陈春花超越竞争共33页文档
【观察】陈春花：自我超越的五条必经之路
【观察】陈春花：自我超越的五条必经之路文／陈春花市场竞争的法则很简单，就是强者生存。
其实答案我们在心里是有的，在市场当中衡量的标准只有一个就是“强”。
我们现在刚好处在行业比较特殊的阶段，有人称为“全竞争状态”，“全竞争状态”“不是勇者胜，必须是强者胜”。
永好董事长不断告诉大家说“我们一定要拥抱互联网”。
我想在这个问题上我需要大家真正理解，不是互联网我们在商业上怎么理解，而是互联网改变了整个商业的游戏规则和人们的消费习惯，要记住的是这两个，因为商业的游戏规则和人们消费习惯改变，所以互联网改变了所有的行业。
互联网时代的特点就是在不断更新和迭代，所以只有一直保持新的思路和新的方法才能跟上互联网时代的脚步，而这个时代，没有所谓的对手和敌人，最大的对手就是自己。
第一，做品质更高、范围更广的沟通。
就是所有东西都是透明的。
与人做沟通的时候，得有品质的能力去做沟通，这就是为什么我对福达计划看得这么重，因为在今天这个网络社会当中，时间和空间都被突破掉了，这是这个时代最有意思的地方，是全透明的，这是一个特点。
第二，企业必须延伸所提供的服务。
延伸的服务要做价值创造。
服务是能够增加价值的，如果企业仅仅是提供产品，而不能够提供解决方案，就无法满足环境对企业的要求。
我喜欢“三只松鼠”，不仅是因为它的坚果，而是它提供吃坚果的解决方案。
这就是企业延伸的服务。
第三，强调竞争与生活品质。
品质的要求和竞争强度的要求都是非常高的。
我发现席刚在凌晨一两点钟在微信圈发了一个“今夜让我如何入眠”，他们正在跟另外一个公司做交流，他说“我们也在工作，他们也在工作，我们在努力地工作，巨邦的人在拼命地工作。
”半夜两点还在工作，图片放出来他们还在讨论，这就是这个时代的激烈竞争，竞争强度和品质的要求都是非常高的。
我很认真推荐了四本书给大家，今天也很高兴看到有同事在他的报告里面谈了其中的理解。
在这样的竞争环境下，《发现利润区》是非常重要的一本书，如果想有效经营就认真去看这本书，读的过程中你能开窍。
陈春花_超越竞争(PPT33页)
超越竞争之道之五：实现服务
• 服务营销：从理念到行动 • 服务转型的准备 • 我们做得如何？ • 从理念到行动：关注一线队伍建设
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创新、价值、全球化
• 带来竞争基本性质变化的关键因素
– 快速的技术变化 – 快速的技术普及 – 信息产业和通信业的戏剧性变化 – 知识重要性的增加 传统的竞争优势的来源已经不能保证今后的成功。 新的成功因素包括：弹性、速度、创新、整合
是顾客努力去适应这个产品的开始。 24
超越竞争之道之四：时间优势
时间优势的来源：市场机会 时间优势的必要条件：利益共同体 如何形成时间优势
透过4Rs来建立：
Relevancy（关联）与顾客建立关联 ； Response（反应）提高市场反应速度 ； Relationship（关系）关系营销 ； Reward（回报）合理的利润回报。
传统
宗旨
原有的认知
与众不同
不
同
创
活
造
动
之道之一：专注产品
• 专注产品的5个原则
– 专注于产品的生命 – 以质量和品质取胜的思考模式 – 以顾客为本的产品设计原则 – 产品是企业理念的诠释 – 欣赏同行的产品才是创新的来源
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超越竞争之道之一：专注产品
• 确定产品的意图
– ·我们拥有一个良好的背景——中国的实力和影响力在持续攀升。 作为一个巨大的经济体，它吞吐要素的能力越来越强。每一个国家 都要和中国平等对话，与中国做生意，都希望进入到中国这个快车 轨道上来。
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我滑向球要去的地方， 而不是球在的地方
——克瑞斯汀
