工程项目进度管理的基本理论观点
建筑工程项目管理的基本理论基础有哪些
建筑工程项目管理的基本理论基础有哪些在当今社会，建筑工程项目的规模和复杂性不断增加，项目管理在确保项目成功交付方面发挥着至关重要的作用。
要有效地进行建筑工程项目管理，需要依赖一系列的基本理论基础。
这些理论基础为项目管理者提供了指导和框架，帮助他们在项目的各个阶段做出明智的决策，合理分配资源，控制风险，以及实现项目的目标。
首先，系统理论是建筑工程项目管理的重要理论基础之一。
系统理论将建筑工程项目视为一个复杂的系统，由相互关联和相互作用的多个部分组成。
项目中的各个要素，如人员、材料、设备、技术和资金等，都不是孤立存在的，而是共同构成了一个整体。
在项目管理中，系统理论要求管理者全面考虑项目的各个方面，不仅仅关注局部的优化，更要追求整个系统的最优性能。
通过对系统的分析和综合，管理者可以更好地理解项目的内部结构和运作机制，从而有效地协调和整合各种资源，实现项目的整体目标。
其次，控制理论在建筑工程项目管理中也具有重要地位。
控制理论的核心是通过对系统的监测和反馈，及时发现偏差并采取纠正措施，以确保系统按照预定的目标运行。
在建筑工程项目中，控制理论体现在进度控制、成本控制、质量控制等方面。
例如，通过制定详细的进度计划，并定期对实际进度进行监测和对比，一旦发现进度滞后，就可以采取调整资源配置、优化施工工艺等措施来赶上计划进度。
同样，在成本控制中，可以设定成本预算，监控实际成本支出，及时发现成本超支的原因并加以控制。
质量控制也是如此，通过制定质量标准，检验工程质量，对不符合标准的部分进行整改，以保证项目的质量达到要求。
风险管理理论也是建筑工程项目管理不可或缺的一部分。
建筑工程项目通常面临着各种风险，如自然风险、技术风险、经济风险、社会风险等。
风险管理理论要求项目管理者在项目启动阶段就对可能出现的风险进行识别和评估，分析风险发生的可能性和影响程度。
然后，根据风险评估的结果，制定相应的风险应对策略，包括风险规避、风险减轻、风险转移和风险接受等。
工程项目管理的基本理论(PPT 97页)
决策：
采取预防措 施
发生 了偏 离后
分析 原因
决策：
采取纠偏措 施
分析预测
目标偏离
预防措施
纠偏措施
再分析预测
目标再偏离
再预防
再纠偏
... ...
... ...
3. 工程项目管理的指导思想和哲学思想
风险意识（主动控制）
风险管理计划 风险识别 风险评估 风险量化 风险应对计划 风险跟踪监控
• 1970s-1980s: PM开始向信息系统研发与实 施、 建设工程、城市发展和教育等领域渗透
International Project Management Association(IPMA) Project Management Institute(PMI)
2.工程项目管理的发展历程
• 1980s-1990s：现代项目管理快速发展
项目管理学科的指导思想
理论轨迹 实际轨迹
3. PM的指导思想和哲学思想
变是绝对的
有
必
不变是相对的
要
进 行
不平衡是永恒的
项 目
平衡是暂时的
管
理
有干扰是必然的
无干扰是偶然的
项目管理的目标
质量
成本
工期
项目管理的目标（IPMP/PMI）
质量/绩效
绩效—— 技术要求+顾客满意
成本
工期
质量、成本和工期的关系
知识与实践
知识与实践
项目管理知识体系（Project Management the Body of Knowledge,简称PMBOK）
2.工程项目管理的发展历程
• 1944, 英国土木工程学会在《战后国家发展》中提出对 于公共工程项目需要采用一种系统化工作方法。
工程项目管理第4章 建设项目目目标控制基本原理
目标控制中的纠偏措施
项目目标动态控制的纠偏措施主要包括组织 措施、管理措施（包括合同措施）、经济措施和 技术措施等。
目标控制中的纠偏措施
（1）组织措施 组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问 题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管 理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。 （2）管理措施（包括合同措施）
动态控制原理在进度控制中的应用
一、工程进度目标的逐层分解
在项目实施全过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到
细应编制深度不同的进度计划，包括项目总进度纲要（在
特大型建设项目中可能采用）、项目总进度规划、项目总 进度计划以及各子系统和各子项目进度计划等。
项目总进度 规划 项目总进度 计划 各子系统和 各子项目进 度计划
动态控制原理在进度控制中的应用
三、如有必要，则调整工程进度目标
当发现原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进 度目标无法实现时，要调整工程的进度目标。
动态控制原理在进度控制中的应用
