移动全面预算管理案例分析
全面预算管理调研和需求分析报告
全面预算管理调研和需求分析报告前言随着社会经济的快速发展，人们的生活质量和物质水平不断提高。
在这种情况下，更多的人开始将预算管理作为一种理财方式，以确保自己的财务稳健和可持续发展。
本文将从预算管理的定义、影响因素、优点和现状出发，分析预算管理的需求和潜在问题。
最后，提出解决问题的措施和建议，以期提高个人预算管理水平和财务意识。
一、定义预算管理是指个人在资金收入和支出方面进行全面计划、控制和管理的一种理财方式。
预算管理的基本思路是在收入和支出的基础上，设定目标、制定计划、执行计划和跟踪实施效果等一系列过程，以便合理分配收入和控制支出，从而达到优化财务收支状况，增强个人财务稳定性和可持续发展的目的。
二、影响因素预算管理的实施和效果受到多种因素的影响，其中包括以下几个方面：1. 收入水平收入是影响预算管理的重要因素，尤其是对于低收入人群来说。
因为只有获得稳定、可靠的收入来源，才能保证有一定的资金保障，进而才能考虑到预算管理的实施。
2. 基本生活支出基本生活支出是每个人必须承担的一项支出，例如饮食、住房、交通等。
这些支出通常占据了个人支出总额的较大比例，因此，如何合理控制生活支出，是实现预算管理的关键。
3. 借贷和消费习惯借贷和消费习惯是影响预算管理的另一个重要因素。
在当前的消费文化和信贷环境下，许多人往往倾向于通过积累债务来实现他们的消费需求。
这样做往往会导致财务困境，甚至破产。
因此，如何正确对待借贷和消费是保证个人预算管理成功的重要前提。
4. 个人理财能力个人理财能力是实现预算管理所需的基本条件。
如果缺乏理财能力，很难制定出合理的预算计划，更难以坚持执行计划。
三、优点预算管理可以带来如下几个优点：1. 控制支出预算管理可以使人们更加了解自己的经济状况，坚持控制支出水平，避免不必要的支出和浪费，有效控制财务风险。
2. 合理分配收入通过制定预算计划，人们可以对收入和支出状况有比较明确的了解，从而更加合理地分配收入，实现财产积累。
天津移动-全面预算管理操作实施手册-第三章-全面预算管理流程操作说明-021027
天津移动通信有限公司版本号 2002-09主题生效日期修改号核准者：战略目标确定2002-12战略目标确定1.范围适用于每年7月初公司基于各部门下年度业务预测，对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、判断和决策的工作过程2.控制目标2.1确保预算启动之前各部门能充分理解公司当年的战略目标，并达成共识2.2确保公司战略目标的确定能基于客观预测，使所确定的目标具有可实现性，避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向性作用3.主要控制点3.1每年7月初总经理办公会召集分管副总和部门经理召开战略沟通会，沟通本年度公司战略,并组织业务预测3.2在收到战略规划部门与财务部门递交的公司本年度汇总预算报告资料后,由总经理办公会召集各分管副总再次召开战略沟通会，就本年度公司战略经营目标达成共识4.特定政策4.1战略规划部门和财务部门在对本年度公司战略目标与方案进行决策准备的过程中，将对公司本年度在新业务研发、品牌、营销网络、服务以及网络建设等方面的目标与备选方案进行的分析工作，过程中将涉及用户与市场、价格、新业务比例、营业收入、运营成本、资本成本、服务成本、管理成本、EBITDA、资产报酬、财务杠杆、现金流量分布等资料信息天津移动通信有限公司版本号 2002-09主题生效日期修改号核准者：战略目标确定2002-124.2公司各主管副总及部门经理须准时参加公司战略目标确定的工作会议，不得缺席4.3公司年度经营目标确定会议时间逢周末，顺延至下周一5.涉及部门5.1总经理办公会5.2战略规划部门5.3财务部门5.4销售部门5.5固定资产投资部门5.6营销部门5.7运维部门5.8人力资源部门5.9行政部门6.流程说明6.2战略目标确定流程 C—01—01步骤涉及部门步骤说明1 总经理办公会每年7月初,召集公司分管副总和各部门经理召开战略沟通会，主要议题包括沟通本年度公司战略，以及布置本年度业务收入、资本性投资以及重大费用支出项目初步预测的工作内容和时间要求,并指定部门经天津移动通信有限公司版本号 2002-09 主题生效日期修改号核准者：战略目标确定2002-12步骤涉及部门步骤说明理为预测工作的负责人2 战略规划部门研究分析人员通过市场调研等方法，对公司内外部市场经营信息进行收集和分析,并出具分析报告，重点关注于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等方面，对销售部门进行业务收入预测提供依据3 