民营公司员工激励机制及激励措施研究1.doc

民营企业员工激励机制及激励措施研究1 【关键词】企业激励民营企业激励机制
一、当前我国民营中小企业及其激励机制存在的问题
（一）用人机制落后，用工形式任人唯亲。

现阶段，我国大多数民营中小企业尚未形成独具特色的企业文化，亲情关系之上，很难吸引非家族员工进入企业管理层。

即使重视人才引进，但企业的核心职位都被内部人员占据了，不利于吸纳和充分发挥非家族人才的作用。

其家族成员不论职位或级别高低，也不论从事何种工作，一般都拥有权威或权力地位。

这种任人唯亲的用工形式容易在企业内形成“家天下”，导致高素质人才因缺乏认同感而离开企业。

实际上，如果家族企业的成员不能以自己的品德和成就赢得其作为中高层管理者所拥有的才能和威望，就不应该任此要职。

（二）重视短期激励，忽视长期、综合激励。

民营中小企业由于本身产权性质的特殊性，企业主控制着企业的经营权和所有权。

在激励分配制度设计方面，无论是“薪金+效益奖”，还是年薪制，充其量都是一种短期的激励措施，而且大都适用于企业的管理层。

长期激励的方法手段比较单一，对普通员工的长期激励机制更是缺乏。

据调查，民营企业最常用的激励分配方式是年终奖金，其次是提升职务、表扬与宣传、组织旅游以及主要针对销售人员的销售提成奖励。

对于近年来兴起的股权激励方式运用较少。

（三）重视物质激励，忽视精神激励。

马斯洛的需求层次理
论将人的需求从低到高依次分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

低层次的需求基本得到满足后，其激励作用就会降低，最终被高层次的需求取而代之。

现阶段，我国一些民营企业（尤其是高科技企业）不惜重金招聘人才，但由于自身运作机制的问题，并没有给引进的人才提供富有挑战性的工作和宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的自我实现需求。

由于人的需求的多元化和多层次性，仅仅依靠报酬机制对其行为进行激励约束是不够的。

目前，我国民营中小企业中普遍存在重视薪酬、奖金等方面的物质激励，却忽视声誉及自我实现之类的精神激励。

（四）缺乏制度化的薪资标准。

民营中小企业缺乏合理的薪资标准，对员工的激励分配没有制度化，且奖励方式过于单一。

民营中小企业员工的薪酬基本上由管理者决定，带有较大的模糊性和随意性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。

公司通常对从事同一工作的员工发放同样的奖金，而不是根据工作绩效差异进行奖励，不能起到预期的激励效果。

（五）盲目照搬西方或大企业的激励分配制度。

许多民营中小企业已经意识到激励的重要性，却未能从企业自身状况出发，而是盲目借鉴西方国家管理学发展起来的激励理论，忽视了中西文化差异和企业实际差异，或者照搬大公司的激励分配方式，结果因“水土不服”而导致激励效果差、效率低下。

民营中小企业借鉴较为完备成熟的西方管理理论以及大企业的激励分配制度须是辨证的而非盲目的。

其激励分配制度的设计应该充分利用企业自身规模小、权利集中、结构灵活的优势，结合自身实际情况来制定更有效、更适合自身发展的激励模式。

此外，股权分置改革后出现的独立董事、独立监事抛售股票的浪潮再次证明我国企业激励机制设计存在问题。

2005年下半年，中国证监会正式启动股权分置改革。

这次改革的内容主要包括：（1）国有股减持（给付对价）；（2）国有股和企业法人股上市流通。

股权分置改革完成后上市公司的股票将实现全流通，将真正实现“同股同权”、“同股同利”。

应该看到，股权的完备有其正面效应。

政策的出台对于完善我国证券市场，保护中小股东利益，促进企业经营管理水平的提高是大有好处的。

但2006年下半年，在中国股市结束缓慢熊市走向复苏的时候，却出现了独立董事、独立监事抛售股票的浪潮。

这说明，作为激励方式的独立董事、独立监事持股制度在我国归于失败。

原因在于，独立董事、独立监事的股份的获取通常
是采取赠送或者是象征性价格购买的方式，初衷是希望通过独立董事制度逐步规范企业经营管理，解决内部人控制问题。

然而，这种激励机制带来的结果一方面是社会分配的不公平（独立董事、监事无偿占有公司经营成果）；另一方面是经理层控制问题依旧，并没有因为这种制度的存在而有丝毫改观。

二、民营中小企业激励机制的完善
（一）废除民营中小企业“家天下”观念，重视人才的引进和激励。

高素质的人才是企业生存和发展的基础，是实现企业技术与管理创新的生力军。

在激烈的市场竞争中，我国的民营中小企业面对的是经过改制后充满生机和活力的国有企业以及经营管理规范的外资企业。

要想在严峻的国际、国内市场竞争中谋求生存并获得长足发展，必须废除“家天下”的观念，从市场上引进优秀人才参与企业管理。

要信任管理人员的能力，让他们更多
地参与企业的决策活动；同时，依据员工的能力和任务完成情况对其予以晋升，从而更激发了他们的工作积极性和创造力。

此外，我国民营中小企业要留住优秀人才，要敢于出让自己的一部分股份，尤其是对难于监管又很重要的员工，员工有了一定的股份，流失的可能性就小了，也乐于为企业的发展尽心尽力。

