绩效考核(张文)-
目标管理与绩效考核(精)教学教材
目标管理与绩效考核——张文老师张文老师简介：广州市智宝管理咨询公司高级管理顾问，蒙牛集团副总裁兼人力资源部总裁（原联想集团高级顾问、联想学院副院长、联想集团首席培训师），香港商学院副院长，清华大学、人民大学、北方交大等多所商学院MBA主讲导师。
第一部分一、绩效管理的前提1．一把手工程绩效管理决不是人力资源部的事情，必须是一把手管理，从老板开始。
2．系统完善从《泰勒科学管理》到现代的平衡计分卡，有多种绩效管理方法。
其实，最合适的才是最好的。
要把一套东西学扎实，学通，学透，要做到系统完善。
3．不二法则，简单，简单，再简单。
首钢模式，采用的是岗位责任制，曾是国内推广的，但首钢老板说其实是失败了，因为太复杂。
二、本次培训要达到的目的1．理解绩效管理系统实施的目的及意义。
2．掌握实施绩效管理系统相关的技能。
3．熟悉绩效系统实施的基本程序。
4．知晓绩效管理系统的监控实施要点。
三、实施绩效管理系统的意义1．公司的经营目标分解到部门和个人。
2．使员工明白自己的工作在整个公司运营中的作用。
3．使公司文化得以落实。
4．薪酬和奖励与个人贡献相联系，调动员工积极性。
5．通过公司经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力。
6．帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感。
员工能力提升以后，可以为公司做出更大的贡献。
·例子：松下幸之助在会议上很生气地告诉管理层：“松下是生产人才的，顺便生产点电器。
”大企业都是如此。
·亚洲上市企业绩效文化的表现：绩效文化：10家弱股东年回报率：6%14家一般、好17%5家优秀32%·基于经营战略的人力资源战略：经营战略∣∣∣资金战略技术战略人力资源战略短期效益中期效益长期效益HR平台：企业宗旨与目标………企业年度目标战略与组织发展………部门年度目标部门宗旨与定位………部门重点工作职责 / 职位………个人年度目标功能层：招聘薪酬培训业绩管理后备干部……运作支持：HR组织发展与队伍建设人事信息管理系统·绩效管理中遇到的问题：A．业务人员：有职责，有年度目标。
张文：卓越企业的目标管理与绩效考核
中山大学CEO 论坛卓越企业的目标管理与绩效考核二〇一一年十二月卓越企业的目标管理与绩效考核 主讲：张文 二〇一三年九月中山大学CEO论坛卓越企业的目标管理与绩效考核【主题】卓越企业的目标管理与绩效考核【主讲嘉宾】张文教授，原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监、四家上市公司总裁顾问张文：每一次跟很多大学讲课，都是我讲完以后，人家看着这个张文顺不顺眼才给证书，我们中大非常好，非常客气，我还没开口她就先给证书了。
我们今天只有两个半小时跟大家在这里一起探讨一个话题，“卓越企业的目标管理与绩效考核”。
抱歉，先给各位打声招呼，绩效管理这个课程我们在全国各地基本上都是讲两天，我们用半天的时间，说白了讲不透，我们希望通过半天的时间跟大家探讨一些理念上的事情，也包括技巧上的东西，这是我想跟各位一起来探讨的。
讲到绩效管理，全中国大概有7000多家企业听过我的课程，我从2000年开始讲这个课程，讲到今天大概有7000多家，其中创记录的就是我在成都讲过两天的目标与绩效考核，听众是1600个人，然后前两天在广州讲了绩效管理两天的课，听众是1000人。
所以大概7000家企业听过我讲绩效管理，大概有70家企业我帮他们做过咨询和辅导。