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陷方入式“成熟”：没有预测到下一个满足特定需求的
顾客细分，并非仅仅只是新顾客
陈春花_改变超越
企业将始终与顾客打交道，提供的核心就是产品，而产品的背后是 技术，产品的竞争就是各种各样的技术竞争，以前单项技术创新可 以一举成功，这也许是你之前走的路，现在需要更多关联的集成创 新才有可能实现超越。
所有的企业都会致力于成为本领域的全球领导者，问题是你要成为 一流的同时，你的同行也在持续保持世界一流和瞄准成为世界一流， 同时也在设法增加领先的距离，没有人想成为二流企业，没有人想 活在别人的阴影下，因此，要求你必须站的更高，看的更远，付出 更多。
➢ 管理者的改变与超越
• 观念 • 思考方式 • 行动方案 • 运营模式 • 新规则
打造企业核心能力
➢ 价值观和企业精神力 ✓ 是一种既抽象又具体的核心差距。
➢ 战略洞察力 ✓ 这一能力决定一家企业能否成为百年老店。企业战 略管理能力，是关系到企业对未来的提前预判。
➢ 计划控制力 ✓ 计划控制能力的差距是能否长期保证企业目标实现 的差距。
智慧的城市
中国的商用和民用城市基础设施不完善、城市治理和管理系统效率低下， 以及紧急事件响应不到位等问题亟需解决。城市是经济活动的核心，智 慧的城市可以带来更高的生活质量、更具竞争力的商务环境和更大的投 资吸引力
智慧的交通
采取措施缓解超负荷运转的交通运输基础设施面临的压力。减少拥堵意 味着产品运输时间缩短、工人交通时间缩短生产力提高，同时更能减少 污染排放，更好的保护环境。
对增长来源要有清醒的认识
传统的经营思路以产品和利润为核心
➢ 经营什么产品？ ➢ 如何扩大在该产品市场中的份额？ ➢ 如何追求利润的高速成长？
… … 但创新的经营思路以顾客和增长为核心
➢ 顾客需要什么？ ➢ 哪种类型的顾客能提供增长？ ➢ 采用什么方式来获取增长？ ➢ 如何巩固增长？
陈春花：战略要从竞争逻辑转向共生逻辑人物频道
陈春花：战略要从竞争逻辑转向共生逻辑人物频道砺石导言9月10日，陈春花教授在2018《商学院》商业领袖高峰论坛暨第二届寻找中国最具价值企业颁奖典礼上发表演讲表示，失败的企业可以归结出很多问题，但最重要的问题还是企业自身经营没有跟上环境变化的问题。
环境变化是宏观的，但作用到企业身上就是微观的，从微观经营的角度，陈春花教授认为企业经营要面临三个最大的变化。
第一，在战略上要从竞争逻辑转向共生逻辑。
第二，商业也是探索未知、穿行时光，呼应人类感性的行为。
第三，企业要成为全新价值的塑造者。
陈春花 | 作者北大国发院 | 来源—核心观点—1.当下环境变化的八个特征：第一，所有东西都在不断升级。
第二，一切都正在转换为数据。
第三，大多数的创新都是现有事物的重组。
第四，深度互动与深度学习。
第五，核心不是分享，而是协同。
第六，联接比拥有更重要。
第七，颠覆不是从内部出现的。
第八，可量化、可衡量、可程序化的工作都会被机器智能取代。
2.企业经营的三大转变：第一，在战略上要从竞争逻辑转向共生逻辑。
第二，商业也是探索未知、穿行时光，呼应人类感性的行为。
第三，企业要成为全新价值的塑造者。
—全文—我过去一直关注和研究中国企业的成长模式。
回顾改革开放40年，我们会发现很多企业能够一直发展得很好，但更多的大量的企业发展得不好，甚至无法存活。
失败的企业可以归结出很多问题，外部政策问题、对手竞争问题、技术迭代问题等等，但我认为最重要的问题还是企业自身经营没有跟上环境变化的问题。
1当下环境变化的八个特征最近大家问我最多的问题，也是我很关注的，那就是怎么去看今天的环境？中美关系、技术迭代、经济调整。
在我看来，当下的环境变化主要体现为如下几个特征：第一，所有东西都在不断升级。
今天的经营者必须明白，所有东西都像微信版本一样在迭代升级，没有东西可以停留在原处，甚至原有框架。
这会导致所有的行业在今天都面临重新定义，所有产品和服务的融合必须能跟上顾客的成长。
