁大中华 区的销售量已位居宝洁全球区域市场 中的第二位,销售额也已位居第四位。
• 1963年宝洁收购J.A.Folgor&Co公司，开始进
军咖啡市场
• 1973年，宝洁收购了日本Nippon Sun home公司，开始在日本制造并销售公 司产品
• 1980年宝洁年销售额突破100亿美元， 收购Norwich Eaton制药公司
• 1988年宝洁在中国建立合资企业，于 是宝洁有限公司注册成立，这是宝洁 进军中国市场的第一步
《宝洁公司的介绍》课件
彩妆产品
宝洁公司的彩妆产品包括口红、粉底 液、眼影等，旨在满足消费者的不同 妆容需求。
清洁用品
工业清洁用品
宝洁公司为工业领域提供专业的清洁用品，如清洁剂、洗涤剂等，适用于各种 工业清洁场景。
家用清洁用品
除了家居护理产品外，宝洁公司还推出了家用清洁用品，如玻璃清洁剂、卫生 间清洁剂等。
食品与饮料
调味品
03
20世纪初，宝洁开始拓 展全球业务，将产品带 到了世界各地。
04
进入21世纪，宝洁持续 创新，推出多款引领行 业的产品。
公司规模
01
02
03
04
员工数量
宝洁在全球拥有超过10万名 员工。
生产规模
公司在全球设有众多生产基地 ，年产量巨大。
市场份额
宝洁在许多产品领域都占据领 先的市场份额。
财务状况
鼓励员工勇于尝试、追求卓越 ，不断推陈出新，以满足市场 和客户需求。
诚信经营
秉持诚实守信的原则，与供应 商、客户和员工建立互信互利 的合作关系。
团队合作
倡导团队精神，鼓励员工相互 支持、协同工作，共同实现公
司目标。
公司愿景
成为全球领先的消费品公司，为 消费者提供卓越的产品和服务。
在所涉足的领域中树立标杆，引 领行业发展，为社会创造价值。
品牌知名度
总结词
宝洁公司的品牌知名度高，消费者对 其品牌的认知度和信任度较高。
详细描述
宝洁公司注重品牌建设，通过广告宣 传和市场营销手段不断提升品牌影响 力。其品牌形象深入人心，成为消费 者在选择日用品时的首选品牌之一。
创新能力
总结词
宝洁公司具有较强的创新能力，不断推出新产品和改进现有产品。
详细描述
宝洁公司的彩妆产品包括口红、粉底 液、眼影等，旨在满足消费者的不同 妆容需求。
清洁用品
工业清洁用品
宝洁公司为工业领域提供专业的清洁用品，如清洁剂、洗涤剂等，适用于各种 工业清洁场景。
家用清洁用品
除了家居护理产品外，宝洁公司还推出了家用清洁用品，如玻璃清洁剂、卫生 间清洁剂等。
食品与饮料
调味品
03
20世纪初，宝洁开始拓 展全球业务，将产品带 到了世界各地。
04
进入21世纪，宝洁持续 创新，推出多款引领行 业的产品。
公司规模
01
02
03
04
员工数量
宝洁在全球拥有超过10万名 员工。
生产规模
公司在全球设有众多生产基地 ，年产量巨大。
市场份额
宝洁在许多产品领域都占据领 先的市场份额。
财务状况
鼓励员工勇于尝试、追求卓越 ，不断推陈出新，以满足市场 和客户需求。
诚信经营
秉持诚实守信的原则，与供应 商、客户和员工建立互信互利 的合作关系。
团队合作
倡导团队精神，鼓励员工相互 支持、协同工作，共同实现公
司目标。
公司愿景
成为全球领先的消费品公司，为 消费者提供卓越的产品和服务。
在所涉足的领域中树立标杆，引 领行业发展，为社会创造价值。
品牌知名度
总结词
宝洁公司的品牌知名度高，消费者对 其品牌的认知度和信任度较高。
详细描述
宝洁公司注重品牌建设，通过广告宣 传和市场营销手段不断提升品牌影响 力。其品牌形象深入人心，成为消费 者在选择日用品时的首选品牌之一。
创新能力
总结词
宝洁公司具有较强的创新能力，不断推出新产品和改进现有产品。
详细描述
宝洁公司案例分析ppt课件
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19
三 . Weaknesses
○1创意缺失。广告之间互相雷同，没有创意可言，只在纯粹的强调产品的 功能和特点。在品牌的宣传上没有创意。 ○2分散性较高因为要分别投入资金和精力在不同品牌上，所以对某一产品 在质量、其它方面，注意力难免比较分散。 ○3固守国际管理经宝洁拒绝接受传统的产品生命周期观念。相信只要不断 的进行品牌管理与创新，就能保持消费者的忠诚。
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20
三 . Opportunities
从刚建立之初来说，同类产品在国内市场出现空缺，很多同类本土企 业尚未兴起，宝洁不用担心市场份额的丢失。而现在来说，由于宝洁 公司的品牌已经享誉国内外，企业可利用其良好的信誉和雄厚的资金， 通过创新，树立更好的企业品牌。占取更大的市场份额。
随着中国综合国力的提升、国际经济一体化，中国产品课销至国外，给宝 洁提供了与其它外企竞争的机遇。
宝洁Olean新厂落成投产，成为一家真真正正的 跨国企业。
宝洁公司收购了伊卡露系列，是全球染发、护发 领导品牌。
宝洁公司收购了Gillete(吉列)，开辟了男士剃须用 品市场，也是宝洁公司历史上最大的一次收购。
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11
第2节SWOT
简介 >>>>>
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12
什么是SWOT分析
➢SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，最早是由美 国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表strength(优势)，W代 表weakness(弱势)，O代表opportunity (机会)，T代表threat(威胁)。
4/17/2021
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13