销售部门部门经理组织本部门预算编制人员根据往年经营统计数据以及战略规划部门转交的行业数据分析、竞争者分析以及宏观经济指标等资料,对本年度公司的业务收入及与收入相应的成本费用状况进行预测，并完成销售收入和成本预测报告,送交战略规划部门和财务部门进行汇总处理，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容4 固定资产投资部门部门经理组织预算编制人员依据各部门提出的固定资产投资需求表（内容包括投资目的及用途、投资项目内容及投资时间要求等）,对公司本年度的资本性支出数据进行预测，并完成投资预测报告，送交战略规划部门和财务部门进行汇总处理，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容天津移动通信有限公司版本号 2002-09 主题生效日期修改号核准者：战略目标确定2002-12步骤涉及部门步骤说明5 其他费用部门部门预算编制人员根据公司战略目标,以及销售部门提供的业务收入预测、固定资产投资部门提供的投资预测等资料,对公司本年度各项费用支出进行预测，完成运维预测报告、行政费用预测报告、人力资源预测报告、营销费用预测报告等费用预测报告,并分别送交战略规划部门和财务部门进行汇总处理，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容6 财务部门/战略规划部门分别汇总各部门提交的预测报告资料，并就财务预测分析报告和公司年度经营目标进行分析。
“大智移云物”技术支撑下铁路勘察设计企业预算管理模式创新探讨——以中铁一院为例
（四）以建设财务共享中心为 契机，逐步推进业务、财务、税 务、预算多层次融合模式
业财税预融合、构建企业大数据信息 平台对推进包括预算管理在内的企业管理 现代化、信息化、智能化等具有十分重要
的意义。为此在推进企业管理信息化建设 过程中，坚持整体规划、分步实施的总体 思路，目前已经上线运行的财务共享中心 基本实现了业财税预的初步融合。
算管理体系的构建，极大地保证了集团公 司财务预算各环节的顺利实施，并取得了 良好的效果。
（二）建立并完善了全面预算组 织逻辑框架，满足多维度管理要求
铁路勘察设计企业的主要经营业务 包括勘察业务、设计业务、投资业务、科 研业务、房地产业务、国外业务等方面， 由于各业务板块在具体业务管理、业务运 行等方面存在一定差异性，同时也需要考 虑勘察设计企业内部管理的具体需要。为 此，构建了由集团全面预算和分部全面预 算两个层面，以及经营预算、投资预算、 财务预算三个模块构成的多角度、立体式 的全面预算管理框架体系。
该框架体系以集团院级年终预算总 表和预算资料统计表为纲，以经营预算、 投资预算、财务预算等为项，以各单位的 经营预算、生产及收支预算、房地产开发 项目预算、房屋大维修预算、福利费用预 算、技术开发预算、资本性支出预算等29 张分部预算为目，共同构成了较为完善的 多维架构预算管理体系。集团可以根据内 部管理需要及上级母公司预算管理要求， 进行各预算模块之间的有机组合，从而既 可以满足集团内部绩效评价等管理需要， 也可以满足上级母公司对预算汇总、考核 等方面的要求。
通过全面预算管理实现企业低成本高效运营
公 司由持续 高速增长转 为低速增 长 。辽宁公 司 目前 面临高 普及 率 、 竞争 加剧 、 对称 监管 、 动互 联 网发展压 力等 诸 不 移 多 因素 。收入持 续放缓 、 费用增长较 快 、 持利润率 水 成本 保
平难度 增大 ， 实现利 润面临 巨大 压力 。面对这种转 变 ， 宁 辽
全面预算管 理要同落实 管理 制度 ， 高预算的管控 力 提
相 结合 。预算考 核体 系是全 面预算 管理 的重要组 成部 分 。 为 确保各 项预算 的完成 ，必 须制定 严格 的预算考 核办 法 ， 依据各 责任 部 门的预算 执行 情况 ， 实施 绩效考 核 。考 核应 该 采用 多元化 的奖惩 机制 、 动态 的评价 模式 ， 能把 眼光 不
覆盖 和全程 跟踪 、 控制 ， 实现公 司 战略和预算 相对 接 ， 以 要 考核实 现闭环管理 。要 让预算 目 符合企业 内部生产经营 标 的客 观 实际 ， 与企 业 的生产 能力 、 术水平 和 员工 素质 相 技 适应 ， 主动进行 相关管理流 程的梳理 ， 改善管理 环节 。
在市公 司层 面提 高各市公 司（ 包括县 区公 司） 对全面预
算 的关 切度 和效益 观念 ， 升各单 位的预算 精 细化管理 水 提
目标 ， 围绕企业战略的制定 、 实施 、 控制而采取一 系列措施 。 三、 正确运 用全面预 算编制程 序和方 法 企业 的全 面预算应根 据企业长 期战略、 发展规 划 ， 考 并