为实现工程进度动态控制，项目管理人员的工作包括： （1）收集编制进度计划的原始数据； （2）进行项目结构分解； （3）进行进度计划系统的结构分析； （4）编制各层（各级）进度计划； （5）协调进度计划执行过程中的问题； （6）采集、汇总和分析实际进度数据； （7）定期进行进度计划值和实际值的比较； （8）如发现偏差，采取进度调整措施或调整进度计划； （9）编制相关进度控制报告。
按项目不同阶段投资分解结构
可行性 研究
设计准 备阶段
方案 设计
初步 设计
施工图 设计
工程招 标阶段
工程 施工
第一章工程项目管理概论
二、项目管理和工程项目管理
（一）、项目管理 1、定义：项目管理是指为使项目取得成功（实现所要求的质量，在所规定的时限、所批准的费用预算内）所进行的计划、组织、协调和控制等专业化活动。 2、项目管理的对象：项目 3、项目管理的特点：科学性，全面性（各行各业），系统性（项目管理是系统工程），程序性，向职业化、标准化和集成化发展。
2、项目的主要特征 （1）项目的特定性（一次性）：最主要的特征（2）项目目标性：a.成果性目标——项目的功能要求； b.约束性目标——项目的约束条件（时间、费 用、质量）（3）具有独特的生命周期：每个项目都有其开始时间、发展时间 和结束时间。（4）项目的整体性：一个项目既是一个任务整体，又是一个管理 整体。（5）项目的不可逆性：项目按照一定的程序进行，其过程不可逆 转。
3、建设项目的分类（1）按性质分为：a、基本建设项目（新建、扩建、改建项目） b、技术改造项目（改进技术、增加品种、提 高质量、治理“三废”） （2）按规模分为大型项目、中型项目、小型项目 （3）按功能用途分为工业建设项目、民用建设项目、基础设施项目（水利、道路、煤炭、电力、邮电、铁路、石油等）
2、设计方工程项目管理的目标和任务（1）设计方的项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标以及项目的投资目标。（2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也参入到设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。（3）设计方的项目管理任务包括： • 与设计有关的安全管理； • 设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制； • 设计进度控制； • 设计质量控制； • 设计合同管理； • 设计信息管理； • 与设计工作有关的组织和协调。
工程项目管理理论基础(3篇)
第1篇一、引言工程项目管理是指在工程项目全过程中，通过科学的方法和手段，对工程项目进行规划、组织、协调、控制，以确保工程项目在预定的时间、成本和质量范围内顺利完成。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及多个领域的知识和技能。
本文旨在探讨工程项目管理的理论基础，为实际工程项目管理提供理论指导。
二、工程项目管理的基本理论1. 系统理论系统理论是工程项目管理的重要理论基础之一。
系统理论认为，工程项目是一个由多个相互关联、相互作用的要素组成的复杂系统。
工程项目管理就是要对这一系统进行有效控制，以确保系统整体功能的实现。
系统理论的核心观点包括：（1）整体性：工程项目作为一个系统，其各个组成部分相互联系、相互制约，形成一个有机整体。
在工程项目管理中，要注重整体优化，追求系统整体效益最大化。
（2）层次性：工程项目系统具有不同的层次结构，从宏观到微观，各层次之间相互依存、相互影响。
在工程项目管理中，要明确各层次之间的关系，协调好各层次的工作。
（3）动态性：工程项目系统处于不断变化和发展之中，工程项目管理需要适应系统动态变化，及时调整管理策略。
2. 目标管理理论目标管理理论强调在工程项目管理中，明确目标、制定计划、组织实施、监督控制，以确保工程项目目标的实现。
目标管理理论的核心观点包括：（1）明确目标：工程项目管理首先要明确项目目标，包括项目的功能目标、质量目标、成本目标、进度目标等。
（2）制定计划：根据项目目标，制定详细的项目计划，包括组织计划、进度计划、成本计划、质量控制计划等。
（3）组织实施：按照项目计划，组织项目实施，确保项目各项工作按计划进行。
（4）监督控制：对项目实施过程进行监督控制，及时发现问题，采取措施进行调整，确保项目目标的实现。
3. 程序理论程序理论认为，工程项目管理是一个有序的过程，包括项目启动、计划、实施、监控和收尾等阶段。
程序理论的核心观点包括：（1）项目启动：明确项目目标、范围、组织结构、资源需求等，为项目实施奠定基础。
建筑工程管理基础理论
建筑工程管理基础理论建筑工程管理是指对工程项目进行计划、组织、协调和控制的过程，以实现项目的目标并确保项目的质量、进度和成本等方面的要求。
在建筑工程管理中，有许多基本理论和原则可以指导管理者进行有效的工作。
本文将介绍一些建筑工程管理的基础理论。
一、项目管理理论项目管理是一种通过对项目进行计划、组织和控制的方法，来确保项目能够按照预定的目标和时间表顺利实施的管理方式。
项目管理理论包括项目目标的确定、项目计划的制定、项目组织与协作的管理、项目进度的控制、项目风险的评估和管理等内容。
其中，项目计划和进度控制是项目管理的关键。
