医院中层管理者的为人处事

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②西方社会的一项调查显示：
成功的企业，20%靠策略
60%靠企业各层的执行力
20%靠运气等不确定因素
③我国一些昙花一现的企业，败就败在是“策略 上的巨人，执行上的矮子”。
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（2）中层干部的执行力
所谓执行力，就是中层干部对于医院高层 决策意图的理解，以及组织实施的能力。
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（3）别忘了经常向上级讨教。讨教是一种谦逊， 是及时取得上级指导的良机。同时，经常向上 司讨教，他心目中就有了你的地位。
（4）不要因为上级否定了你的某个提案或意见 而耿耿于怀。相反，倒应该从上司肯定了的提 案（意见）中吸取合理成分。这样，上司慢慢 会觉得你是个襟怀宽广的好部下。
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⑦反馈（包括正强化与负强化）。 对干得好的下属，给予评价，及时奖励。 做得不好的，要分析原因，是不可抗力造成的？
或是能力欠缺？是授权不足？还是资源不够？
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（3）强化绩效管理（执行力的关键）
原则：实施鼓励性的绩效管理，而不直接惩罚性（控制性）
的绩效管理。
指标设计力求“全覆盖”，落实到每个岗位，既体现全员的 劳动价值，又能反映院内协作劳动的价值；鼓励员工做好，而 不仅仅是做多；鼓励要包括对医务人员荣誉和尊严的肯定，以 及心理上的疏导。
几个重大指标：
①经营指标（W%）
②质控指标（X%)
③责任与风险（Y%)
④社会责任（Z%)
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中层干部之大忌 1、埋头业务，放弃管理。 2、遇到矛盾绕道走，只是当个“二传手”。 3、眼前只见“三分地”，看不到长远目标。 4、胸襟狭窄，容不得后起之秀。 5、同室操戈，互相拆台。
（1）合理使用手中的权力 权力是实现管理职能的基本手段，是上 级赋予的责任。
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▪ 掌权而不用权是失职 ▪ 以权谋私是违规（犯罪） ▪ 滥用权会把事情弄坏 ▪ 把权力用来计划、组织、协调、控制和激励
等五个方面。 ▪ 检查：让权力发挥效能 ▪ 凡事必求落实 ▪ 落实公式：抓住不落实的事＋追究不落实
室服务所占的市场份额、服务质量的期望水平， 对周边地区患者的吸引力，服务拓展的可行性。
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（2）创新目标。包括服务方式的创新、服务营
销手段的创新、服务理念的创新、管理体制的创 新等。
（3）效率目标。包括医师日均担负的诊疗人次、
日均担负的住院日、床位周转率、大型设备每万 元实现的收入、每百元业务收入所发生的变动成 本，等等。
甘当“人梯”，为各层次职工的成长打造平台。不要把 知识和技术垄断起来,更不要在你任职期间,使科里的一 个年青人错过了成材的机会。
对下属关怀备至，把科室营造成为一个和睦、友爱、温 馨的集体。
善用“积极的社会效应”。
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二、科室领导的主要职责
落实目标管理责任制
管理活动，就是要按照预定的目标，把本科室 可以支配的人力、物力、财力有效地组织起来，在 设定的时间、地点和范围内，进行协调和控制，以 取得良好的绩效。
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目标是医院发展战略计划所追求的、一定时 期内要达到的预期目的。计划目标的确定要注意两 点：
一是科室的计划目标要与医院的总目标相衔接。 而不是另搞一套。
二是科室的计划目标要建立在客观环境许可的范 围内。
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来自百度文库12
科室目标是个体系 （1）市场目标。包括预期的业务增长、本科
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中层干部的“执行”就是要： 一手抓策略，即根据科室实际和医院高层决策的要求， 制定相关的目标和计划。 一手抓执行，即根据策略来制定具体的实施方案。
请注意：再好的策略，只有成功执行后才能显示其价值。
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怎样执行？把有待执行的事程序化
①目标清晰，可量化。 ②明确的进度表：“起步” “终结”。 ③排序：分清轻重缓急，以80%的时间抓大事， 20%的时间做琐事。
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（7）人才成长目标：①医学继续教育的安 排；②各级、各类专业技术人员的晋升； ③全科医生的培养。
（8）成本控制目标：包括人力成本、药品 成本、设备成本；后勤成本等。