Байду номын сангаас
宝洁简介PPT课件
公司简介 ——人力资源解读
培训开发体系
全员 培训
全方位 培训
宝洁的 人才培
养
全程 培训
提早 负责
公司简介 ——人力资源解读
薪酬福利
• 每年，宝洁都会请国 际知名的咨询公司作 市场调查,了解同类行 业的薪酬水平，确定 群体平均收入，从而 使宝洁的薪酬能够具 有足够的竞争力。
工资
实行年薪 制
全方位 福利
公司简介 ——飞速发展原因
建立了领先的大品牌
业务保持 了强劲的增
长
建立了出色的组 承诺做模范企业
织结构
公民
公司简介
①建立了领先的大品牌
宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售额超过二 十亿美元。飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌在 各自的产品领域内都处于领先的市场地位。
公司简介
部门成员 ——职务职能简述
马玥——劳动关系专员
主要职责： 1、劳资关系：每季度进行一次员工满意度 调查及改善措施、员工抱怨输导、劳动纠纷 调解、员工医疗基金管理； 2、离职管理：员工离职申请批准后离职手 续的办理、离职调查、面谈、离职工资结算 、离职记录更新考勤系统、E-HR系统 、离 职统计分析
在发展企业社会责任模式，宝洁公司不仅仅是旗下的品 牌和员工纷纷参与到这个公益事业当中，宝洁也欢迎生意 伙伴加入到这个项目当中来。在持续援助现有希望的小学 之外，未来我们将特别关注已建宝洁希望小学的拓展项目 。
公司简介 ——人力资源解读
校园招聘
内部ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ升
培训开发
薪酬福利
公司简介 ——人力资源解读
校园招聘
一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合 资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展 的历程。宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、 上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工 厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美 元。
《宝洁战略管理》课件
经济环境
分析全球经济发展趋势、通货膨胀、 利率等因素，评估其对宝洁业务的影 响。
社会文化环境
研究不同国家和地区的文化、教育水 平、价值观念等，以了解市场需求和 消费者行为。
技术环境
关注行业技术发展趋势、竞争对手技 术创新情况，评估对宝洁的机遇和挑 战。
内部环境分析（SWOT分析）
优势
宝洁在品牌、渠道、研发等方面的优势，以 及高效的管理和运营能力。
各部门为实现公司整体战略目标 ，制定具体的工作计划和实施措 施，以提升组织效率和绩效。
战略制定中的关键要素
市场环境分析
了解行业趋势、竞争对手、客户需求等信息，为 制定战略提供依据。
战略目标设定
根据市场环境和内部条件，设定具体的战略目标 ，如市场份额、利润、品牌知名度等。
ABCD
资源与能力评估
分析公司内部的优势、劣势、机会和威胁，以便 更好地配置资源和发展核心竞争力。
战略选择与决策
基于目标设定和资源评估，选择合适的战略路径 ，如成本领先、差异化、集中化等。
战略制定的方法与工具
SWOT分析
通过对公司内部的优势、劣势、外部机 会和威胁进行分析，帮助制定合适的战
略。
PEST分析
从政治、经济、社会、技术四个方面 分析外部环境，为战略制定提供宏观
背景。
五力模型
分析行业内的竞争程度、进入壁垒、 替代品威胁等五种力量，以确定公司 的竞争地位和战略方向。
制定和完善各项管理制度和流程，规范公司运营和管理，确保 战略实施的有序进行。
培育与战略相匹配的企业文化，提高员工的战略意识和执行力 ，推动战略的有效实施。
战略监控与调整的方法
监控指标设定
设定关键绩效指标（KPI），对战略实施过 程进行实时监控和评估。
宝洁公司组织结构
3-1战略管理小组作业宝洁公司组织结构宝洁公司的宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。
全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。
宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面。
（一）基于矩阵结构的放射型组织全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
宝洁全球基本上是三层组织，包括：第一层，董事会；第二层，首席执行官（CEO），首席运营官（COO）。
COO向CEO汇报，但直接由董事会任免；第三层，GBU-MDO-GBS。
GBU是全球战略事业部(Global Business Unit)。
MDO是区域市场发展组织(Market Development Organization);GBS是全球业务服务机构（Global Business Service）。
宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在此基础上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
（见下图）董事会首席执行官CEO首席运行管全球GBU1战略GBU2事业GBU3GBU4图GBU宝洁公区域市场拓展组织MODMOD1MOD2MOD3MOD4MOD5MOD6MOD7全球业务服务机构GBSMDO GBS 这种线的交叉处为品牌为导向的基础业务组织图：宝洁公司组织结构图1.全球战略事业部（GBU）主要职责:长期战略规划。