——— 匕 经园 ——●ｊ 三 ● 方芒 ｌ ：
通过全面预算管理 实现企业低成本高效运营
陈 叶 薇
（ 国移动通信集团 辽宁有限公 司 ， 中 沈阳 １０ ７ ） １９ １ 预 算管理 范 畴 ， 展 全项 目的效益 评价 ， 开 改变 以往仅 进行 “ 目归集 汇总 ， 项 资源 条块 分解 ” 的粗放 预算 管理 方式 ， 向
“大智移云”背景下企业全面预算管理优化——以某卷烟厂为例
ACCOUNTING LEARNING143“大智移云”背景下企业全面预算管理优化⸺ 以某卷烟厂为例阳承文 安徽中烟工业有限责任公司滁州卷烟厂摘要：以某卷烟厂为例，探讨在“大智移云”背景下，企业全面预算管理的优化工作。
结合某卷烟厂的实际情况，总结了全面预算管理实施现状与现存问题，从制度流程的完善与改进、预算指标的执行与分析、评价体系的探索与搭建三个维度，总结“大智移云”技术与全面预算管理的融合路径，并在最后分析作用，明确其在制度流程运行高效顺畅、预算指标运行状态及预测、预算管理质效及资源配置等方面的优势，以期能够真正提升“大智移云”技术应用水平，促进全面预算管理工作在卷烟厂中的有效应用。
关键词：大数据；人工智能；移动互联网；云计算；全面预算管理引言什么是“大智移云”技术？即是现代热点技术的开头缩写。
大——大数据；智——AI（人工智能）；移——移动互联网；云——云计算，故该技术综合性极强，代表社会进入到新的信息化时代。
采用“大智移云”技术，对物联网与区块链为代表的互联网进行了深入探索，从而带领企业经营管理的创新。
现阶段，财务数字化转型的实施，使财务管理进入到新阶段，“大智移云”技术也为财务管理赋予了自动化与智能化特征。
在此基础上，业财一体化管理理念及方法的运用，也实现了企业财务和信息技术的深度融合，这使得企业预算管理工作进入新阶段，即在“大智移云”背景下，实现企业的全面预算管理。
为此，本文以某卷烟厂为例，对其进行分析，并总结探索全面预算管理的优化策略。
一、某卷烟厂案例分析（一）背景结合卷烟厂性质，在行业全面预算管理体系指引以及公司董事会全面预算管理工作要求下，企业预算管理工作重点强调了支持战略与决策，服务于业务并创造出价值，做好风险防控的几项功能，并在预算管理实践中获得了一定成效，为企业高质量发展持续作出积极贡献。
2022年，国资委下发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，2023年，行业作出了着力建设“1575”现代财务管理体系的战略部署，融入行业现代化经济体系发展大局，支撑行业高质量发展、高效能治理。
XX移动全面预算管理案例分析
在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。
这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。
全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。
更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。
在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。
用数据量化宏伟理想目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。
但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。
在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。
结合相关环节强化过程控制浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。
为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。
年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。
天津移动_全面预算管理操作实施手册_目录_021027
天津移动通信有限公司全面预算管理操作实施手册
（讨论稿）
二○○二年十月
目录
第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图第二节全面预算的概念、目的及作用
第三节全面预算的组成部分
第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工第一节组织架构的总体设置与机构定位
第二节决策机构
第三节常设执行机构
第四节执行机构
第三章全面预算管理流程操作说明