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（3）目标的描述和拟定的步骤
目标有定性与定量之分
定量目标用数字显示 如：业务量增长 %，费用降低 %。定性目标以文
（4）各成员都为该团队争光，更为自己作为其
中一员而骄傲。
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一、科室领导的角色定位
角色定位
➢院长的得力助手 ➢临床一线的指挥 ➢上下沟通的桥梁 ➢内外联系的纽带 ➢下属的良师益友
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怎样当好“得力助手”
——正确领会上级意图，而不是从个人利益出发，
取己所需
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（4）质控目标：包括①诊疗技术的标准化和
规范化程度；②科室内服务流程的优化程度；③ 医务人员的质量意识和道德自律程度。
为此，科室要从八个方面建设符合本院情况的 质量控制平台：①制度质控平台；②技术准入质 控平台；③病种质控平台；④病例质控平台；⑤ 用药及检查的质控平台；⑥技术操作质控平台； ⑦病历质控平台；⑧医疗缺陷质控平台。
关心下属在重大变革时的情绪，针对不同成员的 情况，多做个性化的沟通。
对上级某些决策中可能存在的欠缺，通过正常的
组织途径提出建设性的意见。
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怎样当好“纽带”
主动与相关科室、部门联系，遇到矛盾时要记 住“友谊和谅解比什么都重要。”
与社会上相关部门、人士开展公关工作，争取 社会力量支持医院发展，而不要“孤芳自赏”。
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说到做到
▪ 果断是好的，但凡事得三思而行。 ▪ 不能只说不做，也不可只做不说。 ▪ 制度一旦定下来，就要“令行禁止”。 ▪ 当某些事说到而未做到，不要归罪于外部，而
要更多地从内部找原因。
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说服下属
中层管理者应当具备这样一种能力——用 自己的想法感染下属、说服下属，把大家的 积极性调动起来。
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3．让上级信赖你
俗话说，疾风知劲草，烈火见真金。当社会上 出现某个公共卫生突发事件时，你当挺身而出， 大显身手；当某项医疗纠纷把上司缠得进退不得 的时候，你勇立潮头，积极挡驾……总之，要在 关键时刻，勇于为上级分忧、解愁。
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4．遵守三条戒律
（1）切勿越位 （2）不要轻视上司 （3）不要冲撞上级领导
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怎样当好“指挥”
亲临现场，知人、知物、知事，在走动中实现高效管理 建立自信，凡属自己职责范围内的事，善于思考、勇于 负责，不当“二传手”。善于利用部属的智慧和力量， 让科室的每一颗棋子都活起来。及时发现问题，有效地 控制偏差和突发事件。
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怎样当好“良师益友”
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（5）责任风险目标。包括查对制度的执行，
用药安全，医嘱执行无误，临床实验室危急值报 告制度的执行，手术患者部位准确度，医务人员 手卫生合符要求。
（6）基本公共卫生服务目标。包括面向全
体居民的，如统一建立居民健康档案，开展疾病 预防的健康教育等，也有面向不同人群的，如疫 苗接种、妇幼保健、老年保健等，针对特定年龄 和性别的人群，还有艾滋病“四免一关怀”、结 核病防治等是针对患该病的人群，针对疾病流行 地区人群的。这些都属于基本公共卫生服务。
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（2）当你受到责备时，把肚量放得宽些。中层干 部应当知道，上司站得比你高，视野也比较宽， 当你工作中发生某种失误时，上司会从他的角 度、立场出发责备你。在这种情况下，即使你 有一万条理由为自己辩解，也不要争个谁是谁 非。最理智的做法是，说：“对不起，我有责 任，让我反省一下吧。”
医院中层管理者的为人处事
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要前进就得有动力
流行于60-70年代一句话“火车跑得快，全靠车 头带”。那时，再快的火车只能跑到130Km （时），因为它只有一个动力源——火车头。经过 6次提速，我们的火车快多了，因为它都装有动车 组（每个车箱都有动力。）
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一家高效运作的医院，要有一个高瞻远瞩、 指挥若定的“车头”（领导班子）
字作描述。 如：半年内制定新的岗位考评制度，年内改善病历
书写及管理状况等等。
