如何做好人力资源培训与开发
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– 重要性—与某项工作的具体任务、行为及这 些行为发生的频率之间的关联有关。
– 水平—员工完成这些任务的能力要求。
确定培训需求
个人分析：通过检验员工当前工作业绩 与要求的工作业绩之间的差距，确定哪 些员工需要接受培训，需要何种培训。
– 不能做。 – 不愿做。
项目设计
确定制约条件 培训方式和准则 选择培训提供者 形成培训计划
二、培训的类别
按时间：
– 入职ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ训 – 在职培训
按培训目的：
– 职称培训 – 行政培训 – 职能培训
三、培训的基本流程
确定培训需求 项目设计 培训实施 评价培训结果
确定培训需求
组织分析：考察企业环境、战略及所拥 有的资源来决定培训的重点。
– 组织现状分析 – 组织未来发展的分析
确定培训需求
任务分析：确定为完成特定工作需要具 备的技能、知识和能力。
朗讯培训效果评估
四、结果层面 把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售 额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。 这种评估方式的优点现而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本 目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的 调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训 课程计划，把有限的培训费用用到最可以为企业创造经济效益的课程上来。 但是，与其他事情一样，最令人向往的事往往是最难做到。这个层面的评估首 先需要时间，在短期内是很难有结果的；其次，对这个层面的评估，人们才刚 刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则你 就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，你必须 分辨哪些果与你要苹果的课程有关系，在多大程度上有关系。 要解决这些问题，办法是选择其他相关因素很稳定的课程，如质量管理、安全 管理等。另一个好办法，是用一个参照组（其他条件相同，只是未参加培训课 程）来对照评价。
朗讯培训效果评估
二、 学习层面 学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演 等多种方式。 这个层面的评估的优点有：对培养学员有压力，使他们更认真地学 习；对培养讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程 和讲课；学习是行为改善的第一步。 但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。 再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是 否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。 应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式，比如，对那些 基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待 结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、演讲、 讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考试者。
朗讯培训效果评估
三、行为层面
行为层面的评估，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。 这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直 接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。 但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非 常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因 多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。 一般可以考虑以下解决办法： 1、小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。 2、注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员 可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多因多果的影响增强，难 以评测。 3、主管的配合很重要。要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训 有利于其更好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知 道他在事后需要予以配合。 4、充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精力 也很多，人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以外包出去。
第五章 人力资源培训与开发
培训与开发 培训的流程 培训中问题 潜能开发
培训的类别 培训的方式与方法 培训投资效果分析
人力资源培训与开发
玉不雕 不成器
——古人语
培训就像一粒种子，只有在春天把 它撒在地里，才能换来秋天的丰收满园， 即只有“春种一粒粟”，才能“秋收万 颗粮”。
一、培训与开发
培训—目的是短期的业绩改善，关注的内 容较为狭窄。 开发—学习目前工作及未来工作所需的知 识和能力，意在使员工未来承担更大的 责任。
培训实施
按培训计划展开培训工作。
评价培训结果阶段
短期—从学员中关培训方式、所用资源以 及培训中所获得的知识和技能的反馈信 息。 长期—应对学员的工作业绩和生产率改进 做出评价。
朗讯培训效果评估
一、 反应层面 反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、 报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员： 你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些 问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容 的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。 具体衡量的尺度，可以采取4分法（极好、好、一般、差）、5分法（极好、 很好、好、一般、差）、或者7分法（1到7分）、10分法（1到10分）。一般 而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。 这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方法。但它的缺点显而 易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不 满而全盘否定课程。 以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家 写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来将，在全面铺 开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课 一起开时，要即使反馈，马上填问卷等。
四、培训方式和方法
现场的或非现场的课程讲授。 学徒培训 在工作中接受辅导和建议 自学 专题研讨会
– 水平—员工完成这些任务的能力要求。
确定培训需求
个人分析：通过检验员工当前工作业绩 与要求的工作业绩之间的差距，确定哪 些员工需要接受培训，需要何种培训。
– 不能做。 – 不愿做。
项目设计
确定制约条件 培训方式和准则 选择培训提供者 形成培训计划
二、培训的类别
按时间：
– 入职ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ训 – 在职培训
按培训目的：
– 职称培训 – 行政培训 – 职能培训
三、培训的基本流程
确定培训需求 项目设计 培训实施 评价培训结果
确定培训需求
组织分析：考察企业环境、战略及所拥 有的资源来决定培训的重点。
– 组织现状分析 – 组织未来发展的分析
确定培训需求
任务分析：确定为完成特定工作需要具 备的技能、知识和能力。
朗讯培训效果评估
四、结果层面 把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售 额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。 这种评估方式的优点现而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本 目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的 调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训 课程计划，把有限的培训费用用到最可以为企业创造经济效益的课程上来。 但是，与其他事情一样，最令人向往的事往往是最难做到。这个层面的评估首 先需要时间，在短期内是很难有结果的；其次，对这个层面的评估，人们才刚 刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则你 就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，你必须 分辨哪些果与你要苹果的课程有关系，在多大程度上有关系。 要解决这些问题，办法是选择其他相关因素很稳定的课程，如质量管理、安全 管理等。另一个好办法，是用一个参照组（其他条件相同，只是未参加培训课 程）来对照评价。
朗讯培训效果评估
二、 学习层面 学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演 等多种方式。 这个层面的评估的优点有：对培养学员有压力，使他们更认真地学 习；对培养讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程 和讲课；学习是行为改善的第一步。 但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。 再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是 否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。 应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式，比如，对那些 基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待 结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、演讲、 讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考试者。
朗讯培训效果评估
三、行为层面
行为层面的评估，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。 这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直 接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。 但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非 常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因 多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。 一般可以考虑以下解决办法： 1、小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。 2、注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员 可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多因多果的影响增强，难 以评测。 3、主管的配合很重要。要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训 有利于其更好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知 道他在事后需要予以配合。 4、充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精力 也很多，人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以外包出去。
第五章 人力资源培训与开发
培训与开发 培训的流程 培训中问题 潜能开发
培训的类别 培训的方式与方法 培训投资效果分析
人力资源培训与开发
玉不雕 不成器
——古人语
培训就像一粒种子，只有在春天把 它撒在地里，才能换来秋天的丰收满园， 即只有“春种一粒粟”，才能“秋收万 颗粮”。
一、培训与开发
培训—目的是短期的业绩改善，关注的内 容较为狭窄。 开发—学习目前工作及未来工作所需的知 识和能力，意在使员工未来承担更大的 责任。
培训实施
按培训计划展开培训工作。
评价培训结果阶段
短期—从学员中关培训方式、所用资源以 及培训中所获得的知识和技能的反馈信 息。 长期—应对学员的工作业绩和生产率改进 做出评价。
朗讯培训效果评估
一、 反应层面 反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、 报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员： 你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些 问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容 的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。 具体衡量的尺度，可以采取4分法（极好、好、一般、差）、5分法（极好、 很好、好、一般、差）、或者7分法（1到7分）、10分法（1到10分）。一般 而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。 这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方法。但它的缺点显而 易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不 满而全盘否定课程。 以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家 写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来将，在全面铺 开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课 一起开时，要即使反馈，马上填问卷等。
四、培训方式和方法
现场的或非现场的课程讲授。 学徒培训 在工作中接受辅导和建议 自学 专题研讨会