第一节战略目标确定流程
第二节预算启动流程
第三节预算编制流程
第四节预算预审批和预下达流程
第五节预算正式下达流程
第六节预算执行控制流程
第七节预算执行评估流程
第八节预算调整流程
第九节预算管理体系的调整与更新流程
第四章公司与部门运作计划
第一节运作计划的概念
第二节公司年度运作计划
第三节部门年度运作计划
第五章全面预算编制与执行评估管理体系
第一节建立全面预算管理评估管理体系的意义第二节预算管理考核方法建议
第二节公司全面经营分析
第六章全面预算管理月度调整体系
第一节预算调整概述
第二节预算管理月度调整体系内容
第七章全面预算管理沟通计划
第一节沟通计划概述
第二节预算管理沟通计划内容
附件(1)：全面预算管理流程图
附件(2)：预算表格填表说明。
发挥国有企业全面预算的“牵引力”作用
xx年xx月xx日
目录
• 牵引力概述 • 国有企业全面预算的“牵引力”作用 • 发挥国有企业全面预算“牵引力”的路径 • 案例分析 • 经验总结与启示
01
牵引力概述
牵引力定义
• 牵引力是一种力学上的概念，指物体在运动中受到的拉力或推力，使其沿着特定的方向或路径移动。在企业管理中，牵 引力可以理解为一种引导和拉动力量，是企业实现战略目标的重要手段。
牵引力重要性
01 02
提升战略执行力
通过发挥牵引力作用，企业可以将战略目标转化为具体的行动计划和 指标，使各部门和员工明确自己的任务和责任，从而提升战略执行力 。
优化资源配置
牵引力可以引导企业将有限的资源投入到最能创造价值的领域和项目 中去，实现资源的优化配置和最激烈的市场竞争中，通过发挥牵引力作用，企业可以更好地适应市
03
发挥国有企业全面预算“牵引力”的路径
战略规划与预算衔接
战略规划指导预算
将企业的战略规划与预算相衔接，使预算成为实现企业战略目 标的重要工具。
目标分解与落实
将企业总体战略目标分解为各部门的具体目标，并确保各部门 的预算活动围绕实现这些目标进行。
预算与战略评估
定期对预算执行情况与战略目标进行比较和分析，及时调整和 优化预算分配，以确保预算与战略保持一致。
绩效评价与激励
将绩效评价结果与员工激励相结合，鼓励员工为实现企业战略目 标付出努力。
绩效反馈与改进
定期对绩效评价结果进行反馈和总结，及时调整和优化绩效指标体 系，以不断提升企业绩效水平。
04
案例分析
中国石油全面预算管理体系
预算制度
中国石油建立了完善的 预算制度，明确规定了 预算的编制、审批、执 行和考核流程。
归口预算管理案例分享
年度预算编制较为灵活。年初，按照预算科目的维度直接下达给归口管理部门，由归口
管理部门在本线条内部对归口费用实施统一调配。
预算控制线条清晰。一项费用，有明确的使用部门、责任汇总部门、归口管理部门。条
条块块，线条清晰，有利于成本的事前、事中归责管理。
成本资源分配先后有序。总体费用切块留有余额做储备待释放。归口费用分解，先满足
正确计算摊销模块中将流入的费用。通过导出“资产明细 表”手工批量计算。 统计已签订的合同在当年发生的未列支、未计提的费用。 根据BOSS系统统计的计费报表，以及物流模块导出的收 发存报表中的出库单价，计算出促销物资将占用的成本空 间。
7
年终收官控制-熟、巧、勤
熟
熟悉MIS系统各模块功能
总账模块：
归口预算管理
中国移动江西公司财务管理案例 （南昌分公司）
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目录
➢ 案例简介及成效（WHAT） ➢ 问题现状及思考（WHY） ➢ 具体举措及流程（HOW） ➢ 案例总结及分享（SHARE）
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1
案例简介及成效
目前，南昌公司采用的是“归口管理+专项费用单独列示”的预算管理模式，即：公司 总体费用采用归口管理的模式，对于归口费用实施总额控制，归口费用分解时优先专项费 用的分配顺序，通过“预算科目+部门” 双维度的控制手段，以及责任部门牵头汇总使用 部门费用的方式，有效的实现了成本资源的合理配置和预算管控。
网络口
省统谈
关联交易
电路租费
房租水电
。。。
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5
日常预算执行控制
MIS总账 提交请求
★ 汇总表
MIS总账 运行财务报表
预算数据分 析表（合并）
MIS总账
★ 明细账
企业集团财务集中管理研究——以中国移动为例
１ 期 ２９ 第月 ０ 年１ ０
工 业 技 术 经 济
Ｖ第．ｏ 总２ Ｎ１ ０８ ． Ｉ ．
１３ ８ 期
企业集 团财务集 中管理 研究
— —
以中 国移动 为例