读《陈春花：具有战略思维而非竞争理念》心得
读《陈春花：具有战略思维而非竞争理念》心得打开这篇文章，初读大脑空白，再品思绪万千。
经营级别战略要有高度，不能狭隘执着于表面的竞争。
提到高度，提到竞争，脑袋里不由自主的闪现前期集团发布的某个文件中的文字。
大抵是如何抵制万象城、信誉楼的竞争，对于入驻万象城、信誉楼等的供应商品牌一律封杀之类的话语。
是否正确呢？需要等待时间、实践的检验。
但是愚以为这并不能作为经营级别战略的重点。
这种抵制可能是竞争的最低层面。
就像小孩子嘟着嘴生气的说：你要和她玩，我就不和你玩了，实在稚气。
做商业不妨“社会”一些，玩些高端大气上档次的。
就像一句经典：你若盛开，清风自来。
就如信誉楼成立之初就给自己一个新的定义，最物美价廉的商品、最优质的服务。
于是行业内、消费者中有口皆碑。
在重新定义中决胜千里，秒杀对手。
企业最大的竞争对手实际上是自己，是整个行业的趋势，不必执着于打到家门口的一两家企业，要把眼光望向远方。
所以，紧跟行业潮流还不够，只有给行业以新的定义，成为行业的领跑者，方能远离竞争。
摩拜将自行车从家庭交通工具、个人消费品重新定义到了公共资源，也许就是最好的例子。
另外，解决问题是管理习惯，重新定位是战略习惯。
有的企业老总事必躬亲，管理、战略一把抓，殊不知术业有专攻，各司各职的道理。
老总抓住管理不放，战略倒跑到一边，企业的机会自然少些。
思绪回到自身的工作中，也有些许体会。
我们不必每日惶恐“谁动了我的奶酪”，跳脱出去，把自己从一个企划重新定义成设计、财务等等，不断丰富自己的知识与能力，变成众人离不开的伙伴、同事，方能远离竞争。
所谓看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山还是山，看水还是水。
陈老师说的“具有战略思维而非竞争理念”大抵就是最后一重境界吧！。
陈春花摘抄笔记(3篇)
第1篇一、《竞争战略：从成本领先到差异化》1. 成本领先战略：企业通过降低成本，实现产品或服务的价格优势，从而在市场上占据有利地位。
摘抄：“成本领先战略是企业获取竞争优势的重要手段，通过降低成本，企业可以在市场上以较低的价格销售产品或服务，从而吸引更多的消费者。
”2. 差异化战略：企业通过提供独特的、难以复制的、有价值的差异，实现市场优势。
摘抄：“差异化战略是企业实现持续竞争优势的关键，通过提供独特的、难以复制的、有价值的差异，企业可以在市场上形成独特的品牌形象，吸引消费者的忠诚度。
”3. 选择战略：企业应根据自身资源和能力，选择适合的战略。
摘抄：“企业应根据自身资源和能力，选择适合自己的战略。
如果企业资源充足，可以选择成本领先战略；如果企业具有创新能力，可以选择差异化战略。
”二、《企业核心竞争力》1. 核心竞争力：企业持续竞争优势的源泉。
摘抄：“核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，是企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
”2. 核心竞争力的构成要素：价值、稀缺性、不可模仿性、不可替代性。
摘抄：“核心竞争力的构成要素包括价值、稀缺性、不可模仿性、不可替代性。
这四个要素相互作用，共同构成了企业的核心竞争力。
”3. 培养核心竞争力：企业应注重内部资源的整合、创新能力的提升、学习型组织的构建。
摘抄：“企业应注重内部资源的整合、创新能力的提升、学习型组织的构建，从而培养企业的核心竞争力。
”三、《创新管理》1. 创新的本质：创造性地解决问题。
摘抄：“创新的本质是创造性地解决问题，通过创新，企业可以提高效率、降低成本、提高产品质量，从而在市场上获得竞争优势。
”2. 创新管理的关键：建立创新文化、营造创新氛围、激发员工创新潜能。
摘抄：“创新管理的关键在于建立创新文化、营造创新氛围、激发员工创新潜能。
企业应鼓励员工敢于创新、勇于实践，为创新提供良好的环境。
”3. 创新管理的策略：加强研发投入、与高校合作、引入外部人才。