计划和实现利润和股份回本;创新、设计和生产;新业务开发GBU的工作方式：所属品类在全球和区域市场的业务战略规划;通过发掘具有突破意义的消费品设计和创新，技术进步和产品创新；建立和建设品牌资产;与区域市场合作制订能适应当地市场的整合营销计划。
洗涤用品GBU3全球市场总合作关系战略管理小组作业GBU1 美容护理用品全球业务单位 GBU GBU2纸品GBU4食品护肤类事业部 （包含多个品牌）总经理护肤类事业部 （包含多个品牌）总经理 个人护理类事业部 （包含多个品牌）总经理监市场部 市场总 监研发部市场部与研发部名义上市平级关系，但是实际上是个牵头组织图：全球业务单位（GBU ）组织结构图2.区域市场拓展组织（MDO ） 区域市场拓展组织结构如下：区域市场拓展组织 MDOMDO1北美MDO2大中国地区MDO3拉美MDO4西欧MDO5东北亚MDO6东欧/中东/非洲MDO7南亚/东盟/澳洲护理类事业部 护理类事业部总 食品饮料类事业 XX 事业部 媒体管理部 澳洲MDO部总经理经理部总经理总经理总监销售总经理专业职能 管理团队市场部 市场总监●品牌导向的基础业务部组织，可以完成一个或多个品牌的业务工作市场部与其他部门名义上是平级关系，但实际上是个牵头组织专业领导线图：区域市场拓展组织结构图MDO对实现本地销售和目标份额负有全责。
宝洁组织结构分析课件
网络化
组织结构将趋向于网络化，通过跨部门、跨职能 的协作，提高组织的效率和创新能力。
3
智能化
借助大数据、人工智能等先进技术，实现组织结 构的智能化管理，提高组织的决策效率和响应速 度。
宝洁组织结构的未来发展
持续优化
01
宝洁将根据市场变化和业务发展需要，持续优化组织结构，以
提高组织的效率和竞争力。
强化数字化转型
高层管理
包括CEO、CFO等，负责制定公司战略和决 策。
ห้องสมุดไป่ตู้
中层管理
包括各部门经理、项目经理等，负责执行公 司战略和决策。
基层员工
包括生产工人、销售人员等，负责具体的工 作任务。
部门结构分析
市场部
负责市场调研、品牌推广和促销活动等。
生产部
负责产品生产、质量控制等。
销售部
负责产品销售、客户关系维护等。
研发部
宝洁的组织结构使其能够有效地进行全球 布局，利用不同地区的优势来应对市场变 化和竞争挑战。
缺点分析
内部竞争
由于各个业务单元具有较大的自主权，可能导致内部竞争和资源浪费 ，不利于公司整体战略的实施。
信息沟通问题
过于分权化的组织结构可能导致信息沟通不畅，影响决策效率和执行 力。
文化冲突
随着公司规模的扩大，不同地区和业务单元可能存在文化冲突，影响 团队协作和公司文化的传承。
事业部结构
宝洁公司按产品类别和业务领域划分为不同的事业部，每个事业部拥有相对独 立的经营权和自主权。这种结构有助于提高公司的专业化水平和市场竞争力。
组织结构特点
分权管理
宝洁公司的组织结构强调分权管理， 将决策权下放至事业部层面。这种管 理方式有利于提高决策效率和灵活性 ，满足市场需求。
组织结构将趋向于网络化，通过跨部门、跨职能 的协作，提高组织的效率和创新能力。
3
智能化
借助大数据、人工智能等先进技术，实现组织结 构的智能化管理，提高组织的决策效率和响应速 度。
宝洁组织结构的未来发展
持续优化
01
宝洁将根据市场变化和业务发展需要，持续优化组织结构，以
提高组织的效率和竞争力。
强化数字化转型
高层管理
包括CEO、CFO等，负责制定公司战略和决 策。
ห้องสมุดไป่ตู้
中层管理
包括各部门经理、项目经理等，负责执行公 司战略和决策。
基层员工
包括生产工人、销售人员等，负责具体的工 作任务。
部门结构分析
市场部
负责市场调研、品牌推广和促销活动等。
生产部
负责产品生产、质量控制等。
销售部
负责产品销售、客户关系维护等。
研发部
宝洁的组织结构使其能够有效地进行全球 布局，利用不同地区的优势来应对市场变 化和竞争挑战。
缺点分析
内部竞争
由于各个业务单元具有较大的自主权，可能导致内部竞争和资源浪费 ，不利于公司整体战略的实施。
信息沟通问题
过于分权化的组织结构可能导致信息沟通不畅，影响决策效率和执行 力。
文化冲突
随着公司规模的扩大，不同地区和业务单元可能存在文化冲突，影响 团队协作和公司文化的传承。
事业部结构
宝洁公司按产品类别和业务领域划分为不同的事业部，每个事业部拥有相对独 立的经营权和自主权。这种结构有助于提高公司的专业化水平和市场竞争力。
组织结构特点
分权管理
宝洁公司的组织结构强调分权管理， 将决策权下放至事业部层面。这种管 理方式有利于提高决策效率和灵活性 ，满足市场需求。
《宝洁公司战略分析》课件
04
战略实施与绩效
战略实施过程
战略规划与目标设定
明确公司愿景、使命和战略目标，制定实施 计划和时间表。
组织变革
调整组织结构、优化管理流程，提高组织适 应性和灵活性。
资源配置
根据战略需要，合理分配人力、物力、财力 等资源，确保战略的有效实施。
监控与反馈
建立有效的监控机制，及时收集和分析数据 ，评估战略实施效果，调整实施计划。
度。
02
促销策略
宝洁公司运用多种促销手段，如折扣、赠品、捆绑销售等，吸引消费者
购买并促进销售增长。同时，注重促销活动的创意性和差异性，以区别
于竞争对手。
03
客户关系管理
宝洁公司重视客户关系管理，通过建立客户档案、了解客户需求、提供
个性化服务等手段，提高客户满意度和忠诚度。同时，运用大数据和人
工智能等技术手段进行客户分析和精准营销。
品质保证
在产品差异化战略中，宝洁公司 强调产品的品质和可靠性，通过 严格的质量控制和持续改进，确
保产品的竞争优势。
产品组合管理
宝洁公司通过合理规划产品组合 ，平衡不同产品的生命周期和市 场需求，以实现整体盈利的最大
化。
品牌战略
品牌定位
宝洁公司的品牌战略强调品牌的独特性和差异性，通过精准的品 牌定位，树立品牌在消费者心中的良好形象。
05
未来战略展望
行业趋势与挑战
行业趋势