王爱群 王洪玖 （ 吉林大 学 ，长春 １０２ ） ３０ ５ （ 中国移 动吉林 省公 司 ，长春
［ 摘
１０ ０ ） ３０ ０
实行资金全额集 中、收支两 条线 ；中国工 商银 行继 ２０ ０５ 年成功地在城市分行 和二级 分行实现财务集 中后 ， 日前
集团看作是一个 大企业 来管理 ，使 “ 统一领导 ”的财务
原则绝对化。表现为打破现有 的管理架构 ，上收管 理职 权，进行过度财务控制 ，使 子公司丧失 了作 为独立 法人 实体应有的经营 自主权 ，也丧失 了作 为集 团成员应有 的 主动性、积极性。存在 问题 的根源在于 简单 地认为 财务
科技发展的主流方 向、有利于降低 内控风 险、大 幅提升 财务管理效率而备 受瞩 目。财务集中管理是现代企 业管 理的发展方 向，在世界 ５０强企业 中 ，实施财务集 中管 ０
理的 已经 达 到了 ８％。我 国大型企 业集 团 也都作 了尝 ０
试 ，例如 ，三峡总公司 以资金集 中管理为核 心 ，以统一
ｌ 研究 背景
随着市场经济的快速发展和股份制 的 日益成熟 ，以
件 《 关于做好 中央企业 ２０ ０５年度财务决算和 ２０ ０６年度财
务监管工作的通知》中就明确要求 “ 中央企 业要结合 各
内部机构重组和扁平化管理 的需要 ，积极推进 集团公 司
母子公司制为基本结构 的企业集 团成为最具特征的一种
出现问题。
财务集中管理后 ，集 团公司应 当为子公 司建立 备用
浅谈全面预算管理的功能与实施路径
浅谈全面预算管理的功能与实施路径姻刘刚中国移动通信集团广东有限公司佛山分公司“凡事预则立，不预则废”，强调了预测和计划的重要性。
在现代企业管理中，全面预算管理就是一个很好的计划管理工具。
通过搭建覆盖全员、全方位的决策、控制、沟通与激励的预算管理体系，对企业未来的经营活动及其财务结果进行全面的预测和规划，并通过实施过程控制及以进行经营业绩考核评价，以确保企业战略目标和经营计划的顺利实现。
一、预算管理的作用1.细化经营目标，促进战略落地。
战略是企业发展的长远规划与远景目标，战略是一个相对较长的时间里企业的经营目标和计划，战略的落地是通过在较短时间内如一年、一季度或一个月的经营计划来实现的。
但经营计划是定性的、文字的，在管理中需要将这些定性的计划转换成数字，这就是预算。
预算是对战略的具体落实，是各预算业务单元的工作目标、工作计划及所需资源数字化表达。
预算根据企业所拥有的资源量以及重点工作的需要进行统筹安排，展现企业为实现年经营目标的投入与产出。
战略—目标—计划—预算，理论上是一条逻辑清晰的链条，实践中一套科学的战略保障体系，是企业实现战略目标和经营计划的有效路径。
2.科学配置资源，有效管理成本。
经济学的一个基本假设前提就是资源是有限的。
企业作为经济活动中的基本单元之一，为了实现其战略目标，可持续发展是必然要求。
而企业的盈利能力是战略目标的基本要求，换言之，企业为了达成一定的战略目标所使用的资源是有限的。
预算的重要作用之一就是如何利用有限的资源达到最大的产出，这就是预算的资源配置作用。
全面预算管理要解决好资源配置的两个基本问题：一是投入方向，即“用在哪儿”的问题；二是投入效益，即“怎么用”的问题。
第一个问题实质还是跟战略相关，即为了战略目标的实现，资源应该重点投向的领域，跟战略一样是个方向性问题，是战略层面的成本管理。
第二个问题实质是资源的使用效率问题，即花更少的钱办更多的事情，是一个战术层面的成本控制问题。
中国移动:以提高财务竞争力壮大自己
中国移动：以提高财务竞争力壮大自己伍艳【摘要】中国移动成立后,一直保持着极快的发展速度,但是要想成为国际一流的电信企业,中国移动还必须建立长远的发展战略,其中加强财务管理迫在眉睫.本文主要从全面预算、资本结构、资金使用等角度分析中国移动如何增强竞争力.【期刊名称】《会计之友》【年(卷),期】2008(000)012【总页数】2页(P22-23)【关键词】中国移动;财务分析;财务管理;资本结构【作者】伍艳【作者单位】北京邮电大学经管学院【正文语种】中文【中图分类】F6中国移动成立于2000年4月，在市场竞争逐渐走向复杂的年代，中国移动作为电信运营企业的一员，一直保持着快速的发展步伐。
企业实力不断增强，业务范围不断扩大，社会影响力也日益加大。
2007年9月1日在湖北武汉公布的2007中国企业500强年度排行榜中，中国移动通信集团公司世界排名第180位，内地排名第5位，仅落后于中国石油化工集团公司、中国石油天然气集团公司、国家电网公司、中国工商银行股份有限公司，虽然这一成绩足以说明在信息化大发展的今天，中国移动仍然保持着强劲的竞争力，但是我们也可以看到中国移动仍然面临着巨大的挑战。
上个世纪以来，我国通信产业无疑经历了一个高速发展的时期，这主要得益于产业政策的支持和技术业务的创新。
