京东方企业文化建设的措施及体会-企业文化交流.doc

培育具有核心竞争力的企业文化

——京东方企业文化建设的措施及体会

京东方科技集团股份有限公司（简称“京东方”）是北京电子控股有限责任公司下属的一家高科技上市公司，创立于1993年4月，是在原北京电子管厂（774厂）基础上重组改制设立的。经过17年的创业，通过实施国际化、培育核心竞争力等策略，京东方发展成为具有较强自主创新能力，全球知名、国内领先的显示产品与解决方案供应商。主营业务收入从创业初期的八千万元增长到一百多亿元，股东价值从2亿余元增长到200多亿元。

京东方业务定位于一家显示产品与解决方案的供应商，主要业务包括IT与电视用TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示器）业务、移动与应用TFT-LCD业务、视讯与显示系统业务、显示光源业务、光伏业务、精密零件与材料业务、国际商务园业务等。截至2009年12月，公司注册资本为82.8亿元，净资产180亿元，总资产306亿元。在北京、四川成都、安徽合肥、河北固安、江苏苏州、福建厦门拥有6个制造基地，营销和服务体系覆盖全球各主要地区，员工12906人。

自成立以来，京东方就一直极为重视企业文化建设，将企业文化作为核心竞争力的高度来看待。京东方集团董事长王东升曾这样指出企业文化的重要性：“在企业的机制中，主要包括三个部分：机构、管理制度和企业文化。如果把企业机制比作一个人的话，那么机构相当于他的骨架，管理制度相当于他的血肉，而企业文化则相当于他的神韵。没有神韵的人，只是一具行尸走肉；没有文化的企业，只是一个没有生气的躯壳，不可能在激烈的市场竞争中永远充满活力。”创立17年来，京东方围绕企业文化做了大量工作，京东方企业文化不断积累和发展，到目前已基本形成具有自身特点和特色的企业文化体系。

京东方企业文化建设的基本情况

京东方创立17年来的发展历程，大致可以划分为“转型创业”、“发展主营”、“迈进前沿”三个阶段。根据三个阶段相应目标与任务，分阶段实施了三大战略，即生存战略、提升战略、核心竞争力战略。1993-1997年为实施生存战略阶段，当时的目标主要是转换机制，调整结构，扭亏为盈，推动上市。1997-2002年为实施提升战略阶段，其主要目标与任务是形成以显示技术为核心的主营业务群，提升技术能力，拓展海外市场，树立业内形象。2002年开始至今，为实施核心竞争力战略阶段，即以显示领域世界领先企业为目标，全面强化与提升企业核心竞争力。

在三个不同的战略发展阶段，京东方企业文化建设呈现出不同的特点，同时，企业文化不断积累和发展，并逐步走向成熟，形成具有自身特点和特色的企业文化体系。

一、生存阶段的企业文化

京东方成立之初也是企业文化初步形成的时期。京东方的前身北京电子管厂是老国有企业，新的领导班子注重对原有企业文化的继承与发展。大家认识到，作为一个历史悠久、曾经为国家做出过重大贡献的大型军工企业，诸如严格流程、注重细节，专业、专注、求实的产业人本分等文化应继续加以继承；而对于在长期计划经济体制下形成的落后观念、制度与习惯等，则必须坚决予以扬弃。当时，为了改变巨额亏损、机制僵化、产品老化等落后面貌，采取了一系列改革发展的措施，但要调动起大家的积极性，必须改变落后的观念，建立起积极向上的企业文化。因此，领导班子从一开始就非常重视企业文化的建设。早在1992年11月，王东升董事长就号召全体员工“为在企业内部形成纪律严明、奋发向上、快速高效的精神风貌和文化做出贡献”。这一阶段的企业文化主要强调以下两个方面的内容：

1、坚持走自己发展的道路。企业创业初期，针对员工在计划经济体制下所形成的“等、靠、要”和按政府指令办事的思想观念和工作习惯，提出了“听党的话，走自己的路”的方针。“听党的话”就是要坚持贯彻