随着消费者需求日益多样化，个性化 、定制化产品逐渐成为市场主流。同 时，环保、可持续发展等理念在行业 中越来越受到重视。
挑战
面对市场竞争加剧、消费者需求变化 快速，宝洁公司需要不断创新，提升 产品品质和服务水平，以适应市场变 化。
宝洁公司渠道模式的演变PPT课件
1、渠道合作必须从对资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上 来。
2、提升厂商双方现代供应链管理和信息技术水平是进行渠道创新合作的基本前 提。
3、人才是渠道创新合作的关键性因素。
Thanks
内容仅供参考，如果您需解决具体问题(尤 其法律、医学等领域)，建议您详细咨询相 关领域专业人士。
经过审慎的分析，宝洁对其渠道结构进行了重大调整。取消销售 部，代之以生意发展部(CBD)，全面负责客户生意的发展和服务。打破 原有的四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道、批发渠道(后并入分 销商渠道，合并成为核心生意渠道)、主要零售渠道、大型连锁渠道和沃 尔玛渠道。
这种按渠道建立的分销组织，使渠道员工可以集中精力研究该渠道 的运作，成为顾问型行销专家，有利于与渠道间加深合作，特别是与零 售终端的合作。此次变革宝洁重点加强了与零售终端的直接合作，对大 型连锁和零售渠道进行直供。
从宝洁沃尔玛模式看渠道创新合作策略一个典型的渠道是由上游供应商制造商和下游分销商终端用户组成的一个双向的链条按照常理来说组成渠道的各方应该成为一个利益共享的整体但在当前中国不成熟不规范的商业文化环境下代表上游产业资本利益的制造商和代表下游商业资本利益的分销商好像命中注定就是一对冤家对手彼此之间往往为了利益之争而口诛笔伐甚至不惜翻脸为敌
从“宝洁－沃尔玛模式”看 渠道创新合作策略
一个典型的渠道是由上游供应商、制造商和下游分销商、终端用户组成的 一个双向的链条，按照常理来说，组成渠道的各方应该成为一个利益共享的整体， 但在当前中国不成熟、不规范的商业文化环境下，代表上游产业资本利益的制造 商和代表下游商业资本利益的分销商好像命中注定就是一对冤家对手，彼此之间 往往为了利益之争而口诛笔伐、甚至不惜翻脸为敌。尤其是在目前新兴超级连锁 规模不断扩张，商业资本实力不断增强的时代，制造商和零售巨头的磕磕碰碰更 是司空见惯、比比皆是。远的不说，近的就如最近闹得沸沸扬扬的“国美拒售格 力”事件，就深刻凸显出厂商之间脆弱的合作外表下难以弥合的矛盾和冲突。类 似这种厂商“大腕扳手”的现象，在前几年是绝不可能出现的，但渠道模式的改 变成就了国美等超级连锁巨头，也使得制造商们更加深入地反思未来渠道合作的 创新策略。
2、提升厂商双方现代供应链管理和信息技术水平是进行渠道创新合作的基本前 提。
3、人才是渠道创新合作的关键性因素。
Thanks
内容仅供参考，如果您需解决具体问题(尤 其法律、医学等领域)，建议您详细咨询相 关领域专业人士。
经过审慎的分析，宝洁对其渠道结构进行了重大调整。取消销售 部，代之以生意发展部(CBD)，全面负责客户生意的发展和服务。打破 原有的四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道、批发渠道(后并入分 销商渠道，合并成为核心生意渠道)、主要零售渠道、大型连锁渠道和沃 尔玛渠道。
这种按渠道建立的分销组织，使渠道员工可以集中精力研究该渠道 的运作，成为顾问型行销专家，有利于与渠道间加深合作，特别是与零 售终端的合作。此次变革宝洁重点加强了与零售终端的直接合作，对大 型连锁和零售渠道进行直供。
从宝洁沃尔玛模式看渠道创新合作策略一个典型的渠道是由上游供应商制造商和下游分销商终端用户组成的一个双向的链条按照常理来说组成渠道的各方应该成为一个利益共享的整体但在当前中国不成熟不规范的商业文化环境下代表上游产业资本利益的制造商和代表下游商业资本利益的分销商好像命中注定就是一对冤家对手彼此之间往往为了利益之争而口诛笔伐甚至不惜翻脸为敌
从“宝洁－沃尔玛模式”看 渠道创新合作策略
一个典型的渠道是由上游供应商、制造商和下游分销商、终端用户组成的 一个双向的链条，按照常理来说，组成渠道的各方应该成为一个利益共享的整体， 但在当前中国不成熟、不规范的商业文化环境下，代表上游产业资本利益的制造 商和代表下游商业资本利益的分销商好像命中注定就是一对冤家对手，彼此之间 往往为了利益之争而口诛笔伐、甚至不惜翻脸为敌。尤其是在目前新兴超级连锁 规模不断扩张，商业资本实力不断增强的时代，制造商和零售巨头的磕磕碰碰更 是司空见惯、比比皆是。远的不说，近的就如最近闹得沸沸扬扬的“国美拒售格 力”事件，就深刻凸显出厂商之间脆弱的合作外表下难以弥合的矛盾和冲突。类 似这种厂商“大腕扳手”的现象，在前几年是绝不可能出现的，但渠道模式的改 变成就了国美等超级连锁巨头，也使得制造商们更加深入地反思未来渠道合作的 创新策略。
[课件]宝洁公司组织模式PPT
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超事业部制
超事业部制又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构 的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现 了一种新的管理组织结构形式。它是在组织最高管理层和 各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所 属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当 的集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同 研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从 而能够增强组织活动的灵活性。 主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场， 而且市场环境变化较快的大型企业。
