5 团队建设与沟通

形式和程度的冲突，能使团队通过自我批判来保持活力，不断创
新。
对一个正常的公司来说，频繁地变革，内、外秩序就很难安定地保障和延 续，不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。 超稳定就是浪费，就意味着保守。公司的运作应该是一种耗散结构，在稳 定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这样才能保持活力。
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冲突的来源 – 沟通障碍
• 目标 — 各团体要达到的目标有差异 • 资源 — 冲突的发生是由于资源缺乏 • 方法 —在如何达到共同的目标上人们有不同的观点
• 事实 —人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看
法也就不一样 • 价值 — 每个人有不同的信仰和人格 • 角色 — 角色不同使人们考虑问题的出发点不同 • 风格 —风格不同采取的行动也不一样
• 本质
– 管理者不是做能做的事情，而是做必须由自己来做的事情
• 案例：“一手抓”与“甩手掌柜”
• 你授权中遇到了什么问题？
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为什么要授权
• 培养特定人员 • 自己忙不过来 • 激励士气
• 选好人是重要的！！！
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磨合阶段
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磨合阶段
• 团队目标更加明确，成员开始运用技能着手 执行分配到的任务，缓慢推进工作。 • 随着工作的进行，成员会越来越不满意依靠 团队领导的指导或命令。同时，成员根据其 他成员的情况，对自己的角色及职责产生更 多的疑问。 • 当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类规
解决冲突二
• 问题解决
• 目标升级（促使合作） • 资源开发 • 回避 • 缓和 • 折衷 • 官方命令
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规范阶段
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规范阶段
• 团队成员之间的关系已确立好了；
• 大部分矛盾得到解决； • 成员接受和明确了各自的角色； • 团队规则得以改进和规范化； • 控制和决策的权力由团队领导移交给了团队； • 信任在成员间建立起来； • 凝聚力形成； • 成员间大量地交流信息。
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授权方式
• 直白机械型
– 你的任务是“利用……依据……按照……完成……达 到……交付……”
• 含糊授权型
– 你的任务是“做……”
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表现阶段
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不愿授权的心智模型
• 害怕授权出去的工作搞砸了
• 教别人做要解释，还是自己来做比较快 • 没有人能做得象我那么好 • 必须事必躬亲，以便密切观察实际状况 • 如果下属也能做好，主管会觉得不需要我了
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授权原则
• 目标原则
• 职能界限原则 • 等级链原则 • 责权对等原则 • 责任不可下放原则 • 统一指挥原则
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团队的基本要素
• 人数不多（2-25人，6-8人最佳）
– 评估团队目标、工作量
• 互补的技能
– 需要界定角色、人员赠选
我处在这样 的组织中吗？
• 共同的目标
– 共同的愿景、需要计划与责任
• 共同的工作方法
– 需要方法与规范维持、沟通、交流和培训
– 部门（公司）做你后盾，给你支持
• 项目组：大刀向鬼子的头上砍去……
– 敢打敢冲，争做尖兵
• 研究部：常回家看看……
– 资源共享，技术建设不能忘
• 周边团队：给我一点温柔……
– 大侠留情，出手不要太狠
• 项目成员：没有共产党就没有新中国……
– 我们的好日子看你的安排
• 我自己：风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还
• 超过80％的人际冲突和工作失误来自沟通不畅，
减少失误和无谓的人为消耗是沟通的理由之一。 • 沟通的目的可以是收集和接收信息、分摊责任、 鼓舞士气、实施计划等，但基本的目的是传达、 了解、谅解、理解。
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你看到什么？
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团队概念
Together, we Everyone Achieve Ｍore!
--Team-在一起，我们每个人都比以前获得更多！
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团队概念
• 两个或以上的人组成的正式/非正式的群体
• 具备互补的知识或技能 • 对共同的目的，绩效目标作出承诺，并采用共同 的工作方法去达成 • 彼此之间相互奉献和/或索取，相互负责
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正确面对团队冲突
• 冲突是磨合阶段的第一特征
– 冲突（conflict）是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方
对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。
• 对冲突的新认识
– 过于融洽、安宁的组织容易对变革的需要表现出迟钝。维持适当
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有效会议的特征
• 与会人员能互相倾听
• 所有成员都有决策的发言权 • 在会议过程中要进行书面记录 • 会议结束时要对讨论的问题、完成及分派的任务 进行总结 • 团队领导与团队成员一起保证具体分派的工作得 到完成
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或者那是每个人的第一选择
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达成共识的五要点
• 鼓励全身心的参与
• 集思广益 • 允许出现有建议性的冲突 • 在原则问题上寻求一致 • 作出一个大家能接受的决定
表现阶段特征：
• 成员积极工作
• 集中精力于实现团队目标 • 团队有集体荣誉感、信心十足 • 成员开放、坦诚 • 及时地进行沟通，并密切合作 • 互相帮助、相互依赖程度高
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表现阶段的冲突
• 良性冲突是催化剂、是强心针、是预防针
• 良性冲突意味着新思想、新方法的诞生 • 良性冲突的发生、解决成为该阶段的主要工作思 路
• 缺乏反馈
• 过滤 • 先入为主的假设及偏见（船长与灯塔）
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听的层次
沟通中80%的问题在于听，而听又有多个层次：
充耳不闻
虚应以对
选择性听
全神贯注 设身处地
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聽 vs. 听
• 相互依赖并共同承担责任
– 需要合理分工、各司其职
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团队发展阶段
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形成阶段
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讨论：形成阶段的特征
我是...
