业主方的项目管理资料讲解
业主方的项目管理包括了哪些内容
业主方的项目管理包括了哪些内容业主方的项目管理包括了哪些内容,由于这一行业在我国刚开展，如果只是借国外的内容可能不太适应。
至少目前大多数项目管理公司的管理内容与书本要求还不尽相同。
个人的一点心得:依据项目管理合同所确定的有关内容，代表或协助业主对项目前期管理(包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理)、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。
项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容:1、项目前期的管理(开工前的项目管理):这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。
具体内容包括了以下几方面:(1)项目策划:进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。
(2)设计管理:编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。
(3)手续办理:办理或协助业主办理工程手续，包括规划用地许可证、计划委员会批文、规划手续、协助业主签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、协助业主签订施工合同、监督手续、施工许可证等。
(4)确定项目实际计划:编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。
(5)外部关系协调:包括与相关政府部门以及周边环境等进行关系协调。
(6)审核施工图预算、进行现场管理等工作。
在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。
2、项目中期的管理(施工阶段的项目管理)这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。
业主方工程项目管理制度
业主方工程项目管理制度第一章总则第一条为了规范和加强项目管理工作，提高工程项目的质量和效率，保证工程建设进度和安全，确保工程项目投资的安全和效益，根据国家有关法律法规，制定本项目管理制度。
第二条适用范围：本项目管理制度适用于所有由业主方负责的工程项目，包括但不限于建筑工程、市政工程、电力工程等。
第三条项目管理目标：按照项目总体目标，确保项目能够顺利进行，按时完工，达到投资收益预期。
第四条项目管理原则：本项目管理制度遵循公开、公平、公正、合理的原则，确保各方利益得到平等的保障，提高工程质量和效率。
第五条项目管理机构：业主方应当成立项目管理机构，负责项目的整体管理和协调工作，包括但不限于项目经理、建设工程师、质量监督员等。
第二章项目前期准备第六条项目前期准备工作包括项目立项、项目立项报告编制、招标等工作。
业主方应当及时组织相关部门进行前期准备工作，确保项目能够按时启动。
第七条项目立项：项目立项应当经过业主方相关部门审批，确保项目合理性和可行性。
第八条立项报告编制：项目立项后，相关部门应当编制立项报告，明确项目总体目标、进度计划、投资预算等内容。
第九条招标工作：业主方应当按照相关法规开展招标工作，确保招标过程公正、公开、透明，选择合格的施工单位和设计单位。
第十条合同签订：业主方应当与中标单位签订施工合同，明确双方责任和权利，确保项目按照合同要求进行。
第三章施工管理第十一条施工准备工作：施工单位应当在开工前完成施工准备工作，包括但不限于施工方案编制、现场布置等。
第十二条施工现场管理：业主方应当组织专业人员对施工现场进行定期检查和监督，确保施工单位按照规定进行施工。
第十三条质量管理：业主方应当建立健全的质量管理体系，对施工单位的质量管理进行监督和检查，保证工程质量。
第十四条安全管理：业主方应当重视施工安全工作，制定安全管理制度，加强安全教育和培训，确保施工安全。
第十五条进度管理：业主方应当按照项目进度计划进行管理，确保工程按时完工，达到预期目标。
工程项目设计阶段业主方的管理
第11章工程项目设计阶段业主方的管理建设工程项目经可行性研究批准立项后，进入项目的实施阶段。
建设工程实施阶段包括设计阶段、施工阶段和运营使用阶段,建设工程项目设计阶段是项目实施的第一环节，对工程项目的建设活动有重要影响。