市场开发组织MDO 全球业务服务GBS
Razors剃须用品
北 西 美 欧
宠物健康、 零食与咖啡
金霸王电池与 博朗电动牙刷
中 欧 与 西 欧
非 洲 东 部 与 中 部
拉 美
东盟/ 澳大利 亚 /印 度和 大中华 地区
事业部制的主要优点
1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主 的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳 定性，又有良好的适应性。 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务， 而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和 创造性，从而提高企业的整体效益。 3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于 事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业 高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的 未来发展储备干部。 4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准， 进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企 业发展的战略决策。 5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备， 并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而 有利于提高劳动生产率和企业经济效益。 6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的 全面发展。 7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行， 在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
宝洁公司 PPT课件
香水
一.多品牌战略
1.单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的 集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利 于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。 宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而 根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中 心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用 的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，，洗发精就 有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有 “汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”碧浪等9种品牌。要问 世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品 牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形 象。
宝洁公司对社会的承诺是：做有高度社会责任感 的企业公民。1952年，公司建立了“宝洁基金”。 今天，宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围 内的捐款都超过了5千万美元，在中国，到1999 年为止，宝洁公司已累计向社会捐助四千多万元
人民币，用于支持发展教育、健康、城建、环保、 助残及赈灾救济等各项社会公益事业。在全国27 个省、自治区兴建了70所希望小学。1997年还向 春蕾计划捐款50万元，支持女童教育，帮助她们 重返课堂。
1980年，宝洁150年大庆在即，宝洁建立了全球 性的研究开发网络研究中心遍布美国、欧洲、日 本、拉美等地。
1986 宝洁首创一种新的技术，使消费者可以采用 洗发水和护发素二合一的产品来同时清洗和护理 头发。Pert Plus，又名Rejoice飘柔洗发水迅速成 为世界上领先的洗发香波品牌之一。
大家熟悉这个标志吗？知道是哪个公司的 标志吗？
宝洁公司
世界日用消费品的领头羊
可抛弃的婴儿纸尿裤
图下 片面
我 们 先 来 看 一 组
宝洁公司战略分析(超详细)ppt课件
宝洁公司将继 续与外部利益 相关者合作， 为迎接全球可 持续性发展的 挑战提供新的 机会和解决方 案
C
D
8
3、发展途径
发展途径
4
3 2
1
对宝洁公司进行企业的评估，评
1、
估其未来的发展局势。
2、
宝洁公司制定企业长远发 展使命
3、
进行战略选择，评估哪一种
战略更适合宝洁
4、
执行公司所制定的战
略。
9
4、战略管理
社会责任：通过宝洁的 企业社会责任活动改善
儿童的生活。
45
80
全球可持续发展的三个战略
7
2、企业目标
宝洁公司可持续性发展的四大目标
宝洁公司的业 务增长将继续 依靠不断的产 品创新以满足 消费者需求， 并不断提高产 品的环保性能
宝洁公司将 继续通过社 会责任活动 持续改善民 生
A
B
