基于胜任力模型的招聘管理
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• 一般而言，优秀者所表现出来的特质在一般者身上是找不到 的，这恰恰是研究小组所需要的称之为可“编码”的信息。
• 将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组 就得到了体现优秀与一般之间差异的特质体系，即能力素质 模型。
建立HR管理者胜任力素质模型——流程
收集数据信息的主要方法——行为事件访谈
例：某家外资企业的HR管理者胜任力素质模型
2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.6.1 2.6.2 2.6.3
创造世界级的才能 联系和合作
这一事件引发了什么 问题或后果？
你得到了什么样的反 馈？
处理整个事件的过程中，
都采取了什么样的行动
步骤？
行为——素质的提取和编码、分级
行为
能够很有逻辑性的用别人可 理解的方式表达自己的想法
能有效地与不同文化和背景 的人打交道
对自己的行为和错误勇于承 担责任
他先聆听然后总结对方的谈 话要点，才发表自己的独立 见解。
基于胜任力素质模型的招聘管理
目录
什么是“胜任力素质模型” 建立HR管理者胜任力素质模型 基于胜任力素质模型的招聘流程 基于素质模型的招聘效果评估
目录
什么是“胜任力素质模型” 建立HR管理者胜任力素质模型 基于胜任力素质模型的招聘流程 基于素质模型的招聘效果评估
什么是“胜任力素质模型”——素质冰山模型
公文筐处理
中
角色扮演
中
无领导小组讨论
中
面谈
行为事件面谈BEI
中
面试
非结构化面试
低
结构化面试
中
专业笔试
高
履历分析
中
背景调查
中
应用性 高 中 低 中 低 中 中 高 中 高 中 中 中
有效性 中 中 中 高 高 高 高 高 低 高 中 中 中
人力资源管理者适用的评价方法
类别 高级 中级
初级
职能管理类职位
当进行计划、解决问题时， 听取不同意见和鼓励不同观 点。
定期向员工反馈他们在工作 表现上的情况，使员工了解 自己的长处、短处、问题所 在，并不断地激励鼓舞他们 完成最好的业绩。
素质
沟通技能 适应性 诚信 聆听
团队合作
辅导
能力素质的定义与特点
能力素质是能区分在特定的工作岗位、组织环境和文化 氛围中个人工作绩效的任何可以客观衡量的个人特征。 •反映特定环境 •第一 是指反映特定公司的特定文化。 •第二 是指反映特定岗位的特定功能。 •和业绩挂钩:保证素质能力的客观有效 •可具体衡量:分层级
、Task（任务）Action（怎样行动）Result（结果） 面试后：需要面试官针对面试结果进行客观评判与决策。
目录
什么是“胜任力素质模型” 建立HR管理者胜任力素质模型 基于胜任力素质模型的招聘流程 基于素质模型的招聘效果评估
基于素质模型的的招聘效果评估
层级4 层级3
绩效差距!
层级2
层级1
猎头招聘：与猎头公司保持长期合作关系；
网猎招聘：新形式，网络招聘与猎头的结 合体，让网友向网站推荐人才，网站经过 评估推荐给企业。
内部招聘：内部晋升或部门内轮岗
常用招聘考核方法使用情况比较
类别
评价方式
公平性
智力测验
中
心理测验
性向与人格测验
高
能力与兴趣测验
高
评
价
个性化演讲&方案策划 中
中 心 情境模拟
基于素质的招聘甄选实施步骤
确定招聘 甄选需求
界定所需的 素质要求
选择招聘渠道
实施招聘甄选
• 依据战略型人 才规划，确定人 员与职位变化
•因调配与临时 项目/特殊任务 带来的人员需求
•根据素质模型 •明确关键的专业 技能素质与通用素 质要求
•界定特定职位的 素质等级
• 外部选择合适的 媒体网络或与中介 机构合作
战略上的思考 关注客户 递交结果
市场/企业知识 商业的敏锐性 **公司HR知识
业务领导能力 把自己和团队的活动和组织的发展策略联系起来 确保组织能够高效把握各种机遇 了解全球范围之内组织的定位 适应并帮助他人适应全球战略 开发并交付以客服为中心的解决方案 通过提供有附加值的服务识别对客户和嘉吉有益的机遇 工作上和客户保持合作关系从而驱动业务不断前进 表现出很强的主人翁意识并且愿意为了达到有价值的结果付出努力 使自己和他人为交付成果负责，而不仅仅是简单的执行某项活动 通过对机遇的把握来创造价值并驱动组织的成功 了解市场（工业，劳动力，商品，供应商） 了解竞争对手的策略 表现出对微观和宏观经济学的了解 掌握商业和科技发展趋势（社会，人口统计学，政治规章制度） 了解商业运作是如何产生利润的 有财务知识和概念方面的工作经验 具有嘉吉集团相应的知识 与整个HR团队保持一致通过共享服务为公司业务提供HR解决方案 根据具体的业务状况和COE以及共享服务中心合作提供整合解决方案
行为事件访谈法——STAR工具
情境方面（S）/任 务方面（T）
行为方面（A）
结果方面（R）
请描述一种情境， 你对当时的情况有何反 事件的结果如何？
当……?