我们在做那么多的咨询当中，非常重要的给大家三个启示。
我们为什么绩效管理能推得非常成功？大概有这三个启示，在座各位，做这个之前，我先跟各位探讨一下。
在你的企业当中，要做好绩效管理，我们觉得重中之重，我们认为绩效管理绝不光是人力资源部门的事情，我们认为绩效管理在一个企业要推好一定是“一把手”工程，它一定是“一把手”工程，在座各位同意吗？同不同意，就这么简单，为什么，因为人力资源去推行绩效管理它的用途不是很大，所以我们认为绩效管理一定是“一把手”工程。
我在跟许多企业做咨询之前，我要他们的老板跟我谈一次，我说，对不起，你要我做绩效，首先一定给我“尚方宝剑”。
什么叫做“尚方宝剑”，就是在企业当中做绩效，如果我们做的非常好的部门和非常好的领导，我们该重奖的一定要重奖；如果做的不好的部门或领导，该重罚的不管是谁，我们一定要重罚。
卓越企业的目标管理与绩效考核
卓越企业的目标管理与绩效考核主题：卓越企业的目标管理与绩效考核主讲嘉宾：张文教授，原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监、四家上市公司总裁顾问张文：每一次跟很多大学讲课，都是我讲完以后，人家看着这个张文顺不效管理能推得非常成功？大概有这三个启示，在座各位，做这个之前，我先跟各位探讨一下。
在你的企业当中，要做好绩效管理，我们觉得重中之重，我们认为绩效管理绝不光是人力资源部门的事情，我们认为绩效管理在一个企业要推好一定是“一把手”工程，它一定是“一把手”工程，在座各位同意吗？同不同意，就这么简单，为什么，因为人力资源去推行绩效管理它的用途不是很大，所以我们认为绩效管理一定是“一把手”工程。
我在跟许多企业做咨询之前，我要他们的老板跟我谈一次，我说，对不起，你要我做绩效，首先一定给我“尚方宝剑”。
什么叫做“尚方宝剑”，就是在企业当中做绩效，如果我们做的非常好的部门和非常好的领导，我们该重奖的一定要重奖；如果做的不好的部门或领导，该重罚的不管是谁，我们一定要重罚。
你要给我这个条件，我就帮你推绩效，算，基本上别人听他的。
管理这个东西，我告诉各位，我说句难听点的话，只要是个人，大概你都能说出一二三来，有些人做管理工作总有些经验，他也可以说出一二三来，有些人没有管理经验，那么对不起，把家里管小孩的经验他也可以说出一二三来，这也叫做管理。
所以，从这个角度来说，管理跟研发和营销最大的不同就是在管理上面很少有权威，这下麻烦了，我经常碰到太多的企业在企业当中推行绩效，它的绩效体系并不完善，然后征求意见稿发到各部门，我们别的部门告诉你们人力资源部，“这样做会造成怎么样怎么样的后果”，人力资源部一听，“嗯，有道理啊”，然后照着他说的去修改意见稿，另外一个干部跑过来说，“你们这么做肯定会造成什么样什么样的后果，你们不能这样做”，我们人力资源部一听，“哟，有道理啊”，再来第三人又跑过来说，“你们这个东西这样做会导致很大的漏洞”，怎么招，我们认为“哦，有道理啊”。
绩效管理实务操-张文
绩效管理三个前提：1、一把手工程2、体系完善3、简单简单再简单一、理解绩效管理系统实施的目的及意义目标设定绩效文化：以绩效管理为纲，纲举目张公平公正不能激励尽可能多的员工，因为每个人的期望值是各不相同的绩效管理的目标是为了激励尽可能多的员工。
为了激励尽可能多的员工，应追求合理和谐，合理性：适度的量化指标，避免一味的量化指标而过犹不及。
适度的量化指标可激励50%的员工。
和谐性：绩效面谈，可达到绩效和谐性的作用，可激励30%的员工。
以上可激励80%左右的员工。