宝洁公司将激 励并吸引其 138,000名雇 员，将“可持 续性发展的思 想和行为”融 入每个员工的 日常工作
3 从今年4月1日起取消了护肤护发用品 的消费税，高档护肤品的消费税率从8% 上调至30%
4 国家不断出台规范日化行业相关法律
5 其他产业政策
技术环境分析
Contents
1 追求可持续发展是技术 创新的源泉，而环保节能 也推动了宝洁进行技术创 新，这些创新既能提高利 润，也能增加销售收入。.
Contents 2 据了解，宝洁公司计划未 来五年内(2008-2012)最少生 产累计价值200亿美元的对 环境影响比较小的产品。而 在今年，宝洁还加入了《哥 本哈根气候变化框架公约》 ，制定了2012年全球减碳足 迹的指标，并表示将及时公 布阶段性减碳的结果。
宝洁公司组织结构分析原版PPT课件
授课：XXX
1
宝洁公司组织结构分析
选择宝洁公司的目的与意义 宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G
，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的 日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元（GBU ）和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组 织（MDO）全球业务服务（GBS）。宝洁的组织结构是 独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范 围比一般公司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行 组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其 职能。由此到彼，从而能加深我们对组织结构的了解。
授课：XXX
11
家居用品系列
授课：XXX
12
碧浪
1993年宝洁将碧浪引入中国，并率先 将纤维护理酶技术应用机洗洗衣粉中，为中国消费者提供更 出众的机洗洁净效果。在1996年推出碧浪第二代，在1999 年推出高科技的碧浪漂渍洗衣粉，2002年推出滚筒洗衣机专 用的低泡洗衣粉；2003年碧浪推出含蓝色和绿色强效去污粒 子的新碧浪洗衣粉。2011年，碧浪全新升级，力邀小S作为 代言人。凭借其出众的活力、时尚感和亲和力来传递碧浪“ 洁净如新”时尚定位。同年10月，碧浪成为了2011上海时装 周官方合作衣物洗护品牌，并邀请100位时尚人士共同见证 碧浪洁净如新的完美技术
授课：XXX
6
宝洁公司事业部组织结构
宝
美容及健康产品
洁
事
家居护理产品
业
部
吉列产品系列
授课：XXX
7
美容及健康产品系列
授课：XXX
8
飘柔
宝洁公司著名的飘柔(Rejoice)品牌自1989年10月 进入中国以来，一直是洗发水市场第一品牌，其知名 度、消费者使用率、分销率等各项市场指标多年来均 遥遥领先。
1
宝洁公司组织结构分析
选择宝洁公司的目的与意义 宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G
，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的 日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元（GBU ）和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组 织（MDO）全球业务服务（GBS）。宝洁的组织结构是 独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范 围比一般公司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行 组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其 职能。由此到彼，从而能加深我们对组织结构的了解。
授课：XXX
11
家居用品系列
授课：XXX
12
碧浪
1993年宝洁将碧浪引入中国，并率先 将纤维护理酶技术应用机洗洗衣粉中，为中国消费者提供更 出众的机洗洁净效果。在1996年推出碧浪第二代，在1999 年推出高科技的碧浪漂渍洗衣粉，2002年推出滚筒洗衣机专 用的低泡洗衣粉；2003年碧浪推出含蓝色和绿色强效去污粒 子的新碧浪洗衣粉。2011年，碧浪全新升级，力邀小S作为 代言人。凭借其出众的活力、时尚感和亲和力来传递碧浪“ 洁净如新”时尚定位。同年10月，碧浪成为了2011上海时装 周官方合作衣物洗护品牌，并邀请100位时尚人士共同见证 碧浪洁净如新的完美技术
授课：XXX
6
宝洁公司事业部组织结构
宝
美容及健康产品
洁
事
家居护理产品
业
部
吉列产品系列
授课：XXX
7
美容及健康产品系列
授课：XXX
8
飘柔
宝洁公司著名的飘柔(Rejoice)品牌自1989年10月 进入中国以来，一直是洗发水市场第一品牌，其知名 度、消费者使用率、分销率等各项市场指标多年来均 遥遥领先。
《宝洁公司介绍》课件
宝洁公司始终坚持绿色环保理念，致力于提供环保、安全、健康的产品和服务 ，推动绿色消费。
04
公司业绩与成就
财务数据与营收
总结词
宝洁公司拥有强大的财务实力，营收持续增长。
详细描述
宝洁公司是一家全球领先的消费品生产商，其财务数据和营收表现一直非常出色 。近年来，宝洁公司的营收持续增长，市场份额不断扩大，这表明公司在市场上 的竞争力和影响力不断提升。
英国、法国、德国等
亚洲地区
中国、日本、韩国等
其他地区
澳大利亚、南非、巴西等
03
公司战略与愿景
市场定位与竞争策略
市场定位
宝洁公司始终坚持以消费者需求 为导向，通过深入了解消费者需 求，提供满足不同消费者需求的 产品和服务。