应？采取了什么具体行
周围的情形怎么样？ 动？
你为何要这样做？ 请描述你在整个事件中 出于什么样的背景？ 承担的角色。
你当时首先做了什么?在
结果又是如何发生的？
人力资源 部长
人力资源部 （招聘小组）
招聘人员评估
招聘渠道评估
甄选工具评估
招聘流程评估
招聘成本评估
审阅
评估
评价
报告
意见
修正 改善
谢谢大家
可见外显
潜在内隐
什么是“胜任力素质模型”——素质冰山模型
表
技能：会做，具有做某些行为的技能。要改变这类行为相当容 易，主要途径是技能培训和反复练习。
象 知识：能做，具有做某些行为的知识。改变这类行为比较容易
。主要途径是各种正规和非正规的学习。
价值观：很重要，所以要做。要改变这类行为比较困难，主要 途径要建立个人对新行为模式重要性的认可。
• 特定性：与特定企业特定工作岗位密切相关：不同的 企业，不同的工作岗位会对能力素质有不同的要求。
• 素质驱动行为，行为决定绩效，更好地实现了人-岗、 人-企的最佳匹配度。
目录
什么是“胜任力素质模型” 建立HR管理者胜任力素质模型 基于胜任力素质模型的招聘流程 基于素质模型的招聘效果评估
建立HR管理者胜任力素质模型——思路
•面试 •情境模拟（公文筐处理）
•背景调查
•面试 •笔试 •情境模拟（无领导小组讨论） •背景调查
•面试 •笔试 •个性化演讲 •背景调查
基于胜任素质模型的行为面试
面试前：根据建立好的素质模型中的各项素质要项来设计 面试提问提纲
面试中：能够辨别应试者的行为性描述与非行为性描述。 关键行为事件访谈：可依照STAR原则：Situation（情景）
例：某家外资企业的HR管理者胜任力素质模型
变革领导能力
3.1.1
把自己和团队的活动和组织的发展策略联系起来
3.1.2 3.1.3
拥抱并战胜变革
适应一个人如果想要成功可以挑战现状的环境 对组织内需要改变的地方坚决贯彻，并帮助他人做好迎接挑战的准备
3.1.4
在变革或者形式并不明朗的情况下持续前进
3.2.1
•内部可发布职位 空缺信息，实施竞 聘或工作轮换。
• 简历筛选面试准备 •基于素质模型的评 价中心技术：无领 导小组讨论等
•使用适当的评价工 具作出甄选决策
人力资源管理者招聘渠道的选择
网络招聘：企业网站、招聘网站、专业性 论坛、专业性QQ群微信群等。
人脉招聘：本地专业性行业性沙龙、内部推荐
通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成 功的3至4件事，然后详细地报告当时发生了什么。 当时的情形怎样？为什么会这样？ 事情涉及到哪些人？ 当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？ 实际上您是怎么做的？您说了什么？ 最终结果如何？
通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中 谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容 追问，直到获得所需信息
自我定位:“这是我该做的”“企业家”与“与世无争”的区别
潜 人格特质：与生俱来的，基本上难以改变的个人特点。
层
驱动力：渴望做出某种行为。指在一个特定领域的自然而持续 的想法和偏好（如成就、亲和、影响力）人格特质与驱动力可
预测个人在长期无人监督下的工作状态。
越是深层的内容，其对个体绩效的预测作用越强，效果越稳定
一步一步解决挑战
3.2.2 用勇气和信念引领变革 面对重要问题时勇敢站出来
3.2.3
在高风险或者紧急情况下作出决策
3.3.1
识别并推动组织的变革(例如成长、裁员、合并、收购以及流程改进)
3.3.2
引领变革能力
建立承诺
3.3.3
监督并做出正确的决定
文化倡导能力
4.1.1
把自己和团队的活动和组织的发展策略联系起来
基于绩效的素质
BEI
已 有
高绩效
预 测
行为 素质
素质
胜任标准
行为
考核
技术
考核纬度
基于素质的招聘
建立HR管理者胜任力素质模型——流程
确定绩效标准