要想继续保持上升趋势，中国移动必须从各方面加强对通信的支撑，如：管制上的放松、业务商务模式的创新等等。
财务管理、财务分析等是企业最重要的管理手段，确定财务管理目标对整个企业管理活动有根本性的影响。
财务管理是企业管理的重要部分，它是企业资金获得和有效使用的管理工作，而企业财务管理的目标取决于企业的总目标。
每个企业都需要一致的财务管理目标，中国移动作为一流的电信运营商，一开始就选择了企业价值最大化的财务管理目标，但是最关键的是要考虑如何完成这一目标。
一般来讲，企业的财务管理活动，从综合绩效来看主要包括全面预算管理、资本结构管理、营运资金管理（如何开展日常的营运资金管理，以促进企业财务管理目标的实现）和财务分析管理等，每一种活动成果的好坏都会对企业财务管理目标的实现产生影响。
科研事业单位应用互联网+提高全面预算管理的对策
科研事业单位应用互联网+提高全面预算管理的对策
随着互联网的不断发展，科研事业单位在预算管理方面也要跟上时代的步伐，充分利用互联网+技术提高全面预算管理水平。
下面就提出一些对策，帮助科研事业单位更好地应用互联网+提高全面预算管理。
一、建立信息化预算管理系统
科研事业单位可以利用互联网+技术建立信息化预算管理系统，借助大数据技术实现全面预算数据的采集、整合和分析，提高预算管理的精细化和科学化水平。
通过信息化系统，科研事业单位可以实现全面预算数据的实时采集和监控，及时发现异常情况，提高预算管理效率和精准度。
二、开发预算管理APP
科研事业单位可以开发预算管理APP，让工作人员可以随时随地进行预算管理操作。
通过APP，科研事业单位可以实现预算编制、执行和监控的移动化操作，方便工作人员及时处理预算管理事务，提高管理效率和灵活性。
三、加强数据分析和预测
四、加强信息共享和协同办公
五、加强安全管理和风险控制
在应用互联网+技术提高全面预算管理的过程中，科研事业单位还需要加强安全管理和风险控制，保障预算数据的安全性和稳定性。
科研事业单位可以加强网络安全管理，建立完善的数据加密和备份机制，防范网络攻击和数据泄露风险，保障预算管理的平稳运行。
应用互联网+技术提高全面预算管理是科研事业单位必须面对的挑战和机遇。
通过建立信息化预算管理系统、开发预算管理APP、加强数据分析和预测、加强信息共享和协同办公、加强安全管理和风险控制等对策，科研事业单位可以更好地应用互联网+提高全面预算管理，实现预算管理的现代化和智能化，推动科研事业单位的可持续发展。
中国移动通信集团全面预算管理业务规范介绍材料
中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008
Page 7
全面预算管理业务框架重点关注省公司和地市公司层面的业务功能 全面预算管理业务框架
集团预算管理
年度/季度预算编制
战略规划 收入和业务 归口预算汇总 预算编制 与审核 资本开与运营 支出预算编制 运营支出业务 归口预算编制 全集团 预算汇总
2
预算审核 与 分解下达
3
预算执行 与 控制
4
预算调整
5
预算报告 与 分析
资金管理
资金监控 资金计划 资金缴拨 资金分析
绩效考 与 激励
基础支撑
单据跟踪 档案管理 其他
预算编制与分解模版/模型 信息系统支撑
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中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008
项目目标
业务规范目标 • 结合行业实践，吸收各省优秀管理经验，规范预算 管理业务流程，提供指导 • 增加省层面与地市公司层面在年度预算编制上的沟 通与信息传递 • 有效衔接公司战略举措、业务计划与预算，提高预 算编制的引导性与用户友好性 • 有效提高预算管控的合理性，提高资源利用效率
基于业务活动类型设计省公司运 营支出预算辅助编制模板 设计省公司运营支出预算分解模 板 建立Excel 模板
全面预算管理业务规范制定
理解集团全面预算管理目标 制定全面预算管理体系 制定全面预算管理组织保障体系
日常预算执行控制模式 和重点设定
明确日常预算执行控制的资源成 本和维度体系双线管控模式 明确控制方式
运营 支出预算
资本 开支预算 资金预算
其他预算
财务预算
预算编制 预算执行控制 预算分析 预算考核
东莞移动精细化预算管理模式研究
Ａ ＵＩ ＮＮ ＴＧ 究
东莞移动精细化预算 管理模式研 究
中国移动通信集 团广 东有限公 司东莞分公 司 刘志力
【 蔓】 摘 文章以中国移动广东东莞分公 司的全面预算管理为研 究对象， 剖析 了企业过去粗放式预 算管控模 式下存在预算 目标与公 司
