过程型激励理论

效价和期望值的不同组合，会产生不同 的激发力量：
E高 × V高 = M高
E中 × V中 = M中
E低 × V低 = M低
E高 × V低 = M低 E低 × V高 = M低
思考：
与成就激励理论相比较当E与V
都高时，成就理论是否认为激励最
强？
（2）期望理论的VIE模式
期望值
关联性
努力工作将导致出 出色的绩效与将要获 色绩效的可能程度 得的结果之间的关系 努力工作 企业绩 效
对期望理论的一 点补充
收入 概率% 1500 50
1100 90
任务1 任务2
收入 500
100
概率% 50
10
请问你会选择哪项任务？
期望收入
任务1 1500×0.5+500 ×0.5=1000 任务2
1100 ×0.9+100 ×0.1=1000
风险测度：
方差计算公式：
a1 X 1 E X a2 X 2 EX an X n E X
过程型激励理论包括了：
期望理论 目标理论 公平理论 归因理论
3.1 期望理论
A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利 用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下 比有勇夫”，因此设重奖奖励能催回贷款的 人，但反应寥寥无几。为什么？
1.理论基础
期望理论是由美国心理学家佛隆或维克多•弗鲁 姆（Victor H. Vroom）1964年提出。 期望理论认为激励的出发点不在于是否有需 要,而在于个体通过判断,看行为的结果是否能 满足需要,即取决于结果是否有效价以及对实现 目标可能性的估计,如果有效价才能激励人去行 动,若无效价则不能激励人采取行动。当员工认 为努力会带来良好的绩效评价和实现目标可能 性较大时，他会受到激励进而更努力工作。
去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能 接受锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也不会太 大...... 对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关 系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。 啊 呀，真要搞成了，那人家会不会说我“好出风头”、 “财迷心窍”？坏了，多半会有人讥讽我、暗自给我一 下子，那就得不偿失了。 不过，我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。 但这又有啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸呵！ 何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力” 的......他反复推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，还是不 揭？
3.1.2目标管理法
概念： 组织中的上级和下级 一Leabharlann Baidu参与组织目标的 制定，由此决定上下 级的责任和分目标， 并使其在目标实施中 实行自我控制，以努 力完成目标的现代管 理方法。
三层含义
（1）共同商定目标。（参与） （2）目标分解。(目标体系) （3）自我控制。(授权管理和自我评价)
1、目标管理的三个阶段
第三章激励理论与应用(二)
过程型激励理论
重点内容：

1、过程型激励理论的主要类型


2、掌握期望理论的内容
3、明确目标管理的优缺点与实施 方法。
过程型激励理论的含义
内容型理论: 使我们了解到个体行为动机由何种因 素所激发，但没有解释人们在完成工作目标时为 什么选择某种特定的行为方式。 过程型激励理论：试图解释和描述行为的引起、发 展、持续及终止的全过程，探讨这些需要怎样相 互作用和相互影响以产生某种行为。 仅仅用需要的满足并不能解释人类的全部行为。条 条道路通罗马，重要的是人类行为的选择过程。
三、成果评价 阶段 二、目标达成过 程阶段 一、目标设定阶段
目标的设置
有效目标的SMART原则 Specific - 明确的 Measurable - 可以量度的 Achievable - 可以达成的 Realistic - 实际可行的 Time limited - 有时间性的 企业目标还应职工参与、目标不宜过多、目 标间应有互补性。
2、目标与动机

目标与动机有联系也有区别： 目标与动机有时一致 目标与动机有时不一致 动机比目标内在、隐蔽、更直接的推动人的行 动。 有时动机只有一个，而目标不然，可有局部或 阶段性目标。 同样的动机可以有不同的目标。 出于社会性动机的行为能产生最大的力量。
3、目标行为与目标导向行为
三个基本关系：
努力－绩效关系：
绩效－奖励关系：
奖励－个人目标关系： 工作努力 工作绩效 组织奖励
个人目标
努力——绩效 并非成正比。客观技术原因，努力的不可观测 性，上司的偏见 绩效——奖励 员工认为奖励并不完全看绩效，还有其他因 素，如资历、与上司的关系等 奖励——个人目标 组织的奖励是否满足员工个人目标的需要， 注意个性化的奖励（个人需求通常高于组织的给予）
政府官员的腐败行为
设政府官员的本职工资收入W，官员离 开政府部门后的市场工资为 WO ，滥用职 权带来的额外收入为 ，滥用职权被 R 发现的概率P，被发现后的罚金为F。
政府官员滥用职权的期望收益：
PW0 F 1 PW R
政府官员不滥用职权的约束条件：
案例
厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上 那个老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决 不食言。小吴看了，在心理捉摸开了： 这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目， 来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据， 查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。 当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人 家就是“废物”？所以只能说有一半把握吧！ 可是，就算我解决了又怎么样呢？不错，既然出了告 示，这8000元奖金大概跑不了，可是自己并不缺 钱用，不稀罕这奖金。 当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱 负比，只能算小事一件罢了。
1、目标的激励作用 在成功学的研究与训练中,最为流行的一句 话是: 积极的心态和明确的目标,是走向一切成功的 起点。目标越清晰对一个人的激励作用越大。 目标是一种激励，有目标的行为的成果大 于无目标行为的成果。
目标的意义
成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解
----美国潜能大师：伯恩•崔西
2 2 2 2
标准差：