两个前提，也是非常重要的哲学概念：考核的目的是为了激励尽可能多的员工；凡是能激励尽可能多的员工的方法都是好方法，不能激励尽可能多的员工的方法都不是好方法。
绩效考核应追求合理、和谐，用适度的量化指标解决合理性，用绩效面谈解决和谐性。
为考核而考核的考核不是正确的360°考评：上级考评、下级评价、其它部门的同事评价、外部客户的满意度调查（即考评）等，对一个人的各方面考核，是灭绝人性的做法，这种做法忘记了一个人是为谁服务对谁负责的，导致凡是老好人，分数普遍高，上级不敢管下级，因为下级给你的评价分不会高，管下级有什么好处？现代化民营企业管理的关键：员工为主管服务，主管为经理服务，经理为副总服务……现代化企业管理的关键：一级对一级负责，下级是上级的助手，下级对上级负责。
你是上级聘用的，你不是民选的干部，不是工会主席五大必须掌握的管理技能：1、设定工作目标的技能（平衡、评估工作量）计划考核表中，工作量不要写得过多或过少，应调节工作量。
工作量少的，可增加分派任务，工作量多的，一部分挪到下个月。
2、考核评估的技能善于对一个员工做出评价3、对员工激励、反馈和辅导的技能4、面谈的技能（重中之重）5、制定发展计划的技能二、掌握实施绩效管理系统相关的技能（5个表）绩效管理实务：目标设定与绩效考核哪个更为重要？答案：目标设定严进宽出：目标设定——严进，绩效考核——宽出，如严格设定目标，则绩效考核会很轻松。
(最新)张文--目标管理与绩效考核
（最新）张文--目标管理与绩效考核课程名称:《目标管理与绩效考核》授课专家:张文我是张文，来自于上海。
现在我在清华大学，包括北京大学的EMBA的课程讲课。
今天讲目标管理与绩效考核，有70多家我做过咨询和辅导。
在70多家企业中来自于各个行业，包括能源行业、移动公司(包括辽宁移动、波导手机) 、青岛啤酒、蒙牛等等。
我想和各位探讨一下在绩效管理中不要再过强调行业不同。
行业不同在营销上完全不一样，在研发上更不相同，在绩效的管理中全世界的99, 的管理是相通的。
所以绩效管理在各个行业都非常适用和成功。
今天和明天我们讲的绩效管理不要强调行业不同。
第二，大家知道绩效管理非常难推，因为他涉及到每个员工的切身利益，所以在每个企业里特别难推。
为什么我们这套东西在全国推得那么广泛，而且成功率如此高，我们秉持着一个理念“简单”。
我们把全世界20几种完全不同的绩效管理做一个比较，我们是最简单的，员工看不懂的东西怎么可能做好呢,所以我们做绩效管理的时候不要探讨完美，而是简单，只有简单才能真正在企业中做出绩效管理的效果。
我先和各位探讨一下如何建立绩效管理和考核体系。
我们首先探讨一个话题，在很多的企业中把绩效管理经常在名称上做一个探讨，很多人讲一个概念叫做绩效管理，当然我们也听说过叫做业绩管理。
更多的听到的是目标管理，打从1956年美国著名的管理大师提出的目标管理体系至今，目标管理这个词在全世界风靡。
当然我们也经常听到业绩的反馈和业绩的指导。
怎样对员工做业绩指导等等。
经常听到的另外一个概念是绩效考核。
最后一个概念我们国有企业接触的概念叫岗位责任制，这是改革开放初期的时候，很多人一直在讲的。
在绩效管理体系中有那么多的概念，我们一起来探讨一下。
今天的课程是实战的课程。
我想问一下这六个概念中到底讲的是不是同一件事情,就是讲的绩效体系，是不是,有些人说是，有些人说不是。
请大家举手表决。
我们大部分人认为就是讲同一件事情，小部分认为讲得不是同一件事情。
卓越企业的目标管理与绩效考核