↓
确定标准样本
↓
收集数据信息
↓
分析数据信息
↓
建立素质模型
↓
验证和应用素质模型
两组绩效员工选择： 一般绩效&优秀绩效
行为事件访谈 （BEI）
建立HR管理者胜任力素质模型——流程
领导人员计划 达成并保持高绩效 招聘和保留人才的能力 领导继任者计划
人才领导能力 把自己和团队的活动和组织的发展策略联系起来 在改进人才计划，人才库和备用人才方面出一份力 确保员工都有接受辅导，培训，反馈和发展的机会 和集团内的其他员工一起合作达到目标 向他人解释你的理念和提议并取得他们的支持 和其他人进行有效的沟通 建立组织内部和外部之间的关系 把商业策略变成人员计划 通过各种数据预测供需情况 进行差距分析并实行发展计划 建立并表达出清晰的愿景 识别并处理绩效问题 辅导领导者建立自己和团队组织的技能 用能力和绩效管理模式推动高绩效的达成 主动识别需要 有效的填补空缺职位 利用创新的策略 确保足够的关键岗位备用人才 跟踪人才的移动 根据公司需求部署人才
5.1.3 指导原则的高绩效文化 增进员工的凝聚力
来自百度文库5.1.4
把文化作为推动业务向正确道路发展的杠杆
目录
什么是“胜任力素质模型” 建立HR管理者胜任力素质模型 基于素质招聘甄选实施步骤 基于素质模型的招聘效果评估
能力素质模型在人力资源管理中的应用
能力素质模型在招聘选拔中的应用
•传统上招聘依据职位分析得到的职位描述和职位规 范。而职位分析一般都是通过对任职者对经验的总 结，并非与企业期望、岗位要求相一致。 •基于素质模型的招聘更加明确招聘甄选对人的素质 要求，实现人-岗、人-企的高度一致性。
4.1.2 建立信任并正直诚信 遵守承诺
4.1.3
即使与自己的私利相冲突也要秉公执法
4.2.1
鼓励他人设定有挑战性的目标和高绩效的要求
4.2.2
合作并鼓舞他人
清晰的表达并承诺愿景帮助他们理解未来的可能性
4.2.3
创立一个把高绩效作为标准的环境
5.1.1
了解竞争环境下文化的需求
5.1.2 构建一个反映公司价值观和 指导并加强所需的行为
素质一 素质二 素质三 素质四 素质五
素质模型要求
实际绩效表现
反思绩效差距产生的原因： •一方面要给员工成长的时 间，潜在的素质不是短时 间可见的； •另一方面，评估招聘流程、 渠道、甄选工具的有效性、 可信性。
基于素质模型的的招聘效果评估
总经理 办公室
审阅
业务部门 财务部门
新员工工作绩效 反馈；数据反馈
什么是“胜任力素质模型”
胜任力素质模型（Competency Model）通常可定义为导致 员工在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合
可观察、可预测、可衡量的系列素质组合 能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一
般绩效水平的个人特征。
胜任力素质模型的特点
• 客观性：能力素质的确定以实际业绩为基础，根据大 量一手材料，找出那些能区分表现优秀的员工和表现 一般的员工的个体特征和行为。
能力素质的层级定义
例：某家外资企业的HR管理者胜任力素质模型
• 业务领导能力 • 人才领导能力 • 变革领导能力 • 文化倡导能力
例：某家外资企业的HR管理者胜任力素质模型
1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.6.1 1.6.2
• 将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组 就得到了体现优秀与一般之间差异的特质体系，即能力素质 模型。
建立HR管理者胜任力素质模型——流程
收集数据信息的主要方法——行为事件访谈
例：某家外资企业的HR管理者胜任力素质模型
2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.6.1 2.6.2 2.6.3
创造世界级的才能 联系和合作
这一事件引发了什么 问题或后果？
你得到了什么样的反 馈？