战略不 匹配、 预算编制依据 不足 、 预算执行不均衡及预算考核机 制不健 全等问题 ， 出 精细化管理的思想融入到全 面预算管理体 系的改 提 把 进思路。在此基础上构建了精 细化预 算管控模式 ， 即以预算全流程 管控 的角度 ， 预算 目标设定、 抓住 预算编制 、 预算执行 、 算考核 等关键 预
点 进行 关联 性排 序 ， 致各 项 目开 支每 年只会 做加 法 不会做 减 导 （ ） 编 制依 据 不足 ， 审核和 分解 缺 乏科学标 准 二 预算 预算
公 司预 算 编制所 倡导 的基 本 方法 是零 基预 算 ， 但是各 业务
制定 了预 算 管 理 制度 ， 立 了预 算 组织 机 构 ， 各项 预 算 管理 法 ， 目效益 递减 。 成 对 项
问题 包括 ： 而 形成预 算松 弛 。 由于预算 编制 过程粗 糙 ， 息不 透 明 ， 司 但 信 公 预 算管理 员在 审核各 部 门预算 编制 结 果及分 解 下达预 算 时 ， 主
（ ） 算 目标没 有很好 地与 公司 经营 战略 匹配 一 预
预算 管理 过程 必 须贯 穿公 司发展 战略 ， 否则预 算 管理 将失
部 门项 目负责人 进 行预 算 编制 时 ， 于 常 规 性项 目 ， 般 是在 对 一 制完 成 的 ， 预算 编制 的说 明也 较 为粗糙 ； 于新 增项 目， 对 对 由于
２０ ０ ８年 以前 得 益 于 当地 经 济 的 迅 猛 发展 及 客 户 数 的 持 上期 预算 执行 结果 的基 础 上 ， 单地 结合 当年情 况略 加调 整编 简 续 增 长 ， 莞 移 动 在 当地 电信 市 场一 家独 大 ， 东 收入 迭创 新 高 ，
中国移动的全面预算管理
20世纪20年代，全面预管理起源于美国的通用电气、通用汽车和杜邦公司。
它功能全面，能够进行计划、沟通、协调、控制、考核、激励以及评价。
经过几十年的发展，它己经成为企业进行内部控制的核心方法。
为了达到提高企业效益的目标，中国移动投入了相当的人力和财力，期待通过加强企业的全面预算管理，以提高其管理水平。
一、全面预算管理的概念（一）全面预算管理的含义全面预算管理是企业实现战略目标的有效方法，是企业管理必不可少的组成部分，是根据企业的经营活动而进行的一系列管理活动。
它包括预算编制、预算审批和执行、预算分析和调整，预算考核等多个方面。
它将企业的战略目标和实际的经营管理活动统一起来，全面综合的考虑企业所拥有的全部资源，是实现企业长期战略目标的有效的管理机制。
全面预算管理的实施必须以企业战略为导向，通过协调、控制和考核企业内部各个方面的经营活动，从而达到最大程度的利用企业的有限资源为企业创造最大的效益的目的。
（二）全面预算管理的内容全面预算管理主要包括预算编制、预算执行与控制和预算的分析与考核三项内容。
1.全面预算的编制预算编制是全面预算管理的起点，也是全面预算管理的关键环节。
公司战略能否得到落实，年度经营目标能否得到实现，预算指标能否得以顺利执行，全面预算管理的激励与约束机制能否充分发挥作用，控制和考评功能能否有效实施，均取决于预算编制是否恰当。
（1）预算编制程序。
预算编制一般采取从上往下和从下往上相结合的方式，分级分层次进行编制，然后逐级往上汇总。
首先由董事会下达目标；其次预算执行部门编制草案上报公司预算管理部门；接着公司预算部门会同有关职能部门对各预算部门上报的预算草案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议；在讨论调整的基础上，预算管理部门编制正式年度全面预算草案，提请董事会审议批准；最后由公司预算管理部门将经审议批准的全面预算下达给个预算部门执行。
（2）预算编制内容。
预算编制的内容应包括：①经营预算，指在某一预算期间内，根据企业经营活动中现金收支情况编制的预算。
中国移动通信集团全面预算管理业务规范介绍材料 (PPT 48张)
业务 制定运营支出年度和日常预算管理 规范 业务方案与流程
制定年度与日常预算管理衔接方案
确定运营支出预算管理总体思路
明确日常预算各个环节的关键控 制点
优
设计详细功能设计及 系统实施模式
设计预算管理系统相应功能详细描述\表单样式\数 据要素\功能要求 确认系统实施可选模式
指导
系统 规范
投入 有预 算
省 公司 对 地市 公司
公司总盘子 年度总额控制 KPI 季度监控 预算科目大类
A
成本 资源
资源目标 资源布局 资源执行
地市 公司 对 业务 部门
KPI 项目
重 点 项 目
编制： 基于业务 划
控制： 独立立项 事前控制
项 目
以业务项目为中心，将业务立项流程 纳入预算管理范畴，实行业务项目全 生命周期管理，项目一旦建立预算标 签，即贯穿从合同签订到后续执行的 全过程，直至项目结束，打通业财管 理流程，实现业财数据一体化
全面预算管理系统规范