11.1 概述一、概念建设工程项目设计是根据批准的任务书,按照国家的有关政策、法规、技术规范，在规定的场地范围内，对拟建工程进行详细规划、布局，把可行性研究中推荐的最佳方案具体化，形成图纸、文字,为工程施工提供依据。
建设工程项目设计管理，就是运用系统工程的观点,统筹管理设计中的各项工作，组织协调设计单位与其他单位之间的工作配合,为设计单位创造必要的工作条件，以保证其及时提供设计文件，满足工程需要,使项目建设得以顺利进行。
二、建设工程项目设计管理的工作内容（1)选定勘察设计单位，招标发包勘察设计任务,签订勘察设计协议或合同,并组织管理合同的实施。
（2）收集、提供设计基础资料和建设协议文件.（3）组织协调各勘察设计单位之间以及设计单位与科研、物质供应、制造和施工等单位之间的工作配合。
（4）主持研究和审查确认重大设计方案并优化设计。
（5）协调办理地方政府对征地与移民安置规划的承诺与审批文件，协调落实外部补充的规划设计.（6）配合设计单位编制设计概、预算,并做好概、预算的管理工作.（7)组织审查初步设计文件并按有关规定文件上报，提请国家主管部门批准。
（8）组织设计、施工单位进行设计交底，会审施工图纸。
(9）控制和审查施工过程中的设计变更。
（10）组织安全鉴定、完工和竣工验收、试运行投产、后评价等工作。
（11）做好设计文件和图纸的验收、分发、使用、保管和归档工作。
（12）办理勘察、设计等费用的结算和支付。
三、建设工程项目设计的原则建设工程项目通过工程设计体现国家经济建设的方针政策和建设项目业主的投资建设目标。
工程设计要切合实际、安全适用、技术先进、注重美观、经济合理，在满足建设项目功能要求的同时,始终贯彻下列指导思想：（1）贯彻国家的经济建设方针和政策。
业主方在项目实施中各阶段项目管理任务详细描述
业主方在项目实施中各阶段项目管理任务详细描述一、设计准备阶段项目管理的任务1、设计准备阶段的投资控制1）在可行性研究的基础上，进行项目总投资目标的分析和论证2）编制项目总投资分解的初步规划3）分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的初步方案4）编写设计任务书中有关投资控制的内容5）对设计方案提出投资评价建议6）根据选定的设计方案审核项目总投资估算7）编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行8）编制各种投资控制报表和报告2、设计准备阶段的进度控制1）分析和论证总进度目标2）编制项目实施的总进度规划3）分析总进度目标实现的风险，编制进度风险管理的初步方案4）审核设计进度计划，并控制其执行5）编写设计任务书中有关进度控制的内容6）编制各种进度控制报表和报告3、设计准备阶段的质量控制1）理解业主的要求，分析和论证项目的功能2）协助业主确定项目的质量要求和标准3）分析质量目标实现的风险，编制质量风险管理的初步方案4）编制项目的功能描述书及主要空间的房间手册5）编制设计任务书6）比较设计方案是否符合设计竞选文件的要求7）编制设计竞选总结报告4、设计准备阶段的合同管理1）分析和论证项目实施的特点及环境，编制项目合同管理的初步规划2）分析项目实施的风险，编制项目风险管理的初步方案3）从合同管理的角度为设计文件的编制提出建议4）根据设计竞选的结果提出委托设计的合同结构5）协助业主起草设计合同，参与设计合同的谈判和签订工作6）从目标控制的角度分析设计合同的风险，制订设计合同管理方案7）分析和编制索赔管理初步方案，以防范索赔事件的发生5、设计准备阶段的信息管理1）建立项目的信息编码体系及信息管理制度2）收集、整理和分类归档各种项目管理信息3）协助业主建立会议制度，管理各种会议记录4）建立各种报表和报告制度，确保信息流畅通、及时和准确5）填写项目管理工作日志6）每月向业主递交项目管理工作月报7）运用计算机辅助项目的信息管理，随时向业主提供有关项目管理的各类信息、各种报表和报告8）将所有项目管理信息分类装订成册，在项目管理工作结束后递交业主6、设计准备阶段的组织与协调1）分析项目实施的特点及环境，提出项目实施的组织方案2）编制项目管理总体规划3）编制设计工作的组织方案，并控制其实施4）协助业主组织设计竞选5）组织设计方案的评审，协助业主办理设计审批方案6）根据设计竞选及评审结果，提出委托设计单位的建议7）协调设计准备过程中的各种工作关系，协助业主解决有关纠纷事宜二、设计阶段项目管理的任务1、设计阶段项目管理的任务1）在可行性研究的基础上，进行项目总投资目标进一步的分析和论证2）根据方案设计，审核项目总估