陈春花的文章
陈春花的文章陈春花的*篇一我在20XX年的时候，给自己提出一个话题，就是怎么能够让组织最有创造力。
后来我不断研究发现，如果想让一个组织有创造力的核心，其实必须激活个体。
在那个过程当中，就不断去找，怎么让个体激活起来，才有了20XX年的11月份《激活个体》的上市。
但是等激活个体这样一个组织安排做完之后，我发现还有两个问题持续需要面对的，一个问题就是你怎么面对不确定性?因为不确定性反而是成为了这个环境主要特征。
如果你想面对不确定性，就会遇到一个很重要的问题，那个问题就是我们怎么保证组织拥有最有创造力的人，因为只有创造力才可以让你去面对不确定性。
所以在20XX年《激活个体》上市之后，我给自己又抛下一个要研究的话题，就是怎么让一个组织持续拥有创造力的人才，你只有持续拥有创造力人才，才有机会面对这个不确定性，这样我就给自己这个任务继续往下做研究。
我们在今天，如果要真正让整个组织能够面对不确定性，那么一个非常关键的话题就是企业如何驾驭不确定性。
其实你会发现，如果想驾驭不确定性，核心就是你的组织成员拥有持续创造力，当成员能够持续地去拥有创造力的时候，就可以驾驭不确定性。
当拥有这样的创造力的时候，你会发现，他反而对这个变化持一个非常欢迎的态度，变化对他来说都是有限制的，那么这样的一种状态其实就是要我们不断地去研究，如果我想让组织成员持续拥有创造力，组织到底要变成什么样子，今天的话题从这样一个角度讲述。
1、组织环境成为影响组织绩效的关键因素我们今天有一个可能和以前不太一样的地方，我个人做组织研究、管理已经20多年了，在教学的研究当中，组织管理有四个命题：个人和目标是什么关系、个人和组织是什么关系、组织和环境什么关系、组织和变化是什么关系，一直以来管理其实是要回答这四个基本命题，可是我们在今天谈组织管理和以前谈组织管理有一个东西变了，就是影响组织绩效的因素，从内部到了外部。
以前在谈组织绩效完全是组织内部，比如整个人的胜任能力、你对整个公目标阐述的能力、你能否把整个公司内部权力、责任和利益分配的很好，可是今天你会发现，把这些都做好了，然后你还是发现你被干掉，原因是什么?环境变了。
《陈春花超越竞争》课件
组织如何实现超越竞争
创新组织文化
组织需要建立鼓励创新、宽容失败的 文化，激发员工的创造力和创新精神 。
灵活组织结构
组织需要具备灵活的组织结构，能够 快速响应市场变化和客户需求，及时 调整自己的战略和业务模式。
整合内外资源
组织需要善于整合内外部资源，发挥 各自优势，提升整体竞争力和创新能 力。
工作经历
01
先后担任华南理工大学工商管理 学院副院长、经济与贸易学院执 行院长。
02
现任华南理工大学工商管理学院 教授、博士生导师。
研究领域与成果
主要研究领域包括企业战略管 理、企业文化、领导力等。
出版了多部学术著作，并在国 内外重要学术期刊上发表了百 余篇论文。
曾获得多项国家级和省部级科 研奖励，并担任多个国内外知 名企业和组织的战略顾问。
创新需要企业具备开放的心态和敢于冒险的精神，不断探索 新的领域和机会，同时也需要建立强大的创新体系和创新能 力，以支持持续的创新活动。
用户中心
企业应以用户为中心，深入了解用户 需求和痛点，提供超越用户期望的产 品和服务。
通过与用户建立紧密的关系，企业可 以更好地了解市场变化和用户需求的 变化，从而快速响应并调整战略和产 品。
开放式创新
创新人才培养
组织需要采取开放式创新的策略，充分利 用外部资源进行创新，与外部合作伙伴共 同研发、推广新产品和服务。
组织需要注重创新人才的培养和引进，建 立完善的人才培养体系，提升整个组织的 创新能力和竞争力。
THANKS
感谢观看
02
CATALOGUE
超越竞争的理念
竞争的局限性
竞争导致企业过度关注竞争对手，而 非顾客需求。
【精品文档】陈春花的经典语录推荐-优秀word范文 (4页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==陈春花的经典语录推荐陈春花的经典语录1、产品的质量是由顾客来评定的，而不是由专家来评定的。