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有效授权注意事项
• 被授权者要能达到实行授权工作的能力与品格
• 授权必须明确职责及权限，但最终责任仍由你承担
• 制定明确的作业规范，制约滥用权力的行为 • 设定控制系统 • 对授权者给予职前训练及协助 • 培养、鼓励、协助被授权者，将功劳、荣誉给被授权者
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解决冲突一
• 用主业务的发展带动团队管理
– 明确团队的目标； – 抓住主要矛盾，次要矛盾就能纲张目举； – 主业务不断取得阶段性的突破能避免士气的低迷 – 要善于用主业务向周边进行解释
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则的实用性和必要性。
• 成员们希望知道他们的控制程度和权力大小。
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团队冲突
• 练习说明：每个小组的一个成员讲出你目前遇到
冲突的事情
– 将情况讲述给小组成员 – 冲突的本质是什么？ – 小组成员给出处理冲突的建议
– 10分钟完成练习
– 由一名代表发言
团队建设与沟通
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课程目标
• 掌握团队的概念，团队发展的几个阶段
• 了解团队发展的几个阶段，能据此判定自己的团 队所处的阶段 • 掌握团队建设的基本方法与工具 • 了解团队发展各阶段的问题及其解决对策
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我们要做什么？
• 提供易于团队成员交流的环境
• 传播团队的愿景和价值观 • 清晰界定成员的角色与职责
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项目经理-夹缝中的勇士
• 业务部门（公司）：妹妹你大胆地往前走……
• 发现你的团队问题所在、抓住它、制造霍桑效应
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团队会议
• 有效会议有哪些特征？
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有效会议的特征
• 在会前制定了会议议程
• 会议需要的设施能充分满足会议要求 • 会议准时开始，并且有一个计划的结束时间 • 准备好会议设备，并且设备可以正常使用 • 所有应与会人员出席会议 • 有足够的机会让每个人表达他们的观点，讨论不 应由某个人主导
会议中的问题
• 大家都不发言，会议沉闷
• 会议争吵激烈，某个人听不进不同意见 • 会议演变成非工作争吵
• 宽容、开放是讨论型会议要把握的原则
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团队决议
• 对团队决策推荐采用“一致同意”来决策。
• 一致同意是：
– 一致同意决策是所有团队成员找到一个共同基础的决 策。取得一致同意并不是说每个必须对结果十分满意，
– 悲壮受命于危难之际
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Байду номын сангаас
沟通艺术
• 什么是沟通？
• 沟通是信息传递与理解的过程。
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沟通模型
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为什么要沟通
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形成阶段的特征
• 大家开始互相认识 • 团队成员总体上有一个积极的愿望，急于开始工作 • 团队成员不了解自己的职责及其他成员的角色
• 个人对工作本身和他们的相互关系高度焦虑
• 几乎没有什么实际的工作进展 • 团队领导被视为计划和决策制定者 • 情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫
什么是团队
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看看我们处在哪些组织中
• 一个公司
• 一个业务部门 • 一个研究部 • 一个产品组 • 一个属于资源部门的项目组 • 一个属于产品线的项目组 • 一个攻关小组 • 一个临时任务组
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团队有效沟通的措施
• 做一个有效的沟通者
• 联络员 • 避免沟通障碍 • 紧密型矩阵结构（Tight Matrix） • 指挥室/作战室 • 有效的会议
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有效沟通的障碍
• 情绪 • 语言（母语不同） • 非语言因素（相貌、面情） • 性格差异 • 环境混乱 • 地位 • 文化差异
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团队领导：激发高绩效
• "皮格马利翁效应"
• 与 • "制造失败综合症"
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授权
• 什么是授权
– 指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给向其直接报告 工作的部属的行为。