通过合理的计划和有效的进度控制，可以提高施工效率，降低成本，并确保工程质量。
二、质量管理理论质量管理是通过制定质量标准、监控施工过程、检验验收等方式，以提高项目质量为目标的管理活动。
常用的质量管理理论有ISO9000质量管理体系、全面质量管理（TQM）等。
ISO9000质量管理体系是指一套用于组织和管理的事先确定的要求，以满足顾客需求的标准。
全面质量管理是一种基于顾客需求和全员参与的管理方式，通过持续改进，不断提高产品和服务的质量。
三、成本管理理论成本管理是指在工程项目的各个阶段进行成本控制和预算管理，以实现项目综合成本最小化的管理方法。
常用的成本管理理论有成本效益分析、评估与管理（CBA）和成本计划、成本控制和成本核算等。
成本效益分析是一种通过比较项目的成本与效益，以确定项目是否经济合理的方法。
成本计划、成本控制和成本核算是实现成本管理的具体手段，可以帮助管理者更好地掌握项目的成本变化，并及时采取相应措施。
四、进度管理理论进度管理是指通过制定项目计划、监控工程进度、解决工程进度延误等方式，确保项目按时完成的管理方式。
进度管理理论主要包括网络计划、PERT/CPM方法和里程碑法等。
网络计划是一种以活动为基本单位，通过确定活动的先后关系、活动的持续时间和资源需求等，来制定项目计划的方法。
施工进度控制的理论与方法
第一章本文研究的意义工程项目进度管理是工程项目管理的重要组成部分,也是工程项目管理工作中矛盾比较突出的问题。
工程项目计划与进度管理是工程项目管理的重要组成部分。
工程项目建设的特点是规模巨大、投资多、建设周期长。
此外，影响工程项目建设的不确定因素也特别多。
在工程项目建设中,计划与进度管理对一个项目的成功起着举足轻重的作用。
一项工程能否在预定的竣工日期建成，对实现业主的经济利益关系巨大。
正是由于工程的进度和工期与经济利益的密切关系，在当前的工程建设中出现了一种忽视工程质量和不顾工程成本的片面追求进度的不良倾向，因而造成工程质量下降，施工期间出现重大的安全事故，甚至成为危险建筑的后果。
因此，在工程项目的进度管理中，应该既要看到缩短工期给业主带来的巨大经济效益，又要看到片面追求进度给工程带来的严重不良后果。
为了争取前者,避免后者的出现，必须以科学的态度确定合理的工期、安排合理的进度，并在工程项目实施的过程中严格进行控制，不能拖延工期,也不能随意地赶进度。
那种片面认为工期越短越好的思想是十分有害的，因为工程进度与工程质量、工程成本是相互制约的，三者之间是对立统一的关系。
第二章 工程项目施工进度控制相关理论2.1 进度控制的概念及目标工程建设项目的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用.进度控制的最终目标是确保进度目标的实现。
2。
2 进度控制的特点1)建设项目进度计划具备一定的风险性由于建设项目组成复杂，建设周期长,影响因素多，建设项目进度计划编制和实施都会遇到很大风险。
2）工程项目建设进度目标的可分性和进度控制的多层性工程项目建设进度目标可以按建设程序阶段分解为建设前期工作进度目标、设计进度目标和施工进度目标；也可以按工程项目组成划分为建设项目进度目标(即建设工期目标)和单位工程施工进度目标(即施工工期目标)，由于工程项目建设进度目标具有可分性和多层性，使工程项目建设进度管理与进度控制称为可能。
工程项目质量管理基本理论课件
全面质量管理
全面质量管理的定义
全面质量管理是组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过持续改进和预防来提高顾客满意度和组织效益的一种管 理方法。
全面质量管理的特点
全面质量管理注重预防为主，强调全员参与和全过程管理，追求持续改进和卓越质量。
全面质量管理的实施 实施全面质量管理需要从以下几个方面入手：制定质量方针和目标、建立质量管理体系、进行质量策划 和控制、开展质量改进活动、加强质量培训和教育等。
PART 06
总结与展望
工程项目质量管理的总结与启示
01
工程项目质量管理的重要性
工程项目质量管理是工程建设的重要环节，其好坏直接影响到工程项目
的成功与否。通过对工程项目质量管理的基本理论和实践的总结，我们
可以更好地理解其重要性。
02
工程项目质量管理的特点
工程项目质量管理具有系统性、全面性、复杂性和多变性等特点。在实
竣工验收阶段应建立完善的验收制度和程序，确保验收 的公正性和科学性。
PART 04
工程项目质量管理的工具 与方法
流程图法
要点一
总结词
流程图法是一种用图形的方式表示一个过程或系统的运作 流程和步骤的方法。
要点二
详细描述
流程图法通过将一个过程或系统分解为若干个相互关联的 步骤，并使用图形符号来表示每个步骤之间的关系和操作 内容，从而帮助人们更好地理解和管理一个过程或系统。 在工程项目质量管理中，流程图法可以用于分析项目实施 过程中各环节的质量控制流程，明确各环节之间的衔接关 系，便于发现和解决质量问题。
节进行严格的把控和监督。
案例三：某商业综合体的质量管理
总结词
系统管理、持续改进、强化监督
详细描述
建筑工程项目管理思想(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，建筑业作为国民经济的重要支柱产业，其地位日益凸显。