2、战略最重要的有两点：一个是培育核心能力，另一个是资源整合。
3、管理是不会有效益产生的，管理一定是花钱的，管理只会产生效率，得到最恒定的质量，所有的管理必须靠恒定的质量，恒定的质量来源于最基本员工的稳定性，所以，当大家做管理创新的时候，一定要想一想是不是伤了你的员工？4、如何提高普通员工的素质：不断竞赛、在岗学习、学习与奖励制度。
对年轻员工只要两句话：机会、待遇；对有能力的人要搭平台，有能力的人是否能干，取决于老板搭平台的能力。
5、知识改变命运，没错。
但知识要转化为能力才能改变命运。
6、保险公司最成功之处就是激发员工的激情。
今天的竞争者必须年轻，年轻是指人的心态。
7、对待顾客要象上帝一样，可中国人偏偏不信上帝；对待顾客要象家人一样，可中国人其实对家人并不好，总是吼三吼四，似乎得罪最亲密的人没关系。
中国人对谁最好？对朋友。
所以，对顾客要象对待朋友一样，这个提法才对。
8、产品不需要最好的，只是需要稳定。
如果不能保持产品的一贯性，就是对产品最大的伤害，而产品的质量是由顾客的需求来评定的。
满足顾客需求的产品就是质量最好的产品，而绝不是由企业本身的质量标准来衡量的。
9、企业一定要记住产品的最大作用是和顾客有一个直接的沟通作用。
我总结的一个类似于宗教一样的话就是："我唯一和顾客说话的机会就是我的产品。
你最重要的是你的产品，不能把你的服务看得重过你的产品。
"10、产品对于企业而言，第一是使用功能，第二才是附加功能（例如品牌）。
11、应该让你的员工在所有的情况下表现出简单的姿态，以做人的方式来超越交易。
能够实现个性化的企业，就是以朋友的方式做事，企业就一定能超越交易。
经营思维(陈春花)PPT课件
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第一的力量
CHENCHUNHUA
• 两个世界级短跑手，一个集中在100米，另一个则同时跑100、200、 400、800米
• 一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二
• 世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的“成功”
• 第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功
• 歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多“几乎同样好”的歌 唱
演员却只能维持简单的生活
在一个窄的领域成为第一，比在一者的思维方式对了，后者错了！
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品牌价值
• 可口可乐 • 万宝路 • 麦当劳 • 迪斯尼 • 索尼 • 柯达 • 英特尔 • 吉列 • 百威 • 耐克
来源：R. Koch
成为你自己领域中的比尔•盖茨
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CHENCHUNHUA
第二原则：找准焦点
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第二条原则：找准焦点
CHENCHUNHUA
• 找准焦点，才能把力量发挥出来 • 企业：要不断地寻找 / 更新企业发展的突破点 • 个人：放弃“全面发展” • 军事学的第二条原则：“出其不意”
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集中 - 聚焦 - 深入
• 周伟焜：我们面对市场，还是靠我们的销售代表，靠我们的 服务人员，他们要想办法了解客户的需要，把我们的硬件、 软件和服务等能力整合在一起，来做客户所需要的事情。其 中最关键的是，我们的销售人员、服务人员能力强不强。