处理整个事件的过程中，
都采取了什么样的行动
步骤？
行为——素质的提取和编码、分级
行为
能够很有逻辑性的用别人可 理解的方式表达自己的想法
能有效地与不同文化和背景 的人打交道
对自己的行为和错误勇于承 担责任
他先聆听然后总结对方的谈 话要点，才发表自己的独立 见解。
基于胜任力素质模型的招聘管理
目录
什么是“胜任力素质模型” 建立HR管理者胜任力素质模型 基于胜任力素质模型的招聘流程 基于素质模型的招聘效果评估
目录
什么是“胜任力素质模型” 建立HR管理者胜任力素质模型 基于胜任力素质模型的招聘流程 基于素质模型的招聘效果评估
什么是“胜任力素质模型”——素质冰山模型
公文筐处理
中
角色扮演
中
无领导小组讨论
中
面谈
行为事件面谈BEI
中
面试
非结构化面试
低
结构化面试
中
专业笔试
高
履历分析
中
背景调查
中
应用性 高 中 低 中 低 中 中 高 中 高 中 中 中
有效性 中 中 中 高 高 高 高 高 低 高 中 中 中
人力资源管理者适用的评价方法
类别 高级 中级
初级
职能管理类职位
当进行计划、解决问题时， 听取不同意见和鼓励不同观 点。
定期向员工反馈他们在工作 表现上的情况，使员工了解 自己的长处、短处、问题所 在，并不断地激励鼓舞他们 完成最好的业绩。
素质
沟通技能 适应性 诚信 聆听
团队合作
辅导
能力素质的定义与特点
能力素质是能区分在特定的工作岗位、组织环境和文化 氛围中个人工作绩效的任何可以客观衡量的个人特征。 •反映特定环境 •第一 是指反映特定公司的特定文化。 •第二 是指反映特定岗位的特定功能。 •和业绩挂钩:保证素质能力的客观有效 •可具体衡量:分层级
、Task（任务）Action（怎样行动）Result（结果） 面试后：需要面试官针对面试结果进行客观评判与决策。
目录
什么是“胜任力素质模型” 建立HR管理者胜任力素质模型 基于胜任力素质模型的招聘流程 基于素质模型的招聘效果评估
基于素质模型的的招聘效果评估
层级4 层级3
绩效差距!
层级2
层级1
猎头招聘：与猎头公司保持长期合作关系；
网猎招聘：新形式，网络招聘与猎头的结 合体，让网友向网站推荐人才，网站经过 评估推荐给企业。
内部招聘：内部晋升或部门内轮岗
常用招聘考核方法使用情况比较
类别
评价方式
公平性
智力测验
中
心理测验
性向与人格测验
高
能力与兴趣测验
高
评
价
个性化演讲&方案策划 中
中 心 情境模拟
基于素质的招聘甄选实施步骤
确定招聘 甄选需求
界定所需的 素质要求
选择招聘渠道
实施招聘甄选
• 依据战略型人 才规划，确定人 员与职位变化
•因调配与临时 项目/特殊任务 带来的人员需求
•根据素质模型 •明确关键的专业 技能素质与通用素 质要求
•界定特定职位的 素质等级
• 外部选择合适的 媒体网络或与中介 机构合作
战略上的思考 关注客户 递交结果
市场/企业知识 商业的敏锐性 **公司HR知识
业务领导能力 把自己和团队的活动和组织的发展策略联系起来 确保组织能够高效把握各种机遇 了解全球范围之内组织的定位 适应并帮助他人适应全球战略 开发并交付以客服为中心的解决方案 通过提供有附加值的服务识别对客户和嘉吉有益的机遇 工作上和客户保持合作关系从而驱动业务不断前进 表现出很强的主人翁意识并且愿意为了达到有价值的结果付出努力 使自己和他人为交付成果负责，而不仅仅是简单的执行某项活动 通过对机遇的把握来创造价值并驱动组织的成功 了解市场（工业，劳动力，商品，供应商） 了解竞争对手的策略 表现出对微观和宏观经济学的了解 掌握商业和科技发展趋势（社会，人口统计学，政治规章制度） 了解商业运作是如何产生利润的 有财务知识和概念方面的工作经验 具有嘉吉集团相应的知识 与整个HR团队保持一致通过共享服务为公司业务提供HR解决方案 根据具体的业务状况和COE以及共享服务中心合作提供整合解决方案
行为事件访谈法——STAR工具
情境方面（S）/任 务方面（T）
行为方面（A）
结果方面（R）
请描述一种情境， 你对当时的情况有何反 事件的结果如何？
当……?
