物流经典企业案例及分析

物流经典企业案例及分析

第一章利用业务电子化赢利的联邦快递

联邦快递每天向全世界211个国家递送250万个包裹，其中99％属于限时递送。10多年来，电子商务一直在联邦快递的业务中发挥着核心作用。

1995年，联邦快递开发了一套免费的联邦快递船软件，任何人只要拥有一部电脑和一个调制器就能够使用该软件定购商品。由于该软件能够用于任何计算机上，因此货运处理的业务进一步扩展了。为了处理加急定单，负责制定生产打算的人员需要了解供货详情，通过该软件，它们能够随时掌握供货时刻以及产品可能抵达的时刻。

1996年7月，联邦快递在Internet上发起了联邦快递联网船，在18个月内，7.5万名用户使用了它们提供的服务。客户不用离开该站点，就能够下单定购、发觉最近的购买地点、打印包裹单、调整发票并了解供货情况。但物资寄出时，订购人还能够要求联邦快递向它们发出电子邮件加以确认。

联邦快递公司内部的专用网络每天能够处理5400万宗交易。通过网络提供的信息，公司能够对商品交易的全过程了如指掌。当客户输入“提货”指令时，治理员会从系统中得到客户指

定的提货时刻和地点。治理员将商品单的条形码扫入手持系统中，记录下该商品差不多被提走。联邦快递的其他工作人员将以系统记录为依据，追踪货品装运，直到运抵客户的全过程。

联邦快递还提供其他服务。例如，联邦快递经营商业服务器，以便零售商将自己的站点放到该服务器上运行；经营仓储，使产品的选择、包装、检测、装配和运输一体化。联邦快递客户运送产品的要紧特点使技术含量高、价格昂贵或易腐的物品，这意味着他们办理的定单需要尽快填写完成。使联邦快递的信息网络，也是其进展后勤供应业务的重要基础。

联邦快递的专用网络为该公司的电子商务奠定了基础。Internet进一步扩展了专用网络的应用，联邦快递通过电话和书面与客户沟通的联系方式差不多成为历史，下述实例表明信息技术在不断降低运送成本。

减少手工业务成本

假如没有联邦快递船，则不得不多雇佣2万名雇员来分拣包裹、回答电话咨询和输入货单。有了动力船，大量的简单劳动能够自动完成。

降低日常运营成本

客户使用Internet追踪100万个包裹的行踪，现在大约一

半追踪电话的是联邦快递的免费电话。

更好的客户服务方式

客户也能够选择与公司互动的方式（电话、传真或其他手段），只是将近95万名客户发觉通过联邦快递的Web网站联系更加方便和简单。

第二章 IBM的供应链治理

供应链治理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅能够降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流淌。

计算机产业的戴尔公司在其供应链治理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链比品牌经营更好的优越性。戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。作为戴尔的竞争者之一，IBM过去倾向于依照库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发觉在有的地

区存储的产品不合适，丧失了销售时机。计算机业面临的另一个问题是技术上的日新月异，这意味着库存会专门快过时，造成白费。为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够适应急剧变化的市场环境。图2－7是IBM公司在欧洲业务的供应链。

通过实施供应链治理，IBM公司生产的盲目性得到了幸免，完整的欧洲区供应链治理系统所带来的益处是：关心IBM随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，同时按照订单制造、交货，没有生产效率的损失，在满足市场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面掌握所有供应商的详细情况；合理规划异地库存的最佳水平；合理安排生产数量、时刻以及运输等问题；合理调整公司的广告策略和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。

日本7－11便利店如何将供应链治理运用到物流系统中去

1996年底，7－11在日本已拥有店铺7000家，年销售额达2兆日圆，年入店顾客16.5亿人次，相当于日本总人口的10倍。然而，7-11并没有完全属于自己的物流和配送中心，而是凭借自身的知名度和经营实力，借用其他企业的配送中心，采取汇总配

送、共同配送的方式。

起初，制造商把不同产品送到批发商处，由各批发商负责配送，每一个批发商负责一定地区的配送。后来，由生产不同产品的制造商共同出资建立配送中心，各公司把产品送至共同配送中心再实行统一配送，以保证对7-11便利店的物资供应。

7-11在物流治理中充分运用供应链治理的思想。公司认为实现连锁经营的差不多政策和连锁化战略的目的是提高物流的效率、降低物流成本。物流的效率化离不开商品生产到销售的整个供应链的有效治理，即综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、连锁公司总部、加盟店和消费者所形成的供应链的物流情况，争取系统的最优化。

7-11公司的硬件和软件信息系统形成生产---物流---销售的综合性网络，使商品的销售信息灵活应用于商品供应打算及物流中，防止因无打算所造成的低效率和白费，使以顾客需求为动身点的生产、物流、销售三个环节紧密结合。该系统能依照商品的销售情况定期发出订单，当生产厂家、批发商接到订单后开始制造或筹备所需商品，共同配送中心则依照总部、生产厂家和批发商提供的商品明细表和指示单对不同商店配送商品。由于向批发商、配送中心订货的数据能迅速、定期地发送、使同意订货到

送货的作业均实现程序化和打算化。

7-11凭借成功的供应链治理，实现了物流低成本化、效率化，在同其他零售企业的竞争中处于优势地位。

哈雷（Harley—Davidson）摩托车——物流过程的比较1982年美国哈雷（Harley—Davidson）摩托车的主管前往日本本田摩托车设在俄亥俄州的工厂访问。当时本田在美国重型摩托车市场拥有40%的占有率，是哈雷最强劲的对手。哈雷本想学学本田的科技，然而结果令他们大吃一惊，因为他们在本田厂内看不到电脑、机器人和特不的作业系统。哈雷在整个制造过程中却使用电脑化治理。日本摩托车只有5%会在生产线末端被剔出，而哈雷却有五到六成，光是因为缺乏零件而被剔出的就比日本摩托车的总退件率高好几倍。问题出在哪儿呢？哈雷的主管们通过苦心研究，对比了二者的生产过程和物流过程，终于发觉问题出在供应物流上。

哈雷的零配件供应流程是生产储存装配，本田的零配件供应流程是生产装配。哈雷的零配件供应商一年只生产几次，每次生产一大批，大量零配件库存积压中哈雷的仓库里，许多零件因为库存时刻过长，等到送上生产线时差不多生锈，有时只是规格上