（二）建立科学、长效的激励机制。

无论是企业的管理者还是普通员工，都应该被作为激励的对象。

企业应针对不同员工特性设计相应的激励分配机制。

比如，对于各级管理层，制定相应的激励机制时要从三个方面综合考虑：1、各管理层次的工作特点和工作职责；2、该部分管理人员的文化综合素质层次；3、从企业吸引、培养和锻炼人才的战略高度出发。

对于普通员工，则可以将之划分为技术型员工与一般员工，依据其工作特性和考核关键点进行相应的激励分配设计。

例如，专业技术人员是企业的技术核心，主要通过知识获取报酬，所以在激励机制设计上也应该有所侧重。

以往对专业技术人员的激励是职位的升迁，上升到管理岗位。

然而，管理岗位以监督和指导为主，技术人员提升到管理岗位必须承担管理职能，在专业技术上发挥的空间就显得很小，这对科技型企业的发展是很不利的。

因此，企业应开发适合专业技术人员的双轨制薪酬体系，即专业人员可以选择管理通道的晋升获得高的报酬，也可以走技术信道获得与管理人员对等的薪酬。

此外，企业也可以对绩效优秀并有一定工作年限的员工提供与中高层管理人员一样的激励计划，比如分红或股权激励。

（三）坚持物质激励与精神激励的有效结合。

单纯的物质激励自身存在一定的缺陷。

美国管理学家皮特曾指出，重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。

而精
神激励是在较高层次上调动职工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。

企业目标是企业凝聚力的核心，能够在理想和信念层次上激励员工。

企业可以实施目标激励，帮助员工设计职业规划，让职工了解企业的宗旨和目标，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用，然后把组织目标和个人目标结合起来，在完成企业目标的同时实现个人的目标。

这样，员工个人事业的发展、待遇的改善便与企业事业的发展、效益的提高息息相关。

此外，在工作中加强与职工的感情沟通，尊重员工，采纳员工建议，充分发挥员工主观能动性，实行工作岗位轮换，让员工从工作中得到乐趣。

通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。

美国某著名公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”的成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。

结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

我国的民营中小企业也应在完善物质激励的同时，建立精神激励机制。

不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，还要通过满足员工的精神需求来激励员工。

（四）制定合理的、制度化的薪资标准。

薪酬是满足员工物质需求的根本保证，也是其他激励措施的基础。

合理的薪酬政策，更能激发员工的工作热情。

对于我国的民营中小企业
而言，理想的薪酬制度设计至少应确保获得以下功效：1、
薪酬具有市场竞争力，以吸引优秀人才；2、确保组织内部的公平，以构筑持续的激励功效；3、薪酬给予与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩。

然而，无论薪酬制度多么先进、设计方案多么完美，如果不重视方案的实施，就不可能达到预期的功效。

（五）注重富有特色的企业文化建设。

优秀的企业文化能够激发员工的工作热情，使他们可以自我管理、自我控制和自我约束，同时也增强了员工对企业的认同感以及与企业共进退的精神，发挥其他管理制度所无法达到的激励作用。

企业文化对民营中小企业的影响是长久的、可持续的，应强调以人为中心。

只有当企业文化真正融入员工个人的价值观时，才能使员工把企业的目标当成自己的奋斗目标。

民营中小企业注重企业文化的培养，对员工来说是一种精神支持，在此基础上形成积极向上的、富有组织特色的企业文化，渐渐成为企业员工的一种生存方式。

总之，随着我国市场经济的快速发展，民营企业将成为推进市场化改革的主要动力。

我国民营中小企业应该借鉴国内外企业的成功经验，发挥自己的优势，吸引人才，构建适合企业自身特点的激励机制，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（作者单位：1.山东财政学院；2.山东大学）
民营企业员工激励问题及解决措施1
民营企业员工激励问题及解决措施
来源：中国论文下载中心[ 09-01-12 14:38:00 ] 作者：朱峻编辑：studa20
[摘要] 21世纪企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理，知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。

因此，现代企业的竞争是知识资源的竞争。

怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力，从而提高组织效率，是现代企业都在研究的重要课题。

尤其是在市场竞争下的民营企业必须结合自身的实际，加以科学化、规范化地建立一整套的员工激励机制，才能更好地发挥企业人力的经济效益，在市场中处于一个有利的地位。

[关键词] 民营企业员工激励薪酬
21世纪是知识经济的时代，在知识经济的潮流下，企业的生产要素、生产组织形式、信息传递与交流,以及人们的思想观念都发生了变化，这些变化要求企业的组织结构、激励与分配制度等都要做相应地变革，因为知识资源很大程度上需要依赖人来体现。