预算分解模板[2个]
附件二：省公司 年度运营支出预算辅助分解模板
02基础数据库(6个) 0201分解科目列表 0202标杆指标列表 0203驱动动因列表 0204关联数据列表 0205预算科目(集团公司)列表 0206会计科目列表
03基础数据库(8个) 0301业务活动与预算科目(省公司)映射表 0302预算科目(省公司)与预算科目(集团公司)映射表 0303预算科目(省公司)与会计科目映射表 0304预算科目(省公司)与分解科目映射表 0305预算科目(省公司)与标杆指标映射表 0306预算科目(省公司)与驱动动因映射表 0307标杆指标与驱动动因映射表 0308标杆指标与关联数据映射表
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移动全面预算管理案例分
析
Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.
在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。
这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。
全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。
更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。
在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。
用数据量化宏伟理想
目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。
但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。
在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。
结合相关环节强化过程控制
浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。
为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。
年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。
浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。
同时，浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环，建设了以发展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。
在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。
依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。
在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经营战略、结合统计分析数据；实现两个“零”-管理费用零增长和非生产性投资零增长；一个“匹配”-市场营销费用增长与输入增长相匹配；一个“控制”-网络费用支出的合理控制。
“全面全额全员”预算管理
浙江移动认为，全面预算是一项涵盖企业的投资、经营和财务等所能涉及的所有方面的科学控制行为，具有“全面、全额、全员”的特征，它必须围绕市场中心渗透到企业管理的所有方面，以成本效益为核心统揽企业的全局。
运营支出预算是全面预算工作的重点。
浙江移动按照总量控制、切块安排、重点突出的原则，通过分析业务利润变化率趋势和客户积分计划的实施，适当调整营销费用及相关财务指标的预算，保证合理的用户保留成本和新增用户的发展成本，把资源重点配置到有利于公司增加收入的项目上来，做到了原则性与灵活性的统一。
浙江移动强调，全面预算要从三项管理上下工夫。
一要加强工程项目管理，把好三个关：立项审核关、投资预算控制关、项目验收关；二要加强物资资产管理，建立统一的库存物资管理体系，完成固定资产清账和处理工作，落实固定资产管理责任；三要加强欠费管理。
在此基础上，通过MIS系统预算控制管理功能，实现预算工作的“系统化、扁平化、信息化、精细化”。
通过推行全面预算管理，推动市场、网络、投资、财务等管理流程的变革，浙江移动果断地从经验型管理的模式中跳出来。
用数字分析说话、用数字分析决策、以服务市场为中心、以创造更大价值为目的，现已经成为浙江移动员工自觉自愿的行为。