任务1的风险：
2 0.51500 10002 0.5500 10002 250000
500
任务2的风险： 2 2 2 0.9(1100 1000 ) 0.1(100 1000 ) 90000
300
期望理论的进一步思考：
W PW0 F 1 P W R 1 P W W0 F R P
约束政府官员腐败行为的方法
1、提高工资W。
2、增加惩罚成本F。 3、增强监督，提高发现的概率P。
目标理论与应用
彼得· 德鲁克(1954)
3.1.1目标行为的心理分析
现在根据他这一番考虑，用期望理论模型的 术语和概念来加以表达，归纳在下表中：
奖酬 R 取值范 给国家 工作本 荣 誉 围 建设做 身兴趣 贡献 与挑战 0.5 与同事 奖 金 关系
期望值 0～1 E1
关联性 -1-E2 +1 奖酬效 0-+1 价V
0.2 0.8
0.3 0.5
0.5 0.2
- 0.8 1
过程管理 通过管理控制实现目标。发挥职工的积极性 并注意信息反馈。
目标考核 对目标考核应公正客观，总结经验，给予适 当的奖励。
目标管理流程
制定公司总体目标 兑现奖惩
各部门分解主要目标
各部门制定具体目标 个人制定具体目标 制定行动计划签定协议
拟订奖惩方案
实施绩效考核 检查反馈执行情况 实施行动计划
结果
被群体认可 增加薪水 工作保障
晋升 注：企业绩效是被激励者达到自身目标的手段，具有工具 性或手段性(instrumentality)，所以期望理论也称作VIE激 励模式。关联性的数值可为正也可为负。
例：
甲
0.8 4 4 12.8
乙
0.1 6 5 3
丙
0.6 8 3 14.4
问题：谁的激励大？ 期望：对自己考高分的概率 效价：对得分高低的看法 关联性：能力与分数的关系
所占比例 27% 60% 10% 3% 没有目标 目标模糊
目标状态
成就状态 社会最底层 社会中下层 社会中上层 顶尖成功人士
有清晰但比较短期的目标 有清晰且长期的目标
今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目 标的结果！
下述两种表述方式哪一个激励性更强？
1、这次期末考试你尽可能考好。
2、我相信这次考试你一定在前三名。
行为的分类：
目标导向行为：为达到目标所表现的行为。
目标行为：直接满足目标的行为。
间接行为：与当前目标暂无关系，为将来满
足需要作准备的行为。
目标行为、目标导向行为与动机的关系
动机强度随目标导向行为的进行而增强，直到
目标达成或遭受挫折才停止。 目标行为开始后，需要强度就逐步降低。 长期停在目标导向行为会影响积极性，而只从 事目标导向行为激励力量将不足。 应将目标导向行为与目标行为两者交替运用既 “立长志，设小目标 ，分段实现”
例： A与B两人对某一任务的效价估价相同，A因 技能水平高于B，故期望值(完成任务的概率)大于 B，该任务对A的激励值就一定会大于B吗？ 再问A因技能水平高于B，故期望值(完成任务的 概率)大于B，该任务的效价对两人会是相同的吗？
期望理论未能对期望值既概率作深入研究 ，
期望值大小一方面与客观因素相关，如生产 条件；另一方面与主观因素相关，如主观技 能水平、努力程度等。效价与期望值存在相 互作用，期望值高时效价可能低，期望值低 时效价可能高，但也不绝对。
2.基本期望模型
（1）期望理论的表达式： 激励力=效价×期望值
M = V × E
激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内部潜力的力 量； 效价V: 是绩效评价的简称，是指一个人对这项工作及 其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作有 用性（价值）的评价； 期望值E:是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性 的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。
1 0.2
小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以 分析。
M= 0.5[0.2×0.8+0.3×0.5+0.5×0.2+ (-0.8×1)+1×0.2]=-0.095 一番计较的结果，激励水平是一个负值，说明 小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太 重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八 成）会把他所珍视的同事关系搞坏。
2、目标管理的优缺点
目标管理的优点：
1．权力责任明确
目标管理通过由上而下或自下而上制定目标， 从而企业中各部门、各类人员都严密地组织在 目标体系之中，明确职责、划清关系。这样， 就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中 起来，提高企业工作成果。
2、强调职工参与。
目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和 意见交流。由于目标管理吸收了企业全体人员参与 目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿 望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变
了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工
的主动性、积极性和创造性。
3、注重结果。
目标管理所追求的目标，就是企业和每个职工
在一定时期应该达到的工作成果。目标管理以
实际成果为目的。工作成果对目标管理来说， 既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人 事考核的主要依据。因此，目标管理又叫成果 管理。离开工作成果，就不称其为目标管理。
管理者应该回答的三个问题：
如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估
中体现出来？
如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组
织奖励？ 如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有 吸引力？
3.期望理论的结论
a. 期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工都在寻求
获得最大的自我满足。其核心是双向期望，领导者期 望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提 是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人 的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工 作就能达得到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具 有吸引力的奖励，就会努力工作。 b.期望理论的关键是正确识别员工的个人目标。 c.期望理论的启示：领导者的责任是满足员工需要，同时 实现组织目标。