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• 对市场有清醒的认识
• 不断超越自我的技术 • 总持有成本不断降低 • 应用解决方案可靠性 • 网络化、数字化 • 服务的专业化
保守估计23年救市救活历次经济危机周期金融危机的本质冬天的作为世界经济chenchunhua20211929年大萧条125万家倒闭25万家1929年1933年125万家472亿消失1036亿1929年1933年564亿40下降1001929年1933年60gdp银行消费?拯救银行?货币改革?汇率改革1933年罗斯福新政下跌触底巩固恢复1929193319351939美国经济总量救市只是阻止了经济下滑的速度但真正恢复还得依靠市场本身的力量chenchunhua2021历次金融危机总结上世纪80年代以来金融危机起止时间危机源头危机类型政府救市年美国储贷危机198692房地产银行业危机1989日本金融危机1990s房地产银行业危机1998英国英镑危机199293汇率货币危机北欧危机199193房地产银行业危机1992亚洲金融危机199798汇率货币危机199899汇率货币危机巴西金融危机199899外债货币危机平均周期银行业危机
超越竞争
管理软件市场的新时代
管理软件进入：用户主导、大规模定制时代 用户主导、 用户主导 信息系统已经成为企事业的发展战略、改革战略和 业务模式的重要支撑基础； 信息系统需要满足用户的独特战略和业务模式，用 户对企事业信息的独特性、灵活性、敏感性和实时 性提出苛刻要求； 企事业机构，即最终用户要求主导和主控信息系统， 并成为管理软件实施和维护的主体；
服务
实施成功率低下 高居难下的成本 满意度低下 项目控制风险高
外部 压力
技术更新频繁 概念盛行 竞争激烈
……
人力
薪资钢性
我们的管理软件公司 看不清！ 看不清！ 走不稳！ 走不稳！ 在艰难而苟且地活着！ 在艰难而苟且地活着！
管理软件企业的“病” 管理软件企业的“ 一、一体独大 问：我们的软件公司是什么？ 我们的软件公司是什么？ 答：是设计中心、生产中心、实施中心、 是设计中心、生产中心、实施中心、 服务中心、营销中心、管理中心。 服务中心、营销中心、管理中心。 小结：我们的社会讲究社会化的分工，这 小结：我们的社会讲究社会化的分工， 是行业发展的标志。硬件体系达到了， 是行业发展的标志。硬件体系达到了， 然而管理软件领域还远没达到，大家都 然而管理软件领域还远没达到， 还是自给自足的小农经济而已！ 还是自给自足的小农经济而已！
管理软件公司的核心竞争力
在这个商业社会，核心竞争力相同的企业在同一地区只能存 在2——3家！
核心竞争力
麦肯锡关于核心竞争力的观点： 麦肯锡关于核心竞争力的观点：
洞察力
核心 竞争力
执行力
管理软件企业面临的问题
领域 财务 问题
资本金匮乏 融资困难 资本结构脆弱 成本高居难下 资金盈利能力低下
领域 营销
趋势——规模化经营之路 规模化经营之路 趋势
陈春花：向自己挑战才是真正的变革
陈春花：向自己挑战才是真正的变革导读：充满不确定性的全球环境对企业的巨大挑战，要求企业必须自我变革。
变革很难，自我变革更难，难在什么地方？优秀企业是如何自我变革的？如何调整公司内部能力？从全球来看，当下的经济大环境充满了太多不确定性，甚至有很多冲突，情况变得很复杂。
在这种环境里企业经营就面临着巨大挑战，可能过去所有的经验都不再有效，这要求每个企业家需要用更宽、更多的视角去审视，不能简单凭过往的经验做出判断。
这种改变涉及到最重要的要求是革自己的命，这是最难的，但也是必须要做的。
革自己的命，难在什么地方？第一，突破原有的思维方式；第二，摆脱过往的经验；第三，要战胜你自己。
2013年-2016年，我曾经带领一家传统企业（新希望六和）进行彻底的转型，要求组织转型和业务转型同步做，当时给自己的压力很大，限定在三年内完成。