竞争策略
宝洁公司采取多品牌战略，通过 不断创新和优化，提高品牌知名 度和美誉度，增强市场竞争力。
详细描述
作为全球最大的消费品生产商之一，宝洁公司在消费品行业中拥有举足轻重的地位和影响力。公司的产品涵盖了 多个领域，如洗发水、洗衣粉、化妆品等，深受全球消费者的喜爱。同时，宝洁公司的成功经验也为整个行业的 发展提供了有益的借鉴和参考。Βιβλιοθήκη 05公司文化与价值观
核心价值观
客户至上
宝洁公司始终将客户的需求放在首位 ，致力于提供优质的产品和服务，满 足客户的期望和需求。
获奖与荣誉
总结词
宝洁公司凭借卓越的产品质量和创新能力获得了众多奖项和 荣誉。
详细描述
宝洁公司以其卓越的产品质量和创新能力获得了众多奖项和 荣誉。这些奖项和荣誉不仅证明了宝洁公司在行业中的领先 地位，也体现了公司对产品质量的严格把控和对创新的不断 追求。
行业地位与影响力
总结词
04
公司业绩与成就
财务数据与营收
总结词
宝洁公司拥有强大的财务实力，营收持续增长。
详细描述
宝洁公司是一家全球领先的消费品生产商，其财务数据和营收表现一直非常出色 。近年来，宝洁公司的营收持续增长，市场份额不断扩大，这表明公司在市场上 的竞争力和影响力不断提升。
英国、法国、德国等
亚洲地区
中国、日本、韩国等
其他地区
澳大利亚、南非、巴西等
03
公司战略与愿景
市场定位与竞争策略
市场定位
宝洁公司始终坚持以消费者需求 为导向，通过深入了解消费者需 求，提供满足不同消费者需求的 产品和服务。
竞争策略
宝洁公司采取多品牌战略，通过 不断创新和优化，提高品牌知名 度和美誉度，增强市场竞争力。
详细描述
作为全球最大的消费品生产商之一，宝洁公司在消费品行业中拥有举足轻重的地位和影响力。公司的产品涵盖了 多个领域，如洗发水、洗衣粉、化妆品等，深受全球消费者的喜爱。同时，宝洁公司的成功经验也为整个行业的 发展提供了有益的借鉴和参考。Βιβλιοθήκη 05公司文化与价值观
核心价值观
客户至上
宝洁公司始终将客户的需求放在首位 ，致力于提供优质的产品和服务，满 足客户的期望和需求。
获奖与荣誉
总结词
宝洁公司凭借卓越的产品质量和创新能力获得了众多奖项和 荣誉。
详细描述
宝洁公司以其卓越的产品质量和创新能力获得了众多奖项和 荣誉。这些奖项和荣誉不仅证明了宝洁公司在行业中的领先 地位，也体现了公司对产品质量的严格把控和对创新的不断 追求。
行业地位与影响力
总结词
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宝洁公司组织模式
200808035132 张 甜甜
1
宝洁
与其竞争对手联合利华相比，宝洁的治理结构是 比较清晰的。由于历史原因，联合利华在20世纪 形成了双董事会的治理结构，曾经因决策流程混 乱从而延误商机。相比之下，宝洁公司则实施了 强有力的公司治理政策和实践。
作为一家公众持股公司，在经历了资本市场100 多年的风吹雨打后，宝洁的治理结构已经极为规 范，形成了股东大会、董事会和管理层各司其职 的局面。
主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场， 而且市场环境变化较快的大型企业。
3
4
管理层 人事部
股东大会
最高权力机构 必要时，雇用独立顾问
董事会
对高管层进行指导和控制
总经理
Hale Waihona Puke 监事会开发部技术部
财务部
直接对 CEO负
责
全球业务单元1 全球业务单元2 全球业务单元3 全球运营中心
美容及健康 产品业务单元
事业部制的主要优点
1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主 的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳 定性，又有良好的适应性。
2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务， 而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和 创造性，从而提高企业的整体效益。
3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于 事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业 高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的 未来发展储备干部。
4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准， 进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企 业发展的战略决策。
家庭护理 产品业务单元
吉列业务单元
市场开发组织MDO 全球业务服务GBS
美容 健康护理
织物护理与 家居护理
婴儿用品与 家庭护理
宠物健康、 零食与咖啡
Blades刀片
Razors剃须用品 金霸王电池与 博朗电动牙刷
北西 美欧
东 北 亚
中 欧 与 西 欧
非 洲 东 部 与 中 部
拉 美
东盟/ 澳大利 亚/印 度和 大中华 地5 区
17
事业部制的主要缺点
1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长 本位主义。
2、一定程度上增加了费用开支。 3、对公司总部的管理工作要求较高，否则
容易发生失控。
18
19
2006年4月份将组织结构调整成现在的样子
2
超事业部制