落实党的改革开放政策，坚持以经济效益为中心，坚持按市场经济原则改造企业。“走自己的路”就是坚持一切从京东方生存发展的实际出发，向市场要效益，向管理要效益，坚持管理创新、制度创新和技术创新，探索一条有自己特色的发展之路。企业在这一思想的指导下采取了一系列的措施，一年之后实现扭亏为盈。

2、树立超前意识。集中体现在“人家走一步，我们走三步”的战略思想中。针对当时的严峻形势，公司强调必须改变多年来在计划经济体制下形成的的传统思维方式、懒、散、慢的工作作风，尽快建立起适应现代市场竞争的良好工作秩序，树立纪律严明、奋发向上、快速高效的精神风貌；只有大胆突破，以敢为天下先的创新精神，另辟蹊径，才能加快发展的速度，实现既定目标。树立了以人为本、科技为先、市场为源的基本经营理念。

此外，王东升董事长亲自主持制定了公司的司旗、司歌（《东方之歌》）、司徽、管理者任职以及高级职员行为规范、中级职员行为规范、管理者十戒。制定了《员工守则》和《廉洁自律的规定》以及外事接待工作中的礼仪规范，从那时起，每当召开公司工作会，必须唱司歌、佩戴司徽，默诵高级职员行为规范、中级职员行为规范、管理者十戒。新干部就职，必须对着司旗颂读管理者任职誓词进行宣誓。公司在生存阶段初步形成了“团结奋进、求实创新、诚实奉献、个人心情舒畅、企业充满活力”的新型企业文化理念。

二、提升阶段的企业文化

经过生存阶段的努力，京东方逐步摆脱困境，取得了可喜的成就，达成了“四五工程”的目标，成为一家上市公司。但企业的观念和效率远远不能适应电子领域激烈的市场竞争和国际化的要求。为此，集团公司进一步推进企业的市场化改造。与此同时，在企业文化建设方面着力进行提升，主要内容有：

1、增强市场和客户意识。提出“全力以赴推动客户成功”，“客户是我们最好的老师，客户的需要是我们提升竞争力，改善赢利水平的动力和源泉”等理念。强调企业的一切工作流程均应服从满足客户需要的使

命，以优质的产品和快速的对应满足客户需求，适应市场变化，改善经济效益。同时，要树立强烈的竞争意识和危机感，提出向竞争企业学习，并努力超越他们。

2、树立国际化的目标。集团公司始终将全球同行业里最先进的企业作为自己的标杆，努力学习并争取最终超越它们；树立全球竞争的意识，完成B股上市后，开始按国际惯例和国际标准改造企业；1997年，集团公司正式提出了建立国际化公司的目标。

3、强化凝聚力与向心力。坚持忠诚与感恩的原则：爱祖国、爱民族、爱父母、爱家庭，忠诚于企业、忠诚于事业，感恩于股东、感恩于客户、感恩于同事，勤业、敬业、廉洁自律；坚持永续经营的原则；建立股东、经营者、员工利益共同体；坚持团队合作原则，追求团队的成功，才是真正的成功；认真扮演好自己在团队中的角色，才是确保团队成功的基础。

这一阶段，京东方初步形成了包括核心文化、制度文化和表层文化在内的完整的企业文化体系，其表现形式和产物就是制定了《京东方企业识别系统》（简称“CIS”）。1999年，公司在广泛调研、访谈，收集整理各方面意见的基础上，总结归纳出版了CIS。CIS内容包括理念识别（MI）、行为识别（BI）和视觉识别（VI）三个部分。其中，理念识别是京东方CIS的内在核心，包括企业理想、核心价值观、人文环境等内容；行为识别是京东方理念识别的行为体现，由基本原则和行为规范两部分组成；视觉识别是京东方理念识别的外在表现形式，包括公司名称、标识、广告语、商标等内容。

2001年下半年，公司聘请国际著名咨询公司帮助梳理公司战略，同时对公司愿景、理想、价值观进行了再次梳理、总结和提炼，在此过程中使广大员工、尤其是中层以上干部对企业文化的理论和在京东方如何建设企业文化有了更深刻的理解和统一的认识，为日后新一轮的企业文化建设奠定了基础。

三、核心竞争力阶段的企业文化

进入21世纪以后，面临机遇和挑战并存的国际经济形势，京东方领