现代企业的竞争是知识资源的竞争，也可以说是人才资源的竞争，如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是民营企业在市场竞争中要解决的关键问题。

一、民营企业在员工激励机制上存在的主要问题
1.激励形势单一，漠视对员工深层次的激励
有的民营企业主要是物资激励，忽视了精神激励对员上的激励作
用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。

有的民营企业以空洞的精神激励调动员上的积极性，这更难以产生真正的持续激励。

从调查来看，民营企业形成了以物质激励一一主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。

2.激励措施针对性不强
民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。

3.对激励机制理解不正确、不配套、不平衡
一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。

实际上，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。

这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。

二、民营企业员工激励机制体系的建立
1.建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度
绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多
情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。

也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。

这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。

绩效管理工作的核心在于建立
科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。

（1）目标体系。

就是坚持将企业、部门和员上目标相统一，将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标，把绩效合同作为一条纽带，将员工的工作职责和公司的目标相连接，实现目标的全覆盖和建立本专业的级目标。

（2）指标体系。

就是坚持指标和行为规范相结合；办公室工作有量化指标，但是更多的是无法量化的管理行为，在绩效考核中必须正确地进行定位分析，模拟量化；坚持年度考核与月度评价相结合，实行月度回顾分析、半年度目标修正和年度考核。

（3）管控体系。

就是坚持求真务实、持续改进的原则，领导对办公室工作要求不一，单位、部门间工作有不可比性，所以对指标要按照实际情况制定年度目标，通过阶段分析，差异评估，逐步改进，不求华而不实，力戒形式主义。

（4）申诉体系。

就是根据公平、公开、透明、协商的原则，对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通，维护绩效合同双方的合法权益。

2.建立长效的保健系统
60年代，关国学者赫茨伯格提出了双因素理论。

根据该理论，我们将金钱称为保健因素。

人的行为取决于其需要，而人的
需要又是有层次的。

层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。

一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。

当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，
而高一级的需要对人产生更大的影响力。

结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。

这是职员最低层次的需要，是企业使职上努力工作的基础。

这一点能够满足的基础上，才可以谈其它的激励手段。

让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。

企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。

三、解决民营企业员工激励的具体措施
1.推广实施全而薪酬战略
全而薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。

当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬倡利与绩效紧密挂钩。

全面薪酬战略的概念在此基础上产生。

公司除了重视自接支付给员工的工资、奖金、倡利、补贴等传统外在薪酬外，还注重考虑为员工提供良好的工作环境、周全的劳动保护设施、优厚的养老、医疗待遇和培训机会等内在薪酬待遇。

2.把员工的切身需要与领导的管理激励统一起来
由于企业效益增长带来的收入提高幅度不均衡，与他人尤其是与自己情况相似的人比较觉得收入偏低、尚欠公平，这些都是部分员工经过不同层级和相同层级比较得出的个人感受。

更有个别员工是由于
其他与收入高低无关的因素导致了不满。

比如，领导者和职能部门关心不够，领导者激励能力和方法欠缺，分配机制还不够科学和完善，各项收入的公开透明渠道不畅，分配政策的宣传解释不够，造成了部分员工从不了解到不理解、由不理解到不满意。

所以表面上反映的是对收入需要的不满足，但更深层次确是薪酬管理和激励的不到位。

因此，即使为了消除少数员工对收入的不满而提高薪酬待遇，员工的这种不满也可能暂时消失，但不见得会产生满意感。

这就告诉我们不仅要分析判断员工需要的种类、明确不同需要的强弱，针对不同需要的迫切性实施等级或量级不同的激励力。

马斯洛关于人的需要层次理论认为：“人的行为动机是人的需要。

”欲望作为一种真实的目的和内心活动主要表现为人的需要，而人的需要和需要的强烈程度主要源于物质及精神等方而的缺乏和不足，因为比较的对象不同，缺乏和不足是没有固定衡量标准的，只能像激励中的“公平理论”认为的那样：人对需要的满足是人对行为结果的主观认知和感受。

激励之所以复杂而艰难，不在于要清楚员工有哪些欲望和需要，关键在于如何辨别并确认在特定的时间、空间、环境和条件下，员工欲望的不同和需要的强弱，以便在特定的情况下实施不同的激励力和不同的激励内容和手段。

这不仅因为激励资源是有限的，更重要的是因为激励本身要体现差异化，激励对象要与众不同。

被激励者只能是企
业中的佼佼者，而不可能是全部，如果激励手段被广泛使用，如果激励资源很容易让大多数人轻易获得，激励力就会被削弱甚至被抵消。

那么如何实施激励昵?。