在进行前三次大的组织变革过程中，所有的同事都很痛苦，甚至还因为变革出现了企业利润下滑的情况。
这都是组织变革必须承受的代价，到第四次时我的同事就觉得很正常了，甚至问我什么时候进行第五次。
第五次组织变革完成之后，企业已经成功转型，我就卸任了，后来写了一本书叫《改变是组织最大的资产》，对于这次企业转型进行了系统的梳理和思考。
如果一个组织能养成自我变革、主动接受变化的习惯，认为改变是正常的，把改变看作组织文化的一部分，这个组织的生命力就很强。
1优秀企业都是自我驱动变革我从1992年开始跟踪中国五家优秀的企业，对这些优秀企业进行了近三十年的持续研究。
我们发现，它们之所以优秀是因为做到了三点：第一，它们不断用增长来应对变化。
企业本身要有一个思维逻辑，这个思维逻辑就是你需要增长。
第二，不断地变革自己，不断地用持续的变革让自己获取成长。
当拥有了自我改变能力的时候，增长能力就会体现出来。
第三，回归到市场规律本身。
比如今天是互联网的时代，这就是市场规律，回到这个市场规律，才能保持增长。
它们内部有一个自我生长的内涵，这个内涵表现在两个地方：一是持续不断的变革转型；二是持续的自我更新。
做好四点,企业才可能不被淘汰
做好四点，企业才可能不被淘汰新希望联席董事长兼首席执行官陈春花面对激烈的竞争，无处不在的颠覆性创新以及互联网大潮，多重压力之下，企业如何才能不被淘汰?陈春花女士给出了答案：必须做“时代型”企业。
“这是一个大变革的时代，如果没有变革的基因、变革的特点、变革的追求，我们就会被时代淘汰掉。
”紧跟时代的脚步既是一种变革，也是一种选择，“惟善选择者生存”。
以下为陈春花演讲摘录。
一、改变之美我们来看这些世界级的企业，他们为改变做出的努力到底是什么?改变中崛起的三星在2013年的时候，三星实际上已经是一个世界级的企业。
一家做电视机的公司成为智能手机的最大供应商，第一次超越诺基亚，成为最大的手机公司。
这一切获得来源于三星做了四件事情：有强烈的改变意识;出色的自主创新能力;以产品质量引领行业改变;优秀的品牌营销战略。
转型中崛起的美的美的崛起的时间是在2011年到2012年，主要是做四件事情：美的把员工从19万人降到12万多人，全面瘦身，提高劳动效率;聚焦产品力，聚焦结构;组织变革，架构扁平化;渠道变革。
经过坚定的转型，美的实现了增长方式的根本转型，并在2013年获得了更有质量的增长。
柯达的“路径依赖”VS富士的“颠覆性创新”数字成像技术的出现，对整个行业形成了巨大的冲击和危机。
由于不愿意改变，到2012年，柯达的品牌价值在全球一百名都进不去，市值从当时的300亿美元跌到1亿美元。
富士却把自己变成了全新的公司，从六个单元进行技术创新更新的调整，各种事物都在以激烈的方式发生变化，而且获得了新生。
所以我一直告诉大家，我们今天既不是高科技企业，也不是传统企业，更不是一个农牧企业，我们必须是一个时代的企业。
因为这是一个大变革的时代，如果没有变革的基因、变革的特点、变革的追求，我们就会被时代淘汰掉。
这需要领导者鼓起勇气决断，企业的变革没有终点。
低谷中奋起的新希望六和2013年，新希望六和经历了从未有过的低谷，值得庆幸的是，我们用半年的时间来奋起，我用一句话来回顾，叫“低谷中奋起”。
中国企业的下一个机会——成为价值型企业
中国企业的下一个机会——成为价值型企业
陈春花
【期刊名称】《印刷经理人》
【年(卷),期】2008(000)011
【摘要】@@ 尊敬的各位印刷界的朋友:rn非常高兴有机会参加这样一个每年一度的盛会,林先生(星光集团有限公司主席)跟我说,他非常希望印刷行业有一些更好的交流.从行业内在的发展过程当中获得一些研究的内容和经验,很抱歉这方面我做的并不多,但是对于中国企业怎样在一个变化的环境当中寻找到自己的机会,这是我自己十几二十年来一直研究的问题.
【总页数】15页(P40-54)
【作者】陈春花
【作者单位】星光集团有限公司
【正文语种】中文
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