建筑工程项目管理作为建筑行业的重要组成部分，对于提高工程质量和效益、缩短工程周期、降低工程成本具有重要意义。
本文将从建筑工程项目管理的核心思想、管理原则、管理方法等方面进行探讨，以期对建筑工程项目管理提供有益的借鉴。
二、建筑工程项目管理核心思想1. 系统思想建筑工程项目管理应遵循系统思想，即从全局角度出发，对工程项目进行全方位、全过程的规划、组织、协调和控制。
系统思想要求项目经理具备全局观念，将工程项目视为一个整体，关注各子系统之间的相互关系，确保工程项目顺利进行。
2. 目标管理思想目标管理思想强调明确项目目标，分解目标，制定实施计划，并对项目实施过程进行监控，确保项目目标的实现。
建筑工程项目管理应将项目目标分解为具体、可衡量的指标，为项目实施提供明确的方向。
3. 质量管理思想质量管理思想强调以质量为核心，追求工程项目的高质量、高效益。
建筑工程项目管理应建立完善的质量管理体系，对项目质量进行全过程、全要素控制，确保项目质量满足相关标准。
4. 成本管理思想成本管理思想强调在保证项目质量的前提下，降低项目成本，提高项目效益。
建筑工程项目管理应通过优化设计方案、合理配置资源、加强成本控制等措施，实现项目成本的有效降低。
5. 进度管理思想进度管理思想强调在保证项目质量的前提下，合理安排项目进度，确保项目按时完成。
建筑工程项目管理应制定合理的进度计划，对项目实施过程进行监控，及时调整进度计划，确保项目按时交付。
6. 安全管理思想安全管理思想强调以人为本，关注施工安全，确保项目施工过程中人员、设备、环境的安全。
建筑工程项目管理应建立健全安全管理体系，加强安全教育培训，提高施工人员的安全意识，确保项目施工安全。
三、建筑工程项目管理原则1. 科学性原则建筑工程项目管理应遵循科学性原则，即运用科学的方法、技术和理论，对工程项目进行管理。
工程项目管理相关理论(3篇)
第1篇一、引言工程项目管理是现代工程领域的重要组成部分，它涉及工程项目的策划、组织、实施、监控和收尾等全过程。
随着我国经济的快速发展，工程项目管理在国民经济中的地位日益凸显。
为了提高工程项目管理水平，确保工程项目的顺利进行，本文将介绍工程项目管理相关理论，包括项目管理的起源、发展、基本原理、方法和技术等。
二、项目管理的起源与发展1. 项目管理的起源项目管理起源于20世纪初，最初主要应用于军事领域。
在第二次世界大战期间，美国为了提高军事装备的生产效率，开始运用项目管理的方法对军事项目进行管理。
此后，项目管理逐渐应用于民用领域，如工程建设、航空航天、信息技术等。
2. 项目管理的发展（1）项目管理理论阶段：20世纪50年代至70年代，项目管理理论逐渐形成，主要包括项目计划、项目控制和项目组织等方面。
（2）项目管理方法阶段：20世纪80年代至90年代，项目管理方法得到广泛应用，如关键路径法（CPM）、PERT、项目组合管理等。
（3）项目管理技术阶段：21世纪初，随着信息技术的发展，项目管理技术得到快速发展，如项目管理软件、BIM（建筑信息模型）、云服务等。
三、项目管理的原理1. 项目管理的基本原理（1）目标导向：项目管理以实现项目目标为核心，确保项目在时间、成本、质量、安全等方面达到预期效果。
（2）系统管理：项目管理将项目视为一个系统，通过分解、整合、优化等方法，实现项目各要素的协调与配合。
（3）动态管理：项目管理是一个动态过程，需要根据项目进展情况进行调整和优化。
2. 项目管理的核心原理（1）项目目标管理：明确项目目标，制定项目计划，实施项目计划，监控项目进展，确保项目目标的实现。
（2）项目范围管理：界定项目范围，明确项目边界，确保项目在预定范围内完成。
（3）项目时间管理：合理安排项目进度，确保项目按时完成。
（4）项目成本管理：控制项目成本，提高项目效益。
（5）项目质量管理：确保项目质量，满足客户需求。
建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具
建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具1、组织论的基本内容(应分清组织结构模式、工作流程组织、项目组织结构图、项目结构图的不同)(1)组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。
组织：就是为了使系统达到它的特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。
它有三层含义：目标是组织存在的前提；没有分工协作就不是组织；没有不同层次的权利和责任制就不能实现组织活动和组织目标。
(2)常用的组织结构模式包括职能组织结构(图31-1)、线性组织结构(图31-2)和矩阵组织结构(图31-3)等。
●职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。
优点：专家参入管理，提高管理效率。
缺点：多头领导，易造成职责不清。
●线性组织结构来自于军事组织系统（长官式）。
在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