中山大学CEO论坛卓越企业的目标管理与绩效考核主题：卓越企业的目标管理与绩效考核主讲嘉宾：张文教授，原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监、四家上市公司总裁顾问张文：每一次跟很多大学讲课，都是我讲完以后，人家看着这个张文顺不顺眼才给证书，我们中大非常好，非常客气，我还没开口她就先给证书了。
我们今天只有两个半小时跟大家在这里一起探讨一个话题，“卓越企业的目标管理与绩效考核”。
抱歉，先给各位打声招呼，绩效管理这个课程我们在全国各地基本上都是讲两天，我们用半天的时间，说白了讲不透，我们希望通过半天的时间跟大家探讨一些理念上的事情，也包括技巧上的东西，这是我想跟各位一起来探讨的。
讲到绩效管理，全中国大概有7000多家企业听过我的课程，我从2000年开始讲这个课程，讲到今天大概有7000多家，其中创记录的就是我在成都讲过两天的目标与绩效考核，听众是1600个人，然后前两天在广州讲了绩效管理两天的课，听众是1000人。
所以大概7000家企业听过我讲绩效管理，大概有70家企业我帮他们做过咨询和辅导。
我们在做那么多的咨询当中，非常重要的给大家三个启示。
我们为什么绩效管理能推得非常成功？大概有这三个启示，在座各位，做这个之前，我先跟各位探讨一下。
在你的企业当中，要做好绩效管理，我们觉得重中之重，我们认为绩效管理绝不光是人力资源部门的事情，我们认为绩效管理在一个企业要推好一定是“一把手”工程，它一定是“一把手”工程，在座各位同意吗？同不同意，就这么简单，为什么，因为人力资源去推行绩效管理它的用途不是很大，所以我们认为绩效管理一定是“一把手”工程。
我在跟许多企业做咨询之前，我要他们的老板跟我谈一次，我说，对不起，你要我做绩效，首先一定给我“尚方宝剑”。
什么叫做“尚方宝剑”，就是在企业当中做绩效，如果我们做的非常好的部门和非常好的领导，我们该重奖的一定要重奖；如果做的不好的部门或领导，该重罚的不管是谁，我们一定要重罚。
你要给我这个条件，我就帮你推绩效，如果你给不到我这个条件，抱歉，我是无能为力，因为我们的观念很清楚，绩效管理一定是“一把手”工程。
绩效管理实务操作-张文
第一章做好绩效管理的前提一个企业推绩效管理，说实话难不难？难！因为绩效管理在企业里涉及到每一个人的切身利益。
但是我们在七年中，全中国至少有上万家企业听过我讲的绩效管理。
至少有上百家企业我们亲自给他们做辅导、咨询、顾问。
这些企业来自于不同的行业，有大型的能源行业、快速消费品行业、生产制造业、药业、通信行业、IT业、烟草业、食品保健品业、家电、等等，甚至有政府机关也找我们做绩效管理。
由此，得到两个结论：一、绩效管理适合于所有的企业。
上述经验告诉我们，绩效管理适合于所有企业，包括任何组织。
任何一本MBA 的教材或者管理书籍告诉我们，企业的研发经验各不相同，没有借鉴意义，比方说联想对电脑的研发过程和蒙牛对牛奶的研发过程是没有借鉴作用的。
当然，研发管理可以借鉴，研发过程没有借鉴作用。
企业营销借鉴意义也不大，比如蒙牛做的“超级女声”是一个非常成功的营销案例，但是后面跟进做的各种选秀节目却没有超越“超级女声”的，那么，那些赞助商当然也就收获平平，可见，营销要创新而非借鉴。
但是，管理99%是相通的，我们拿着这套绩效管理体系尝试了各种企业和事业单位，都比较成功。
所以，绩效管理适合于各种类型的组织。
二、做好绩效管理的三个原则。
要做好绩效管理，在企业中让绩效管理生根、发芽、成长、落地、开花、结果，必须在推行绩效管理前，秉持三个原则：1、我们认为一个企业要推行绩效管理，绝不是人力资源部门的事情，他应该是“一把手”的工程。