应？采取了什么具体行
周围的情形怎么样？ 动？
你为何要这样做？ 请描述你在整个事件中 出于什么样的背景？ 承担的角色。
你当时首先做了什么?在
结果又是如何发生的？
人力资源 部长
人力资源部 （招聘小组）
招聘人员评估
招聘渠道评估
甄选工具评估
招聘流程评估
招聘成本评估
审阅
评估
评价
报告
意见
修正 改善
谢谢大家
可见外显
潜在内隐
什么是“胜任力素质模型”——素质冰山模型
表
技能：会做，具有做某些行为的技能。要改变这类行为相当容 易，主要途径是技能培训和反复练习。
象 知识：能做，具有做某些行为的知识。改变这类行为比较容易
。主要途径是各种正规和非正规的学习。
价值观：很重要，所以要做。要改变这类行为比较困难，主要 途径要建立个人对新行为模式重要性的认可。
• 特定性：与特定企业特定工作岗位密切相关：不同的 企业，不同的工作岗位会对能力素质有不同的要求。
• 素质驱动行为，行为决定绩效，更好地实现了人-岗、 人-企的最佳匹配度。
目录
什么是“胜任力素质模型” 建立HR管理者胜任力素质模型 基于胜任力素质模型的招聘流程 基于素质模型的招聘效果评估
建立HR管理者胜任力素质模型——思路
•面试 •情境模拟（公文筐处理）
•背景调查
•面试 •笔试 •情境模拟（无领导小组讨论） •背景调查
•面试 •笔试 •个性化演讲 •背景调查
基于胜任素质模型的行为面试
面试前：根据建立好的素质模型中的各项素质要项来设计 面试提问提纲
面试中：能够辨别应试者的行为性描述与非行为性描述。 关键行为事件访谈：可依照STAR原则：Situation（情景）
例：某家外资企业的HR管理者胜任力素质模型
变革领导能力
3.1.1
把自己和团队的活动和组织的发展策略联系起来
3.1.2 3.1.3
拥抱并战胜变革
适应一个人如果想要成功可以挑战现状的环境 对组织内需要改变的地方坚决贯彻，并帮助他人做好迎接挑战的准备
3.1.4
在变革或者形式并不明朗的情况下持续前进
3.2.1
•内部可发布职位 空缺信息，实施竞 聘或工作轮换。
• 简历筛选面试准备 •基于素质模型的评 价中心技术：无领 导小组讨论等
•使用适当的评价工 具作出甄选决策
人力资源管理者招聘渠道的选择
网络招聘：企业网站、招聘网站、专业性 论坛、专业性QQ群微信群等。
人脉招聘：本地专业性行业性沙龙、内部推荐
通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成 功的3至4件事，然后详细地报告当时发生了什么。 当时的情形怎样？为什么会这样？ 事情涉及到哪些人？ 当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？ 实际上您是怎么做的？您说了什么？ 最终结果如何？
通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中 谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容 追问，直到获得所需信息
自我定位:“这是我该做的”“企业家”与“与世无争”的区别
潜 人格特质：与生俱来的，基本上难以改变的个人特点。
层
驱动力：渴望做出某种行为。指在一个特定领域的自然而持续 的想法和偏好（如成就、亲和、影响力）人格特质与驱动力可
预测个人在长期无人监督下的工作状态。
越是深层的内容，其对个体绩效的预测作用越强，效果越稳定
一步一步解决挑战
3.2.2 用勇气和信念引领变革 面对重要问题时勇敢站出来
3.2.3
在高风险或者紧急情况下作出决策
3.3.1
识别并推动组织的变革(例如成长、裁员、合并、收购以及流程改进)
3.3.2
引领变革能力
建立承诺