优点：机构简单、权利集中、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。
但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。
●矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。
矩阵组织结构设纵向(图31-3的X1)和横向(图31-3的Y1)两种不同类型的工作部门，在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向工作部门，因此其指令源有两个。
优点：加强了横向联系，有较大的机动性，上下左右集权最优的结合，有利于解决复杂难题。
缺点：纵横向协调工作量大，易产生矛盾。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
这几种常用的组织结构模式都可以在企业管理和项目管理中运用。
在图31-1所示的职能组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3都可以对C5和C6下达指令。
C5和C6有多个指令源。
在图31-2所示的线性组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B2可以对C21、C22、C23下达指令；虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。
2工程项目管理相关的组织理论及基本组织工具
（四）职能型组织结构的缺点
⑴项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目经理的双重领导，而相对于职能部门来说，项目经理的约束显得更为无力。⑵项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。⑶对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。⑷不利于不同职能部门团队成员之间的交流。⑸项目的发展空间容易受到限制。
二、职能型
二、职能型组织结构
总经理
营销部
生产部
研究与开发部
财务部
人事部
项目组A
项目组B
项目组C
职能型组织结构案例1
工程部
施工管理组
组长： 副组长： 组员：
设备材料采购组
人力资源部副总裁法律部副来自裁项目副总裁工程部副总裁
制造部副总裁
后勤部副总裁
项目管理经理
系统工程经理
电子工程经理
软件工程经理
机械工程经理
技术文件记录经理
（二）矩阵型组织结构的适用范围
适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理的企业项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。 在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。
（四）直线型组织结构的缺点
工程项目管理基础理论及工程项目管理总体要求
WBS的基本定义：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它 归纳和定义了项目的整个工作范围、目标及其层次结构划分。
WBS总是处于计划过程的中心，是制定进度计划、资源需求、成本 预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础；同时也是项目过程控 制的重要基础，所以WBS是一个项目管理的综合工具。
主、辅生产工程 主要生产工程 主要生产建筑 主控制室 一般土建
上下水道 通风 照明
配电装置室 一般土建
通风 照明
土石方开挖 独立基础钢筋混凝土 现浇钢筋混凝土框架(其它建筑) 砖基础 复杂地面,缸砖面层 其他屋面板 现浇板 屋面保温防水 APP防水材料 其他建构筑物外墙 24墙 其他建构筑物内墙 24墙 外墙面粉刷 高级抹灰 外墙面涂料（面砖） 内墙面粉刷 高级抹灰 内墙面涂料 乳胶漆 预埋铁件 防火防撬门(单开) 防火防撬门(双开) 塑钢门 铝合金扣板 铝合金窗及隔断 12mm厚玻璃门(双开)
国务院建设行政主管部门确定的限额以下的小型工程除外。按照国 务院规定的权限和程序批准开工报告的建筑工程，不再领取施工许可证。
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从业资格：从事建筑活动的建筑施工企业、勘察单位、设计单 位和工程监理单位，应当具备下列条件：
（一）有符合国家规定的注册资本； （二）有与其从事的建筑活动相适应的具有法定执业资格的专 业技术人员； （三）有从事相关建筑活动所应有的技术装备； （四）法律、行政法规规定的其他条件。 从事建筑活动的建筑施工企业、勘察单位、设计单位和工程监 理单位，按照其拥有的注册资本、专业技术人员、技术装备和已 完成的建筑工程业绩等资质条件，划分为不同的资质等级，经资 质审查合格，取得相应等级的资质证书后，方可在其资质等级许 可的范围内从事建筑活动。 从事建筑活动的专业技术人员，应当依法取得相应的执业资格 证书，并在执业资格证书许可的范围内从事建筑活动。