算，供业主方确定投资目标参考，并基于优化方案协助业主对估算做出调整3）编制项目总投资分解规划，并在设计过程中控制其执行，在设计过程中若有必要，及时提出调整总投资分解规划的建议4）审核项目总概算，在设计深化过程中严格控制在总概算所确定的投资计划值中，对设计概算作出评价报告和建议5）根据工程概算和工程进度表，编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时，对上述计划提出调整建议6）从设计、施工、材料和设备等多方面做必要的市场调查分析和技术经济比较论证，并提出咨询报告，如发现设计可能突破投资目标，则协助设计人员提出解决办法，供业主参考7）审核施工图预算，必要时调整总投资计划8）采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下考虑进一步挖掘节约投资的潜力9）进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较，并提交各种投资控制报表和报告10）控制设计变更，注意检查变更设计的结构可靠性、经济性、建筑构造和使用功能是否满足业主的要求2、设计阶段的进度控制1）参与编制项目总进度计划，有关施工进度与施工监理单位协商讨论2）审核设计方提出详细的设计进度计划和出图计划，并控制其执行，避免发生因设计单位推迟进度而造成施工单位要求索赔3）协助起草主要甲供材料和设备的采购计划，审核甲供进口材料设备清单4）协助业主确定施工分包合同结构及招标投标方式5）督促业主对设计文件尽快作出决策和审定6）在项目实施过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交各种进度控制报表和施工进度的要求7）协调室内外装修设计、专业设备设计与主体设计的关系，使专业设计进度能满足施工进度的要求3、设计阶段的质量控制1）协助业主确定项目质量的要求和标准，满足设计质监部门质量评定标准要求，并作为质量控制目标值，参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等，根据业主的要求，编制详细的设计要求文件，作为方案设计优化任务书的一部分2）研究图纸、技术说明和计算书等设计文件，发现问题，及时向设计单位提出，对设计变更进行技术经济合理性分析，并按照规定的程序办理设计变更手续，凡对投资及进度带来影响的变更，需会同业主核签3）审核各设计阶段的图纸、技术说明和计算书等设计文件是否符合国家有关设计规范、有关设计质量要求和标准，并根据需要提出修改意见，确保设计质量获得有关部门审查通过4）在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见5）若有必要，组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工的可行性和结构的可靠性，以进一步降低建造成本6）协助智能化设计和供货单位进行智能化总体设计方案的技术经济分析7）对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见8）审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合，确保获得有关部门审查通过9）审核施工图设计是否有足够的深度，是否满足可施工性的要求，以确保施工进度计划的顺利进行10）对项目所采用的主要材料和设备充分了解其用途，并作出市场调查分析，对材料和设备的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本11）会同有关部门对设计文件进行审核，必要时组织会议或专家论证4、设计阶段的合同管理1）协助业主确定设计合同结构2）协助业主选择标准合同文本，起草设计合同及特殊条款3）从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中可能出现的风险及如何进行风险转移4）参与设计合同谈判5）进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况的检查，以及合同的修改、签订补充协议等事宜6）分析可能发生索赔的原因，制定索赔防范性对策，减少业主索赔事件的发生，协助业主处理有关设计合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜7）向业主递交有关合同管理的报表和报告5、设计阶段