TOC关键链项目管理方法应用案例

TOC关键链项目管理方法应用案例

一、哈利斯半导体公司–一个高科技厂房的建设及投产

哈利斯半导体公司(Harris Semiconductor)在美国宾夕凡尼

亚州蒙顿托市的厂，早已运用TOC，成为业界的表表者，TOC将一间三十多年的老厂转变成为业界之星，

四年内：

1.有效产出(Throughput)每年增加40%，而行业一般只有10%至20%。

2.库存周转率由两次增加至七次，并正向十次迈进，而业界只有三次。

3.盈利由零跳升至占全公司各厂利润总和的20%。

因此，当公司最高当局决定建造一间二亿五千万美元的晶片厂，很自然地就选了蒙顿托市这个组作为投资点，但令人更惊奇的，是该组利用TOC关键链所取得的亮丽成绩。

一个这么大的项目，由设计、建筑厂房、安装设备、培训人员、试产至逐步提升至全速生产，一般需要54个月，项目

小组用了13个月就完成了，这就是说，由项目启动至

产品推出市场，只用了13个月。

项目小组第一个行动由传统的甘特图(Gantt Chart)着手，运作总管雷曼福特指出，旧的甘特图其实只是「高科技壁纸」，六千多个任务，大而无当，运用TOC关键链的

原则作调整后，缩为一百五十，就容易处理得多了。

项目小组按照TOC的原则，最终完成了被很多经验老到的

人认为不可能的事。

但过程亦并非风平浪静，他们在百年不遇的最恶劣严冬兴建厂房，天气令项目损失了40天宝贵的时间，而供应商的麻

烦又把另外15天丢失了。虽然如此，项目仍然能在

修订后的完工期之前三天完成，(原来计划18个月，修订后压缩为13个月。)

成本又如何？项目超支了4%，但哈利斯半导体公司总部认

为这已经很了不起了，很多大型项目超支更甚，而有关人员已经额手称庆了，有趣的是，超支跟加速完工无关，

而是由于厂厦比原定的规模加大了。不要忘记，这样规模的工厂能比业界标准的54个月完工期早了40个月完成并投产，投资回报比会计师原先算出的要快两倍。

执行TOC的过程中，项目小组亦作了一些具争议性的决定，例如，所有员工在工厂建成时已完成招聘及培训，比实际投产早了多个月，这样，成本看来似乎会高了一点，

但这个做法却能令试产期压缩至21天，(业界由启动新生产线至全速运作，一般要18个月)，而在员工有实际工作前所花的工资，其实并没有令项目超支。

蒙顿托市的TOC小组，完成了旧厂的大改革及建造新厂后，现正将TOC指向行销部，希望在每年百多个产品的推广上，

再创新猷，(通常，人们只会寄望每年推出20至

40个新产品)，这个目标是遥不可及吗？不要低估蒙顿托市的TOC小组，他们的往绩有理由令他们雄心万丈。

二、希捷科技(Seagate Technology) –抢先攻占市场的电脑公司希捷科技(Seagate Technology)，是一家64亿美元的电脑硬件公司，全球雇员超过六万，1998年，公司锐意增加他们在高速磁盘市场的竞争实力。

在实施TOC之前，希捷科技的状况是：

¨十多个磁盘产品同时在开发。

¨没有确定用何种工具管理项目。

¨供应商没有跟公司作所需的协调。

¨交货期有两个，一个对内，一个对外，目标不明确。

¨没有确定用何种方法管理资源。

1997年，希捷科技的营业额是85亿美元，并期望1998年会提升至100亿，但事与愿违，营业额下降至65亿。明显地，希捷科技在科技及产品开发速度方面，已失去在

市场上的领导地位。

九十年代初期，希捷科技的策略是跟随科技潮流，让对手先行研发出新产品，才从后跟上，很快地利用他们的生产能力优势，把市场拿下，非常成功。

九十年代中期，对手开始看通希捷科技的做法，希捷科技的市场地位马上下跌，因为没有一个完整的产品开发策略。

他们唯有改革求变，成立各产品项目小组，其中之一负责代号「豹X-15」的每分钟转速15000的硬盘，小组决心比对手更快推出市场。

小组和行销部坐下来，谈谈项目的优先顺序，发觉项目成本的监控、产品的转速、声浪都不难解决，但对产品开发过程的管理，却说不出可以用一些什幺工具来进行。

后来，有人向他们推荐《关键链》这本书，看完后，他们马上找「高德拉特学会」，经讨论后，小组初步认为有信心可以将项目得所需时间减少一个月，这其实等于为

公司赚取了一百万美元的额外利润，希捷科技高层最后批准了实施TOC关键链，并以「豹X-15」项目作为头一炮。

在「高德拉特学会」的指导下，「豹X-15」项目小组比预估完工期早了五个星期就完成了，在他们的行业，五个星期是极为珍贵的，(1997年的一项报告指希捷科技比

对手只落后短短一季，已经令营业额损失5亿美元，毛利损失2亿美元)。

豹X-15」是第一个抢先登上市场的每分钟转速15000的硬盘，其后对手纷纷被逼退出，因为太晚了。

现在，希捷科技三个设计中心都实行TOC关键链项目管理，每年十多个新产品项目，海外的产品开发中心亦陆续上马，形成了一股热潮。

三、鲍佛贝蒂公司(Balfour Beatty) - 土木工程及建筑鲍佛贝

蒂公司(Balfour Beatty)是英国最大的建筑公司之一，在国际亦极具地位，是全球四十大承包商之一，年营业额达35亿

美元，其中10亿来自英国以外的工程。

核心业务包括土木工程、大厦的建造、改建、公路及隧道等。传统上，该公司的項目需要雇用很多承包商，而各承包商之间，往往因为各自的利益及合同上的任务不同

而产生矛盾。

几年前，市场及建筑界已开始要求項目管理的方式有所改变，迈向各承包商必须对項目整体的成败有所承担，无论是设计或建造。

其实，早在1992年，鲍佛贝蒂公司已成立一个业务改进小组，致力改变公司的企业文化，以迎合市场的需求。1994年，小组首次接触TOC的名著《目标》，并于1995年

参加了TOC管理技巧课程及TOC关键链項目管理课程，并于该年首次将关键链运用于一个已动工的項目，1996及1997年，用途扩展至其他三个項目。

以下是该公司在一个由设计至施工全盘实施关键链的項目

所取得的成绩：

項目内容：

?设计及建造一条8公里长的路

?开支上限三千五百万英镑

?必须于124个星期内完成