3.3.3
监督并做出正确的决定
文化倡导能力
4.1.1
把自己和团队的活动和组织的发展策略联系起来
基于绩效的素质
BEI
已 有
高绩效
预 测
行为 素质
素质
胜任标准
行为
考核
技术
考核纬度
基于素质的招聘
建立HR管理者胜任力素质模型——流程
确定绩效标准
↓
确定标准样本
↓
收集数据信息
↓
分析数据信息
↓
建立素质模型
↓
验证和应用素质模型
两组绩效员工选择： 一般绩效&优秀绩效
行为事件访谈 （BEI）
建立HR管理者胜任力素质模型——流程
领导人员计划 达成并保持高绩效 招聘和保留人才的能力 领导继任者计划
人才领导能力 把自己和团队的活动和组织的发展策略联系起来 在改进人才计划，人才库和备用人才方面出一份力 确保员工都有接受辅导，培训，反馈和发展的机会 和集团内的其他员工一起合作达到目标 向他人解释你的理念和提议并取得他们的支持 和其他人进行有效的沟通 建立组织内部和外部之间的关系 把商业策略变成人员计划 通过各种数据预测供需情况 进行差距分析并实行发展计划 建立并表达出清晰的愿景 识别并处理绩效问题 辅导领导者建立自己和团队组织的技能 用能力和绩效管理模式推动高绩效的达成 主动识别需要 有效的填补空缺职位 利用创新的策略 确保足够的关键岗位备用人才 跟踪人才的移动 根据公司需求部署人才
5.1.3 指导原则的高绩效文化 增进员工的凝聚力
来自百度文库5.1.4
把文化作为推动业务向正确道路发展的杠杆
目录
什么是“胜任力素质模型” 建立HR管理者胜任力素质模型 基于素质招聘甄选实施步骤 基于素质模型的招聘效果评估
能力素质模型在人力资源管理中的应用
能力素质模型在招聘选拔中的应用
•传统上招聘依据职位分析得到的职位描述和职位规 范。而职位分析一般都是通过对任职者对经验的总 结，并非与企业期望、岗位要求相一致。 •基于素质模型的招聘更加明确招聘甄选对人的素质 要求，实现人-岗、人-企的高度一致性。
4.1.2 建立信任并正直诚信 遵守承诺
4.1.3
即使与自己的私利相冲突也要秉公执法
4.2.1
鼓励他人设定有挑战性的目标和高绩效的要求
4.2.2
合作并鼓舞他人
清晰的表达并承诺愿景帮助他们理解未来的可能性
4.2.3
创立一个把高绩效作为标准的环境
5.1.1
了解竞争环境下文化的需求
5.1.2 构建一个反映公司价值观和 指导并加强所需的行为
素质一 素质二 素质三 素质四 素质五
素质模型要求
实际绩效表现
反思绩效差距产生的原因： •一方面要给员工成长的时 间，潜在的素质不是短时 间可见的； •另一方面，评估招聘流程、 渠道、甄选工具的有效性、 可信性。
基于素质模型的的招聘效果评估
总经理 办公室
审阅
业务部门 财务部门
新员工工作绩效 反馈；数据反馈
什么是“胜任力素质模型”
胜任力素质模型（Competency Model）通常可定义为导致 员工在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合
可观察、可预测、可衡量的系列素质组合 能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一
般绩效水平的个人特征。
胜任力素质模型的特点
• 客观性：能力素质的确定以实际业绩为基础，根据大 量一手材料，找出那些能区分表现优秀的员工和表现 一般的员工的个体特征和行为。
能力素质的层级定义
例：某家外资企业的HR管理者胜任力素质模型
• 业务领导能力 • 人才领导能力 • 变革领导能力 • 文化倡导能力
例：某家外资企业的HR管理者胜任力素质模型
1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.6.1 1.6.2