〈核心观点〉绩效管理不完全是人力资源部门的事情这点对我们来讲非常重要。
很多企业一直认为绩效管理是人力资源部门的事情，让人力资源部以一己之力去推行这个项目，最后一定会以失败而告终。
为什么？我是人力资源总监，但是一个企业中还有营销总监、市场总监、财务总监等等，这些总监们和人力资源总监是平级的。
人力资源总监凭什么指导他们？凭什么命令他们应该做什么不应该做什么？其他总监们也不见得听。
最后我们总结出一个经验来：要做好绩效管理，一定是一把手的工程。
张文卓越企业的目标管理与绩效考核
中山大学CEO 论坛 卓越企业的目标管理与绩效考核二〇一一年十二月卓越企业的目标管理与绩效考核主讲：张文 二〇一三年九月中山大学CEO论坛卓越企业的目标管理与绩效考核【主题】卓越企业的目标管理与绩效考核【主讲嘉宾】张文教授，原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监、四家上市公司总裁顾问张文：每一次跟很多大学讲课，都是我讲完以后，人家看着这个张文顺不顺眼才给证书，我们中大非常好，非常客气，我还没开口她就先给证书了。
我们今天只有两个半小时跟大家在这里一起探讨一个话题，“卓越企业的目标管理与绩效考核”。
抱歉，先给各位打声招呼，绩效管理这个课程我们在全国各地基本上都是讲两天，我们用半天的时间，说白了讲不透，我们希望通过半天的时间跟大家探讨一些理念上的事情，也包括技巧上的东西，这是我想跟各位一起来探讨的。
讲到绩效管理，全中国大概有7000多家企业听过我的课程，我从2000年开始讲这个课程，讲到今天大概有7000多家，其中创记录的就是我在成都讲过两天的目标与绩效考核，听众是1600个人，然后前两天在广州讲了绩效管理两天的课，听众是1000人。
所以大概7000家企业听过我讲绩效管理，大概有70家企业我帮他们做过咨询和辅导。
我们在做那么多的咨询当中，非常重要的给大家三个启示。
我们为什么绩效管理能推得非常成功？大概有这三个启示，在座各位，做这个之前，我先跟各位探讨一下。
在你的企业当中，要做好绩效管理，我们觉得重中之重，我们认为绩效管理绝不光是人力资源部门的事情，我们认为绩效管理在一个企业要推好一定是“一把手”工程，它一定是“一把手”工程，在座各位同意吗？同不同意，就这么简单，为什么，因为人力资源去推行绩效管理它的用途不是很大，所以我们认为绩效管理一定是“一把手”工程。
我在跟许多企业做咨询之前，我要他们的老板跟我谈一次，我说，对不起，你要我做绩效，首先一定给我“尚方宝剑”。
什么叫做“尚方宝剑”，就是在企业当中做绩效，如果我们做的非常好的部门和非常好的领导，我们该重奖的一定要重奖；如果做的不好的部门或领导，该重罚的不管是谁，我们一定要重罚。
绩效考核(张文)-ppt
岗位责任制应用培训
写 工 作 目 标 的 填
1\用简洁的语言说明为了什么效果,做什么事
例如：配合实施职能系统上一财年年终考核， 完成结果的反馈、汇总和初步分析、以为上一 年年终奖的发放提供依据
2\年度工作目标和项目(月\季)目标的区别主 要在于周期的不同,具体属于哪种工作类别并不 太重要
3\工作目标之外的成果在期初可填也可空缺, 重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在 考核中的位置达成一种共识
业绩评价/业绩报偿
业绩反馈/业绩指导
岗位职责的确定：
职责的履行：
•主要职责
•被考核人：完成工作目标
岗
•工作目标（月/季/年） •考核人：激励/反馈/辅导
位
•价值观的行为表现 •个人发展计划
责
任