1工程项目管理理论基础
第十页，共35页。
1. 1项目(xiàngmù) 的生命期
➢项目(xiàngmù)阶段的特征
• 主要有： • (1)维护群众利益的强迫性机构及所属的集团，如政府； • (2)虽然不与项目发作直接买卖关系，但在客观上会对
项目的运作运营发作影响或遭到项目的影响，项目因 此对其承当一定社会责任的利益主体，如客户、社区 居民、社聚集团、媒体、团队家庭成员及整个社会等。
第十六页，共35页。
1.2工程项目利害关系者
〔1〕环境系统 工程项目发作于下层系统和环境的需求，他们决议(juéyì)着
项目的存在价值。 项目的实施进程又是项目与环境之间相互作用的进程。 环境是风险发作的根源。
〔2〕目的系统 目的系统是工程项目所要抵达的最终外形的描画系统，具有
如下特点： 项目目的系统有自身的结构 完整性 目的的平衡性 静态性
1〕每个项目阶段都以一个或数个可交付效果的完成为标志。
2〕任何详细的项目，由于规模、复杂水平、风险水平和现金流 制约等方面的缘由，阶段可以进一步划分为子阶段。
3〕项目阶段的终了通常以对完成的义务与可交付效果的审查为 标志，目的是确定(quèdìng)能否验收，能否依然需求添加义 务，或许能否思索终了这一阶段。
第二十七页，共35页。
1.4项目管理进程(jìnchéng)组 Processes
项目(xiàngmù)收尾进程〔Project Closing〕: 完成项目(xiàngmù)移交。
•能否按要求者所要求的那样(nàyàng)？ •能否按项目经理要求的那样(nàyàng)？ •项目班子能否按方案完成项目的？ •取得了哪些有助于今后项目的信息？ •项目管理效益、项目班子的协作？
工程项目管理的基本理论课件
工程项目往往面临资源（如人 力、物力、财力）和成本的限 制，如何在有限的资源下实现 项目的目标，是工程项目管理 面临的一大挑战。
工程项目实施过程中，常常面 临各种预料之外的风险，如政 策变化、技术难题、自然灾害 等，如何有效预测和管理这些 风险，是工程项目管理的又一 挑战。
工程项目涉及众多的利益相关 者，如何有效地进行信息沟通 ，协调各方的利益和需求，也 是工程项目管理中的一大挑战 。
服务业
项目管理咨询
为各类组织提供项目管理咨询服务，包括项目管理体系建设、项目管理培训等。
服务项目管理
对服务行业中的项目进行管理，如业务流程外包、专业服务项目等。
05
工程项目管理的挑战与未来发展
工程项目管理的挑战
项目复杂度增加
资源与成本的限制
项目风险的不确定性
信息沟通的难题
随着科技的发展和市场竞争的 加剧，工程项目变得越来越复 杂，涉及更多的利益相关者、 更高的技术要求和更严格的品 质标准。
特点
工程项目生命周期理论强调各阶段 之间的衔接和转化，每个阶段都对 项目的成功至关重要。
工程项目管理知识体系
概念
工程项目管理知识体系是指工程项目管理所需的知识和技能的总和，包括技术知识、管理 知识、经济知识和法律知识等。
内容
工程项目管理知识体系包括项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理 、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理等 九大领域。
总结词
要点二
详细描述
优化资源配置
该案例强调了项目管理在制造业企业中对优化资源配置的 作用。通过合理的项目计划和资源分配，确保生产线的稳 定运行，提高生产效率，降低成本，实现企业整体效益的 提升。同时，项目管理也促进了企业内部各部门之间的协 同合作，提升企业整体运营效率。
工程管控的理论与实践
工程管控的理论与实践
引言
工程管控是指在工程项目的全过程中，通过合理的组织、协调和管理，以实现项目目标为导向的一种管理方式。
本文将介绍工程管控的基本理论和实践方法。
工程管控的基本理论
1 .项目管理理论：工程管控是项目管理的一部分，包括项目目标确定、资源分配、工期控制等。
2 .风险管理理论：工程管控需要对项目风险进行评估和控制，以降低项目失败的可能性。
3 .质量管理理论：工程管控需要确保项目交付的产品或服务符合质量标准。
4 .成本管理理论：工程管控需要合理控制项目成本，以确保项目在预算范围内完成。
工程管控的实践方法
1.项目计划编制：制定详细的项目计划，明确项目的目标、里
程碑和关键路径，为后续的管控提供基础。
2,资源管理：合理分配项目所需的人力、物力和财力资源，确
保资源的充分利用和高效管理。
3 .进度控制：监控项目进展，及时发现和解决进度偏差，确保项目按时完成。
4 .风险管理：识别项目风险，制定相应的应对策略，并监控和控制风险的发生和影响。
5 .质量控制：建立质量管理体系，进行质量检查和评估，确保项目交付的产品或服务符合质量要求。
6 ,成本控制：制定项目预算，监控和控制项目的成本支出，确保项目在预算范围内完成。
结论
工程管控是一门重要的管理学科，它通过合理的组织、协调和管理，确保工程项目能够按照预期的目标、质量、进度和成本完成。
理解工程管控的基本理论和实践方法，对于提高项目管理的效率和成功率具有重要意义。
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2.
