8人力资源管理资料

❖ 问题：现在队长要求你们每个人将救生筏上备用的15件物品 按其在求生过程中的重要性进行排列，把最重要的物品放在 第一位，次重要的放在第二位，直至第15件物品。请你们一 起讨论，在25分钟内定出一个统一方案。
❖ 附：排序用的物品 指南针、小收音机(一台)、剃须镜、航海图(一套)、饮用水、 巧克力(二公斤)、蚊帐、二锅头酒(一箱)、机油、钓鱼工具 (一套)、救生圈、驱鲨剂(一箱)、压缩饼干(一箱)、15米细缆 绳、30平方尺雨布一块
第八章 组织的有效运行
❖ 配备人员 ❖ 处理好直线与参谋人员之间的关系 ❖ 积极发挥非正式组织的作用 ❖ 合理运用委员会组织
龙永图选秘书
❖ 中国对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选 过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然，因为这 个人根本不适合当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳、 少言少语的，讲话很少，做事谨慎，对领导体贴入微。但是 龙永图选的秘书，处事完全不一样。他是一个大大咧咧的人， 从来不会照顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他 房间里说，请你起来，到点了。对于日程安排，他有时甚至 不如龙永图清楚，原本9点的活动，他却说9:30，经过核查， 十有九次他是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢？因为 龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书的。
❖ 特别适合高层管理者选聘。
无领导小组讨论：海上自救
❖ 情境：你们正乘一艘科学考察船航行在大西洋的某个海域， 考察船突然触礁并迅速下沉，队长下令全队立即上橡胶救生 筏。据估计，离你们出事地点最近的陆地在正东南方向100 海里处。救生筏上备有15件物品，除了这些物品以外，有些 成员身上还有一些香烟、火柴和气体打火机。
❖ 当时由于谈判的压力大，龙永图的脾气也很大，有时候和外 国人拍桌子，回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间 后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书， 每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到龙永图的房间就翘起腿， 说他今天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等等， 而且他从来不叫龙永图为龙部长，都是“老龙”，或者是 “永图”。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂， 但他最大的优点就是经骂。无论怎么骂，他5分钟以后又回 来了，哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。
❖ 这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对 他的批评他也不敏感，但是他是世贸专家，他对世贸问题简 直像着迷一样，所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下，在龙 永图当时难以听到不同声音的情况下，有那位经骂的秘书对 龙永图就显得分外重要了。
❖ 世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好多了，稀里糊 涂的秘书已不再适合龙永图的“胃口”，于是龙永 图很快把他送走了。这里，读者可不要误解龙永图 是个过河拆桥之人。因为一个人在某个特定的历史 背景、某个特定的历史时期，他做某件事情适合， 但是换一个时间，他可能就不适合了。
人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训
一、人员配备的任务、程序和原则
❖ 1.人员配备的任务 ——为组织结构中的每个岗位配备合适的人员。
（1）从组织需要的角度为每个岗位配备合适的人员 （事事有人做）
通过人员配备使组织系统开动运转 为组织发展准备干部力量 维持成员对组织的忠诚：稳人心，留人才
（智力与知识测验、心理素质测评、竟聘演讲 与答辩、实际能力考核（处理公文测验、无领 导小组讨论）） ❖ 4）民意测验
处理公文测验
❖ 它是将目标职位在实际工作中将会遇到的典型 事件、棘手问题等通过结构化设计，以请示、 汇报、通知、备忘录、信函、报表、来电记录 等书面形式呈现，让被测人员在所安排的仿真 情境中扮演目标职位管理者的角色，对事先设 计的文件进行处理，通过写出的书面处理意见， 考察被测人员在规定时间内能否敏锐捕捉信息、 准确形成判断、妥善进行决策、有效指挥与协 调，同时观察其现场行为表现的综合性测验。
❖ （2）选配人员 （在组织内部和外部确定候选 人，研究和使用一套科学测试、评估、选聘的 方法）
❖ （3）制定和实施人员培展的需要）
3.人员配备的原则
❖ （1）因事择人的原则——根据岗位要求选择具备 相应知识和能力的人员，以有效完成组织工作。
（2）从组织成员的角度为每个人安排适当的工作。 （人人有事做，物尽其用，人尽其才）
通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、 承认和运用；
通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不 断提高。满足高层次的需要，通向职业生涯中的高端阶梯。
2.人员配备的工作内容和程序：
❖ （1）确定人员需要量 （根据组织需要确定 所需人员的数量和质量）
❖ 诚然，龙永图是位卓越的领导，因为他非常清楚什 么时候什么人最适合什么工作，什么时候该用什么 人，什么时候不该用什么人，这一点，是常人所无 法望其项背的。
❖ 管理的任务简单地说，就是找到合适的人，摆在合 适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完 成手上的工作。
第一节 配备人员
——为组织结构中的每个岗位配备合适的人员。
2、选聘前的工作
确定管理人员的数量：
根据组织现有规模、岗位设置、管理人员 流动率及组织发展的需要，确定未来若干年内 组织大致需要的管理干部数量，为选聘和培养 管理人员提供依据。 确定管理人员选聘的标准：
首先要注意两个问题：
根据岗位说明书中职位的要求和对管理人员一般 的要求（事业心(管理的欲望)、责任感、诚实和正 直的品质、决策能力、沟通能力、团队精神、创 新精神等），确定选聘标准。
❖ （2）因才使用的原则——根据每个人的不同素质、 能力、特点，有针对性的安排工作，发挥人的潜能。
❖ （3）人事动态平衡的原则——人的能力、工作对 人的要求是不断变化的，组织应根据变化的情况及 时调整，实现人与工作的动态平衡和最佳匹配。
二、管理人员的选聘
1.管理人员选聘的程序和方法
❖ 1）公开招聘 ❖ 2）初选 ❖ 3）对初选合格者进行知识与能力的考核