薪酬与奖励： •薪酬的调整 •其它奖励
绩效考核：
制
•工作目标完成的结果
的
•价值观的行为表现
实
•工作能力的评估
岗位责任制应用培训
写 工 作 目 标 的 填
目标的来源 • 岗位职责或部门职责定位（专业化的 要求） • 公司的战略目标（整体发展的要求）
• 客户的需求与期望
岗位责任制应用培训
确定岗位工作目标的步骤
写 工 作 目 标 的 填
步骤一： 澄清主要责任
步骤二： 沟通部门的工作重点
步骤三： 设定员工的工作目标
施
程
序
实施岗位责任考核系统所需的技能：
设定工作目标的技能 考核评估的技能 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能
人力资源部在岗位责任考核系统中的作用：
• 方案的设计与修改； • 实施计划的制定与监控； • 培训； • 咨询与辅导；
张文：《有效的绩效管理与考核体系》讲座要点
如何建立有效的绩效管理与考核体系张文（蒙牛副总裁、人力资源总监）众行管理顾问公司（长沙·华夏大酒店）2005年10月27日○导言企业的三种经营战略资金战略Fuancial Strategy——短期效益（如90年代初央视两届标王“秦池酒”）技术战略Tachnical Strategy——中期效益（如北大方正的激光照排系统）人力资源战略HR Strategy——长期效益（如摩托罗拉公司）启示·绩效管理是管理者必须具备的技能。
·要推行绩效管理须先建立绩效文化。
“以绩效管理为纲，纲举目张。
”“以业绩论英雄”。
绩效考核的逻辑为什么考核？→追求企业效益最大化→技术层面（产品创新、设备技术更新）；管理层面（调动员工积极性）→公平公正→每个人的期望值不同，公平正很难做到→过分的追求量化指标；合理和谐→适度的量化指标+绩效面谈绩效管理基本法则（经验）·一级考核一级；·日常工作不作为考核目标；·职责不便直接考核，但职责是考核目标的来源之一；·形容词不能作为考核标准；·建议写考核标准用逆推法；·当目标达成时间与考核表结束时间相同时，可不写时间标准；·任务完成时间一般不单独作为考核标准；·建议每个指标后要跟一个小尾巴，即具体的奖罚细则（如每超1%扣1分等）；·考核要与激励挂钩：什么时候考核，什么时候发奖金，反之，什么时候发奖金，就什么时候考核；·考核=奖罚分明≠扣钱≠只奖不罚人力资源部门在绩效管理中做四件事·游戏规则的制订；·监督检查；·内部顾问；·仲裁。
○绩效管理的三个阶段第一阶段：业绩计划与目标设定第二阶段：业绩反馈与业绩指导第三阶段：业绩评价与业绩报偿以上三个阶段是一个不断循环提升的过程。
一、岗位责任制实施的程序岗位职责的确定→职责的履行→绩效考核→薪酬与奖励→岗位职责的修改（循环）……1、岗位职责的确定：·主要职责·工作目标（月/季/年）·价值观的行为表现·个人发展计划2、职责的履行：·被考核人：完成工作目标·考核人：激励/反馈/辅导3、绩效考核：·工作目标完成的结果·价值观的行为表现·工作能力的评估4、薪酬与奖励：·薪酬的调整·其他奖励二、实施岗位责任考核系统所需的技能·设定工作目标的技能（平衡评估工作量）·考核评估的技能·对员工激励、反馈和辅导的技能·面谈的技能·制定发展计划的技能三、人力资源部在岗位责任考核体系中的作用·方案的设计与修改·实施计划的制定与监控·培训·咨询与辅导：针对某些部门的；针对某些专题的（如目标设定、面谈技巧等）○目标与职责的清晰化一、职责、目标、计划的区别职责——做什么？（定性）目标——做到什么程度？（定量）计划——怎么做？计划对本身而言，是目标；对上级目标而言，是计划。