国际企业战略-第5章 国际企业市场进入战略

一、贸易进入模式
（一）间接出口
• 间接出口是指企业通过设在本国的各种外贸机构，或国外企业设在本国的分支机构而将商品出口。 • 间接出口主要通过以下几类组织完成：①出口代理商; ②综合性贸易公司; ③通过“挂拖车出口”
（二）直接出口
• 直接出口是指产品生产厂商以不同的程度直接参与其出口产品的国际营销活动。 • 以出口为主的企业位于跨国经营的初期阶段，容易出现以下的问题：缺乏经验知识；高层管理人员
果被许可方经营失败，许可方应得的许可费可能化为泡影； • ②生产质量难以保证。如果被许可方产品质量达不到设计要求必然会损害许可方的形象； • ③协议终止后，被许可方可能成为国际企业在当地市场甚至国际市场的竞争对手。
二、合同进入模式
（二）交钥匙工程
• 交钥匙工程指跨国公司为东道国建造工厂或其他工程项目，一旦设计与建造工程完成，包括设备安 装、试车及初步操作顺利运转后，即将该工厂或项目所有权和管理权的“钥匙”依合同完整地“交” 给对方，由对方开始经营。
国际企业战略管理
第五章 国际企业市场进入战略
本章学习目标
1.了解区位理 论对国际企业 海外投资选址 行为的解释。
2.认识国际企 业投资选址决 策的四种东道 国因素。
3.区分国际企业市 场进入的三类模 式：贸易进入、 合同进入和投资
进入。
4.定义专业外 贸公司，解释 其战略转型的 动因与方向。
5.理解对外加工贸 易企业的发展历 程，探索其转型 升级的方式。
一、我国对外加工贸易的发展历史
（二）我国加工贸易的发展历程
1
以传统劳动密集型产业 为主阶段
2
以机电产品为主的制造 业阶段
3
资本密集型与技术密集 型产业阶段
二、我国加工贸易产业的转型升级
（一）加工贸易转型升级的内涵
升级转型的内容 经营模式的转型 主体结构的转型 生产区域的转型 生产方式的转型 技术升级 产品升级 价值链升级 产业升级 企业自主能力升级 企业间协作能力的升级
具体含义 由代工生产（或贴牌生产）向自主品牌营销转型。 由外资企业为主向内外资并行转型。 由以东部沿海为主向沿海、内陆区域协调发展转型。 由“两高一资”的粗放型生产方式向环境保护型、可持续发展型的生产方式转型。 提高生产技术 生产具有更高附加值的产品 由价值链中较为低端的加工组装向较为高端的研发设计、营销、服务等增值活动升级 由劳动力密集型产业向资本密集型、技术密集型、知识密集型产业升级 相对于以往的简单贴牌生产，企业提高自主经营、管理、创新与生产能力的能力 随着加工贸易产品及产业配套能力的提高，以及企业间关联与溢出效应的增大，企业间 协调、相互学习相互促进的能力的升级。
• 其优点是： • ①既不用大量投入资本，也不用投入营销力量，许可方就能够在短期内获得相当的收益，而且风险
小； • ②避开了各种关税、非关税壁垒，节省了运费，有利于国际企业迅速占领市场； • ③减少了当地政府干涉的风险，因为被许可方是当地的企业，它们可以采取措施对付政府的干预； • ④许可贸易使国际企业不投入大量的资金和管理时间，就可了解国外市场的情况。 • 许可贸易的缺点是： • ①许可费取决于被许可方经营的好坏。因为许可费一般是按被许可方销售额的一定比例提取的。如
短期 纯市场 交易
契约（非股权）的联盟
联合 研发 交钥匙 战略 战略 许可/ 营销 合同 项目 供应商 分销商 特许经营
战略性 交叉 合资 投资 持股 企业
股权联盟
长期完 全
所有权 交易
一、战略联盟的发展与形式
（二）按照合作领域划分的国际战略联盟
• 根据国际战略联盟成员企业合作领域的不同可划分为技术开发联盟、合作生产联盟、营销联盟、多 层次合作联盟。
（三）互补型和授受型国际战略联盟
• 根据联盟参与国的不同发展程度和区域可分为互补型国际战略联盟和授受型国际战略联盟。
二、国际战略联盟的管理
（一）成本最小化管理
• 成本最小化的方法通过在联盟伙伴之间签订正式的合作协议，来明确整个合作过程如何监控，双方 的合作行为如何进行控制，将联盟合作的成本降至最低，同时防止某些参与企业采取投机行为。
（四）国际生产折衷理论与区位选择
• 主要回答了国际企业海外直接投资长期关注的三个问题：“什么公司可以成功地对外直接投资?公 司为什么要到国外去投资?跨国公司应该选择什么样的区位进行直接投资?”
