浅述新形势下我国企业全面预算管理的深化应用

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浅述新形势下我国企业全面预算管理的深化应用

董清坤 中国石油集团长城钻探工程有限公司 100101

摘要:全面预算管理作为现代集团企业推动发展、提高经营效率的有效手段，其还能有效避免企业管理过程中某些不必要问题的出现，且能有效强化集团企业内部对运营管理和资金把控的力度，从而提高企业发展资源的使用效益，提高集团企业的综合竞争力。从当前我国集团企业使用“预算管理”这项工具的情况来看，很多集团企业虽然使用了预算管理手段，但由于管理层认识上的偏差、未能将全面预算管理贯彻到集团企业经营的方方面面，促使集团企业的预算管理无法收货到预期的效果。深化新形势下我国企业的全面预算管理势在必行。关键词:全面预算管理；深化应用

一、现阶段我国企业全面预算管理发展存在的问题

(一)全面预算管理缺乏战略性和全程性

部分企业全面预算编制涵盖期较短，通常一年一编，缺乏战略意识，易造成短期行为，忽视长期目标。并且各期预算指标之间衔接性较差，使集团短期的经营指标与长期战略规划不能有机统一，违背了全面预算管理作为实现集团发展战略的重要手段的初衷。由于缺乏整体战略思想，集团的各级责任主体容易形成各自为阵，互相扯皮、互相掣肘的不协调现象。同时，虽然所属各责任中心都设置了专门的预算机构，但对预算执行过程未给予足够重视，不能及时深入分析预算偏差，也就不能全程发挥全面预算管理对经营活动的指导和管理作用。

(二)预算管理基础工作不扎实

预算的科学性来源于合理的定额标准，细化程度决定了预算管理的质量。制订预算指标时需要考虑自身及同行业的历史最好数据水平、行业数据水平、行业领先水平，强调标杆对标管理。而企业因最基础的数据不够全面，未对同行业的、竞争对手的关键预算定额标准进行收集、积累，不能形成基础性可比数据库，预算指标体系有失先进性、科学合理性。而集团的主要业务板块，如冶炼企业在进行预算项目初始化时，一个项目对应一个代码，有几千条甚至上万条要根据管理需要进行设定，且每个项目都要设定科学合理的预算指标。因此，实施预算管理，基础工作必须扎实可靠，历史资料齐全，基础资料详细。

(三)缺乏先进的预算信息一体化平台作为实施保障

企业全面预算管理在未采用ERP信息一体化管理软件前，各业务只就单个项目实行计算机模块管理，造成各个业务预算形成独立的信息孤岛，不能形成各方面信息集成和数据共享，也就不能将企业的生产、采购、销售、质量计量、人力资源、投资、研发等业务系统与财务系统进行快速有效对接，不能做到信息流、物流、资金流及时、准确地在集团与所属单位之间、各部门之间、管理层、决策层等各个层面上高效传递，不能及时准确为企业生产经营提供决策依据，提高工作效率和管理水平。

(四)预算管理的绩效考评体系不完善

预算考评是落实预算责任的关键一环，而预算指标是业绩评价奖惩的标准和激励与约束制度的核心。企业的预算考评之前主要针对企业管理层，未全面覆盖到各职能部门和所有员工，以及预算评价指标多限于与收入、利润相关的结果性财务指标，对非财务性的过程指标引入较少，不能全面反映企业的经营情况，影响业绩评价的公正性。故考核对象不全员，考核内容不具体，业绩评价指标不合理，考核不能形成制度化，考核执行力度不够等原因导致预算激励约束效果不明显，不能保证集团全面预算管理体系的全面有效实施。

二、提升优化全面预算管理体系的必要性

随着企业产业多元化、主业上中下游全链条体系的建立，海外扩张全球一体化发展进一步加快，管理的广度与深度不断增加，管理思路更具专业化并兼顾差异化。并且伴随着国家提出的深化财税体制改革，推进环境保护费改税，加快生态文明制度建设等具体措施的出台，带来资源供给、环境压力、能源约束等成本压力进一步加大。以上种种因素都亟需企业深入提升管理精细化水平，向管理要效益。而传统的预算管理信息化程度不高，仍局限在财务的日常工作范畴之内，其在应用内容、应用广度、深度、应用手段以及应用效果上还存在局限性，其为企业管理层和业务人员接受和使用的程度也未达到“全员”的水平，因此在发挥预算管理战略落地、资源配置、沟通协调等方面的作用仍显不足，已经无法适应集团业务全球化、管理视角集团化及财务业务信息一体化的管理需求，必须进一步深化全面预算管理工具和方法来持续提升集团管理精细化水平，落实集团整体战略，推动财务管理转型升级。

三、深化应用全面预算管理体系

企业近两年通过全面预算管理系统转型升级，持续优化改进，实现了集团由直接管理方式逐步发展为以战略管控、预算管控为主的管控方式，所属单位突出精细化管理，重点体现在提高管理效率和效益上。企业上下形成了以业务预算为起点，以过程控制为重点，强化预算执行结果的全面预算财务业务一体化信息系统，有力地促进了企业的发展。

(一)根据企业战略，优化资源配置原则编制年度预算

企业战略管理与预算管理的结合，就是战略预算管理。有效的全面预算管理体系对“上”应能够承接企业战略目标，对“下”应能够衔接分析报告及绩效管理。企业在制定全面预算管理总目标时坚持战略导向原则，既要考虑竞争对手情况，又要考虑自身产品市场的供需趋势，动态分析外部环境影响因素，既包括政治、经济、金融、法律、自然环境等，还包括相关产业发展。将长期计划转化为更细致、可操作的年度预算方案，通过注重与前端业务计划的衔接，改变原有预算内容仅仅是财务数据堆叠的局面，帮助管理者更加清晰、有序的审核业务计划方案，从业务视角推动管理的精细化。最终构建战略、计划、预算、分析、考核的动态闭环系统，并运用滚动预测机制进行动态调整，确保年度预算目标实现及战略规划有效落地。

(二)规范预算基础管理，遵循价值创造主线，完善预算指标体系

一是为保证预算目标更科学、合理，更符合生产经营实际，企业陆续健全规范预算基础管理工作。如：加强企业的物资库存定额、生产消耗定额管理，合理划分责任区间，将一切可量化的经济活动细分责任单元，完善计量设施。坚持预算指标一贯性原则，以科学务实的态度，注重对历史数据的收集和分析。通过自身纵向数据的比较，排除历史数据可能遗留的水分，使预算目标建立在客观