工程项目进度管理的基本理论观点
2.1项目管理和项目进度的管理
项目管理(Project Man agemen)指的是在有限资源的限制之下，运用系统观点以及一系列的技术、知识、方法、工具，对项目从投资决策起到结束的全部工程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，来实现既定目标的活动。
工程项目管理即给定各项约束条件，为实现既定的目标，对工程项目从开始的投资、施工、至V交付的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价的活动，以最低的消耗来获得最佳的经济效益、环境效益以及社会效益，从而获得项目成功的过程。
项目管理主要有三个部分，分别是项目进度管理，项目成本管理和项目质量管理。
它们三者的关系是相辅相成，相互协调，相互制约，相互促进。
但是处在项目管理中心和核心环节地位的还是项目进度管理，它在项目管理活动中起到基
础和主导地位。
所谓进度管理，指的是在限定的时间范围内，以合同进度计划为依据，对整个建设的过程进行监督、检查、指导和修正的过程，是在项目实施过程中针对各项目各阶段进度程度以及最后完成的期限进行的管理，目的是保证项目可以在满
足其时间限制的条件下实现的总体目标。
它是一项系统性的工程，具有阶段性和不均衡性，是一个动态的管理过程【4】。
2.2项目进度计划理论
在工程项目的实行阶段，项目进度计划就是项目进度控制的标准。
项目进度计划就是在规定的时间范围内，支出项目中各项工作开展的顺序、开始以及完成时间和相互衔接关系的计划。
进度计划是一项系统行工程，一个完整的项目进度计划既要反映关键设计或者施工工序以及前后其他工序之间的逻辑关系，还要覆盖项目组织设计、施工管理；既要反映项目生产要素配置问题，又要力求保证项目实施的连续性和均衡性。
项目进度计划可以划分为总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划，都是为了控制项目时间和节约时间。
2.2.1项目进度计划方法【2】
当今社会存在着各种不同的项目进度计划方法，在此，选择了以下三种主要的具有代表性的方法。
①甘特图：又称横道图，由Henry L. Gantt 在1917年提出的，是以他的名字命名的管理图表，这被认为是管理工作上的一次重大的革命。
甘特图主要表明工作计划中各“事件”之间在时间上的相互关系，强调成本和时间在计划和控制中的重要性和作用。
由于甘特图简单、直观，较多用于小型项目管理。
但是在大型项目中，甘特图也是高层管理层了解全局进度和基层进度时有用的工具。
②里程碑计戈U：它是一个目标计划，它表明为了达到特定的里程碑，去完
成一系列的活动。
里程碑计划通过创建里程碑和检验各里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证总目标的实现。
里程碑计划一般分为管理级和活动级。
里程碑的建立必须连带交付物，而这交付物必须让客户确认。
里程碑计划的特点
是制定时间较短，所需费用较低
③网络计划技术：网络计划主要有关键线路法（CPM和计划评审方法（PERT。
CPM对各个工作加以分析，得出总的日期和关键线路，主要目的就是确认项目中的关键工作，保证项目可以如期完成。
P ECT是一种双代号非确定型
网络分析方法。
PERT需要工作的三个时间评估，最短时间即乐观时间
（optimistic time,to ）、最长时间即悲观时间（pessimistic time,tp ）、最可能时间（most likely time,tm ）、计算期时间te（（te=to+4tm+tp）/6）。
它更多地应用于研究与开发项目，特别是过程复杂，花费时间费用较多，不可预知因素较多的，或者从未做过的新项目。
2.2.2项目进度计划方法的具体选择
在选择项目进度计划的方法时，需要考虑的因素主要有以下几项：项目的规模不同（很明显，小型项目应该采用比较简单的进度计划方法，反之则反）；项目的复杂程度不同（需要强调的是，规模和复杂程度不一定成正比。
例如，修建一条长公路，规模虽然巨大，但是工程比较简单；但是如果研制一个精密的电子仪器，规模很小，却需要许多专业理论知识和复杂的研究步骤）；对项目细节掌
握的程度项目的紧急性，，有无相应的技术力量和机器设备，客户的要求，预算等【3】。
进度计划形式的选择直接影响到施工计划的有效性，项目进度形式主要
有甘特图计划，网络计划等。
因此，编制合适的进度计划，需要综合考虑以上各种因素。
2.2.3项目进度计划的设计原则
①目标明确性原则（要明确项目进度计划的目标，明确目标）；②协调一致性原则（项目的一致才能促使项目进度计划的顺利实施）；③经济合理性原则（应该充分考虑施工期间和成本的关系，避免以为强调进度而使投入过大）。