• 企业的所有权优势可以抵补企业在别国投资的额外成本，东道国本土企业的优势也会被削弱。
二、国际企业投资选址决策的影响因素
（三）OEM战略的缺陷
• 随着我国贸易地位的演变，OEM的内在劣势逐渐显现出来。 • ①利润极低。 • ②运营与经营风险高。 • ③ OEM的进入门槛较低。 • ④比较优势逐步丧失。
对外加工贸易的 转型升级战略
一、我国对外加工贸易的发展历史
（一）加工贸易及其分类
出料加工
01
03
02
来料加工
进料加工
3.如何理解最常用的贸易进入模式？
• 介绍我国专业外贸公司的发展与战略转型 • 分析我国生产性企业的OEM战略
4.大量的加工贸易企业如何应对时代变化？
• 介绍我国对外加工贸易的发展历史 • 分析我国加工贸易产业的转型升级
5.如何管理国际合资企业与国际战略联盟？
• 介绍战略联盟的发展与形式 • 解释国际战略联盟管理的工作重点 • 分析我国企业的国际战略联盟情况 • 介绍国际合资企业管理
（三）研发外包
• 研发外包是指企业将本来应属于自己投入大量资源的研究与开发工作交给外部更加专业的企业、科 研组织或学校去完成。
（四）联合营销
• 企业通过与当地企业的合作可以开辟出一条进入新市场的捷径，而多家企业联手开拓新市场也可以 规避很多风险。
三、投资进入模式
（三）收购
01
03
02
（二）绿地投资
三、中国企业的国际战略联盟
（二）我国企业国际战略联盟管理中的问题
1. 参与国际战略联盟的 成功率较低
2.合作分工的位差不利 于知识吸收
3.知识产权的保护手段 不足
4.缺乏战略意识和变革 能力
三、中国企业的国际战略联盟
（三）我国企业国际战略联盟的应对策略
1. 把握竞争与合作的关 系
2. 选择合适的联盟伙伴
（二）产品生命周期与产业区位转移
• 产品生命周期理论强调市场需求，生产要素成本决定产业区位，可以很好地解释一些制造业的国际 投资区位问题，在一段时间里作为产业区位转移理论被广泛接受。
一、国际企业海外投资选址的区位理论
（三）公司国际化过程论与区位选择
• 坎特威尔和托伦惕诺在研究发展中国家对外投资行为时提出，发展中国家技术能力提高与其国际直 接投资累积增长相关联。
重工已与普茨迈斯特达成协议，联合中信产业投资基金收购普茨迈斯特100%股权……
本章知识结构图
本章关键词
及重要性分布
区位理论 OEM战略
海外市场进入模式 对外加工贸易 国际合资与联盟 对外直接投资
1.到哪里去投资？
• 回顾海外投资选址的区位理论 • 介绍投资选址决策的影响因素
2.如何进入海外市场？
• 贸易进入模式 • 合同进入模式 • 投资进入模式
品牌商
品 牌营
销策
划
产 品设 计开 发
订 单业 务处 理
仓 储运 输
流 通批 发
终 端零 售
OEM厂商
原材 料采购
生产 制造/加
工
图5-3 委托生产模式的OEM
二、生产性企业的OEM战略
（二）OEM与中国企业国际化
• OEM战略对于我国生产型企业的国际化具有显著的意义，体现在：①通过给跨国品牌商代工生产， 国内生产型企业可以有效消化产能，达成规模经济。②通过参与OEM运作，国内生产型企业省去了 国际化经营的研发和市场投资，能够在风险最小的状态下将自身的产品推向国际市场。③通过OEM 生产，国内企业掌握了较为先进的生产技术、管理能力，研发和市场能力也不断攀升，这也就为企 业未来的进一步国际化战略提供了坚实的基础。
6.如何做好对外直接投资的决策过程？
• 分析国际企业对外直接投资区位的变化情况 • 分析国际企业对外直接投资的各类模式 • 学习国际企业对外直接投资的时机决策要点 • 学习国际企业对外直接投资的业务决策要点
1 国际企业海外投资选址战略 2 国际企业市场进入模式选择 3 国际企业进出口战略 4 对外加工贸易的转型升级战略 5 国际合资企业与国际战略联盟 6 国际企业对外直接投资决策过程
（一）政治因素
• 政治因素包括：①东道国的政治风险。②东道国的经济开放度。③政府的高效率
（二）经济因素