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三、科室领导的基本修养
1.中层管理者的权力和影响力 权力，是医院领导通过合法途径赋予中层干部的。 影响力，是中层干部自身的品德、学识以及业绩所形 成的人格魅力。
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学会使用“两种力”
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三、正确处理人际关系
中层干部可能会与性格不同、作风各异的同事 共事，如何获得上级的信任、同级的合作、下属 的拥戴，这是一门学问。
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（一）怎样与上级领导交往
交往就是打交道。与上级领导打交道须把握 几个原则：
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1．忠诚
任何一个领导人都期望下属忠诚地追随他、拥戴他， 听他指挥。对上级领导的忠诚不是那种无原则的“愚 忠”，而是对医院、对事业的赤胆忠心。当医院处于 兴旺发达时，依恋它并不是难事，难的是在医院危难 的时候挺身而出，医院穷得的时候奋力奉献，当医院 需要你的时候，服从上级调动，义无反顾地奉献个人 的一切力量。
——准确无误地传递指令，让下属充分了解
——及时传递而不拖延、不敷衍
——凝聚群体合力，创造良好的工作绩效
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怎样当好“桥梁”
对“上情”，要尽可能理解深透，对每项政策带 来的机遇和挑战要全面把握，对下属的愿望和呼 声要深切了解。
对上级指示不可“照搬照转”，要结合科室实际 创造性地贯彻。
的人=落实
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（2）努力培养自己的影响力
凡事出于公心
▪ 公心的“公”是医院的“公”，而不是科室或部
门的“公”
▪ 在原则问题上钉是钉，铆是铆，不搞“和稀泥” ▪ 对下属一视同仁
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要当业务上的“领头羊”
在本专业的业务领域内比下属要强一些。 “领头”不仅仅是领头干活，更重要的是 从全局和长远发展，从利润增长、人才成长 的角度把握科室建设与医院发展的关系。
更要有若干个闻风而动、活力充沛的动车 组（各科中层领导）
每个科室都是一个“动车组”，都是一个 管理团队。
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管理团队是医院发展的推进器。团队不是
一群乌合之众。团队应有的特质：
（1）各成员围绕一个共同的目标而奋力拼搏；
（2）成员之间互相取长补短，形成1+1>2的效
应；
（3）在彼此交往中，共享资源，比翼齐飞；
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亲和力
▪ 亲和，就是中层管理者与下属之间的坦诚相
待，相互支持、相互鼓舞。
▪ 亲和，就是当领导的要充分信任下属，作为
下属对领导要知无不言、言无不尽。
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中层干部的执行力
（1）执行力是管理成败的关键。 ①在市场竞争中，企业之间的差别就在于
双方的执行力。
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2．让上级赏识你
要得到上级的赏识和青睐，就要注意几点：
（1）当你工作上取得某种成绩时，不要老是记到自己 的功劳薄上。别忘了，这些成绩的取得，总离不开 上级的领导和指点。因此，要善意地把功劳让给上 司是合乎情理的。作为一名中层干部，不贪功、不 邀功、善意让功，你的上司会是心中有数的，或许 他会给你再一次建功的机会，这不是挺好吗？
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（二）怎样与科室员工相处
科室管理的第一要务是：学会向下属授权。即把自己不 必亲自做，而下属可能做得更好的事情交给他们去完成， 自己则集中精力去抓主要工作，如：医疗安全，质量提升， 人才培养，业务拓展。
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中层管理者要善学会激励下属。任何的激励都 要围绕科室的工作目标进行。凡是符合目标的行 为和品质要给予激励；反之则给予批评甚至惩罚。 对下属的赏罚应做到铁面无私、不论亲疏、不分 远近、一视同仁。
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④指令明确（无歧义）。对指令须确认，确认之后 再执行，免出偏差。
⑤摸清下属反应：
目标清楚吗？
这任务可以完成吗？
授权充分吗？
其他
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⑥跟进： 制度诚可贵，下属自觉价更高。但中层管理者
的跟进是不可少的，包括： 进度和质量的监督； 现场的指导； 对可能出现问题的地方提出预案等等。