2.2.4进度计划工具
（1）WBS
WPS是—种面向成果的树形结构，它明确了项目的范围。
但WBSf仅仅只限
于树状结构，WBS^解类型还包括包括：基于可交付成果的划分以及基于工作流程的划分。
（2）网络计划技术
按结构的不同区分：双代号网络分为：双代号时间坐标网络和非时间坐标网络；双代号网络ADM在我国应用较多，国内产软件较有同望，梦龙等。
单代号网络分为：普通单代号和搭接网络PDM
按目标的多少区分：单目标网络计划：只有一个终节点的网络计划，该网络图只有一个最终目标；多目标网络计划：终节点不止一个的网络计划，此种网络计划具有若干个独立的最终目标。
按编制对象区分：局部网络计划（以一个分部工程或一个施工段为对象编制的）、单位工程网络计划（以一个单位工程或单体工程为对象编制的）、综合网络计划（以一个建设项目为对象编制的）。
按工作之间逻辑关系和持续时间的确定程度区分，见下表。
2.3项目进度控制
2.3.1概述和定义
项目是一个特殊的将会被完成的有限任务，它是在一定时间范围内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
进度控制管理是采用科学合理的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与各要素相互协调的基础上，实现工期目标。
但是由于进度计划实施过程中虽然目标明确，而资源有限，不确定因素较多，干扰因素较多，这些因素有客观的、主观的，由于主客观条件的不断变化，计划也随之改变，因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并把实际情况与计划相互对比分析，必要时采取相应有效措施，使项目进度可以按预定的目标进行，来确保目标的实现。
进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。
项目进度计划控制，是在项目进度计划制定之后，在项目实施过程中，针对项目进展情况进行检验、比对、分析、调整，以确保项目进度计划总体目标得以实现的过程，即在实施过程中经常检查实际进度是否按照计划要求顺利进行，对出现的偏差分析缘由，采取纠正措施或调整、修改原计划，直至竣工，交付使用。
232工程项目进度控制的步骤
（1）制定进度计划
项目进度计划是施工项目中各个单位工程或各个分项工程的施工顺序、开工和竣工时间以及相互衔接关系的计划。
项目投标时虽然已按照招标文件的要求编制了初步进度的计划。
但在中标后，还应该按照现场施工的具体的条件和合同中的工期等具体要求编制出更为详实的进度计划。
（2）进度计划的实施
要保证实现材料、人力和设备等资源的最优配置，施工过程中要及时检查、发现和记录影响进度的问题，努力找出问题发生的原因，根据其发生的原因采取
相应的组织和技术措施，以便做好剩余工程的进度计划，保证项目各项工作按照计划要求进行。
（3）施工进度检查
项目进度检查与计划实施往往是同时进行。
施工进度计划的检查是进度控制中最关键的一步，它是将实际进度与计划进度进行比对，找出存在的偏差，采取相应的措施来进行调整，以保证工期目标的顺利实现。
偏差一般通过与网络计划和横道图计划进行比较来确定。
（4）计划进度的调整
在进度控制中，一般是利用网络计划的方法来对项目计划进行纠偏，当发现实际进度与计划进度出现不相符时，改变关键路线上工作执行的时间，对非关键路线上的工作资源进行重新的配置，以保证最合理的资源配置，进而保证工期目标的顺利实现。
2.3.3进度控制的原理[]
1、动态控制原理即项目进度控制是一个动态的控制过程，不断循环的过程，
随着项目的开始工程项目进度管理就开始了，但是实际进度和计划进度往往会有偏差，有偏差了就要进行调整，调整之后在以后的发展中又会出现新的偏差，又要不断循环调整。
2、系统原理无论是控制对象，还是控制主体；无论是进度计划，还是控制活动都是一个完整的系统，进度控制实际上就是用系统的理论和方法解决系统的问题。
3、封闭循环原理项目进度控制的全过程是一种循环性的活动，它的活动内容有编制计划、实施计划、检查、比较分析、确定调整措施、修改计划，形成了一个封闭的循环系统。
4、信息原理项目进度控制要有信息为依据。
首先，项目进度计划的相关信息自上而下传递给项目实施的相关人员；其次，项目实施的实际情况自下而上反馈给相关部门和人员，这样才能保证项目的准确实施。
所以建立信息系统来进行信息的传递和反馈是很有必要的。
5、弹性原理项目的工期一般很长，所以就会掺杂许多的不确定因素，这就要求计划的编制人在制定计划的时候留有一定的弹性。
6网络计划技术原理网络计划技术不仅可以用来编制进度计划，而且可以用于计划的优化、管理和控制。