• 1.市场因素 • 2. 资源因素 • 3.效率因素 • 4.战略资产因素
（三）地理因素
（四）社会因素
国际企业市场 进入模式选择
第二节 国际企业市场进入模式选择
图5-1 国际企业的市场进入模式
二、我国加工贸易产业的转型升级
（二）加工贸易企业转型升级的策略
2.从简单加工到产品升级
4.从生产环节到服务环节 6.从过度竞争到产业重组
1.从粗放生产到先进制造
5.从深植沿海到产业转移 7.从传统产业到新兴产业
3.从代工贴牌到自主品牌
国际合资企业与 国际战略联盟
一、战略联盟的发展与形式
（一）契约联盟与股权联盟
产 品设 计开 发
原 材料 采购
订 单业 务处 理
仓 储运 输
流 通批 发
源自文库
终 端零 售
OEM厂商
生产 制造/加
工
图5-2 来料加工模式的OEM
二、生产性企业的OEM战略
（一）OEM在中国
• OEM（Original Equipment Manufacturer），意指原始设备制造商，指一家厂家根据另一家厂商的 要求，为其生产产品和产品配件，亦称为定牌生产或授权贴牌生产。
3 综合商社模式
转型方式
4 跨国模式 5 多元化发展模式
二、生产性企业的OEM战略
（一）OEM在中国
• OEM（Original Equipment Manufacturer），意指原始设备制造商，指一家厂家根据另一家厂商的 要求，为其生产产品和产品配件，亦称为定牌生产或授权贴牌生产。
品牌商
品 牌营 销策 划
国际企业海外 投资选址战略
一、国际企业海外投资选址的区位理论
（一）寡头垄断理论与区位选择
• 1960年，美国学者斯蒂芬•海默（Stephen Hymer）在麻省理工学院完成的博士论文《国内企业的 国际化经营：对外直接投资的研究》中，开创性地将传统产业组织理论中的垄断理论应用于分析跨 国公司对外直接投资问题，提出了垄断优势理论
对跨国经营缺乏重视；没有指定恰当的跨国经营战略；国外营销代表和代理机构选择不当；不了解 国外的需求；经营方式单一等。
二、合同进入模式
（一）许可/特许经营
• 许可证合同主要应用在技术贸易领域中，售证人（国际企业）通过出售许可证，允许其技术、专利、 商标、设计、工艺流程、技术诀窍、知识产权或其他独享的优势由购证人（国外厂商）使用，买方 向卖方支付一定的费用。
3. 强化自身的组织学习
4.以联盟为契机加强资 源整合
四、国际合资企业
（二）机会最大化管理
• 机会最大化方法的重点在于如何最大化参与联盟的企业的价值创造。在这种情况下，参与联盟的企 业需要利用一切可能的意外机会，相互学习共同开发以获得更多的市场空间。
三、中国企业的国际战略联盟
（一）参与国际战略联盟的动机
1.拓宽全球化市场
2. 快速获取互补资源
3. 联盟对抗竞争对手
4.提高企业核心竞争力
一、专业外贸公司的发展与战略转型
（二）专业外贸公司的转型压力
1. 国际采购 方式转变带 来的挑战
3. 世界金融 危机引致全 球经济衰退 带来的挑战
2. 综合成本 上升带来的
挑战
4. 我国外贸 企业的自身
因素
一、专业外贸公司的发展与战略转型
（三）专业外贸公司的战略转型
1 专业化服务模式
2 纵向一体化模式
6.解释国际合 资企业和国际 战略联盟的区 别与联系。
7.知晓国际企 业对外直接投 资区位选择的 四种战略导向。
8.描述国际企业对 外直接投资的选 址、选模、选时 与选业原则。
案例导入
三一重工的对外直接投资与国际化 • 2012年1月19日，三一重工董事长梁稳根及总裁向文波前往德国。赶在农历新年之前，三一
（一）合资企业
国际企业进出口战略
一、专业外贸公司的发展与战略转型
（一）我国专业外贸公司的发展
• 上个世纪80年代，国有的外贸公司依靠政府的支持和保护，垄断了进出口的经营权，是国内其他企 业产品出口和设备、原辅料、消费品进口的唯一中介人。
• 上个世纪90年代，我国进出口贸易走上了规范化、法制化的道路。 • 加入WTO以后，我国的国有贸易垄断权力彻底放开。