超事业部制又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构 的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现 了一种新的管理组织结构形式。它是在组织最高管理层和 各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所 属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当 的集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同 研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从 而能够增强组织活动的灵活性。
5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备， 并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而 有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的 全面发展。
7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行， 在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
200808035132 张 甜甜
1
宝洁
与其竞争对手联合利华相比，宝洁的治理结构是 比较清晰的。由于历史原因，联合利华在20世纪 形成了双董事会的治理结构，曾经因决策流程混 乱从而延误商机。相比之下，宝洁公司则实施了 强有力的公司治理政策和实践。
作为一家公众持股公司，在经历了资本市场100 多年的风吹雨打后，宝洁的治理结构已经极为规 范，形成了股东大会、董事会和管理层各司其职 的局面。
主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场， 而且市场环境变化较快的大型企业。
3
4
管理层 人事部
股东大会
最高权力机构 必要时，雇用独立顾问
董事会
对高管层进行指导和控制
总经理
Hale Waihona Puke 监事会开发部技术部
财务部
直接对 CEO负
责
全球业务单元1 全球业务单元2 全球业务单元3 全球运营中心
美容及健康 产品业务单元
事业部制的主要优点
1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主 的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳 定性，又有良好的适应性。
2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务， 而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和 创造性，从而提高企业的整体效益。
3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于 事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业 高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的 未来发展储备干部。
4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准， 进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企 业发展的战略决策。
家庭护理 产品业务单元
吉列业务单元
市场开发组织MDO 全球业务服务GBS
美容 健康护理
织物护理与 家居护理
婴儿用品与 家庭护理
宠物健康、 零食与咖啡
Blades刀片
Razors剃须用品 金霸王电池与 博朗电动牙刷
北西 美欧
东 北 亚
中 欧 与 西 欧
非 洲 东 部 与 中 部
拉 美
东盟/ 澳大利 亚/印 度和 大中华 地5 区
17
事业部制的主要缺点
1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长 本位主义。
2、一定程度上增加了费用开支。 3、对公司总部的管理工作要求较高，否则
容易发生失控。
18
19
2006年4月份将组织结构调整成现在的样子
2
超事业部制
超事业部制又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构 的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现 了一种新的管理组织结构形式。它是在组织最高管理层和 各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所 属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当 的集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同 研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从 而能够增强组织活动的灵活性。
5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备， 并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而 有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的 全面发展。
7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行， 在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。