的信息管理1）建设设计阶段工程信息编码体系2）建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行3）进行设计阶段各类工程信息的收集、分类存档和整理4）运用计算机辅助项目的信息管理，随时向业主提供项目管理各种报表和报告5）协助业主建立有关会议制度，整理会议记录6）督促设计单位整理工程技术和经济资料及档案7）填写项目管理工作记录，每月向业主递交设计阶段项目管理工作月报8）将所有设计文档装订成册，在项目结束后递交业主6、设计阶段组织与协调的任务1）协助业主协调与设计单位之间的关系，及时处理有关问题，使设计工作顺利进行2）协助业主处理设计与征服主管部门的联系3）协助业主做好方案设计及扩初设计审批的准备工作，协助处理和解决方案和扩初设计审批的有关问题4）协助业主协调设计与招投标主管部门之间的关系三、与施工招标投标有关的项目管理任务1、与施工招标投标哦工作有关的投资控制1）审核概算和施工图预算2）审核招标文件和合同文件中有关投资的条款3）审核和分析各投标单位的投标报价4）定期向业主提交投资控制报告5）参加评标及合同谈判2、与施工招标投标工作有关的进度控制1）编制施工总进度计划，并在招标文件中明确工期总目标2）审核招标文件和合同文件中有关进度的条款3）审核和分析各投标单位的进度计划4）定期向业主提交进度控制报告5）参加评标及合同谈判3、与施工招标投标工作有关的合同管理1）合理划分子项目，明确各子项目的范围2）确定项目的合同结构3）策划各子项目的发包方式4）起草、修改施工承包合同以及甲供材料和设备的采购合同5）参与合同谈判工作4、与施工招标投标工作有关的信息管理1）起草和修改各类招标文件2）在投资控制软件、进度控制软件内建立项目的结构和各子项目的编码，为计算机辅助进度控制和投资控制奠定基础3）招标投标过程中各种信息的收集、分类与存档5、与施工招标投标工作有关的组织与协调1）组织对投标单位的资格预审2）组织发放招标文件，组织投标答疑3）组织对投标文件的预审和评标4）组织和协调参与招标投标工作的各单位之间的关系5）组织各种评标会议6）协助业主向政府主管部门办理各项审批事项7）组织合同谈判6、与施工招标投标工作有关的风险管理1）制定风险管理策略2）在合同中采取有利的反索赔方案3）制定合理的工程保险投保方案四、施工阶段项目管理的任务1、施工阶段的投资控制1）编制施工阶段各年度、季度和月度资金使用计划，并控制其执行2）利用投资控制软件每月进行投资计划值与实际值的比较，并提供各种报表3）工程付款审核4）审核其他付款申请单5）对施工方案进行技术经济比较论证6）审核及处理各项施工索赔中与资金有关的事宜2、施工阶段的进度控制1）审核施工总进度计划，并在项目施工过程中控制其执行，必要时及时调整施工总进度计划2）审核项目施工各阶段、年、季、和月度的进度计划，并控制其执行，必要时作调整3）审核设计方、施工方和材料、设备供货方提出的进度计划和供货计划，并检查、督促和控制其执行4）在项目实施过程中，进行进度计划值与实际值的比较，每月、季和年提交各种进度控制报告3、施工阶段的合同管理1）协助业主起草甲供材料和设备的合同，参与各类合同谈判2）进行各类合同的跟踪管理，并定期提供合同管理的各种报告3）协助业主处理有关索赔事宜，并处理合同纠纷4、施工阶段的信息管理1）进行各种工程信息的收集、整理和存档2）定期提供各类工程项目管理报表3）建立工程会议制度4）督促各施工单位整理工程技术资料5、施工阶段的组织与协调1）参与组织设计交底2）组织和协调参与工程建设各单位之间的关系3）协助业主向各政府主管部门办理各项审批事项6、施工阶段的风险管理1）工程变更管理2）协助处理索赔及反索赔事宜3）协助处理与保险有关的事宜7、施工阶段的现场管理1）组织工地安全检查2）组织工地卫生及文明施工检查3）协调处理工地的各种纠纷4）组织落实工地的保卫及产品保护工作五、动用前准备阶段项目管理的任务1、动用前准备阶段的投资控制1）编制本阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时调整计划2）进行投资计划值与实际值的比较，提交各种投资控制报告3）审核本阶段各类付款4）审核及处理施工综合索赔事宜5）参与讨论工程决算中的一些问题6）编制投资控制总结报告2、动用前准备阶段的进度控制1）编制本阶段的进度ijhua，并控制其执行，必要时作调整2）提交各种进度控制总结报告3、动用前准备阶段的合同管理1）进行各类合同的跟踪管理，并提供合同管理的各种报告2）协助业主处理有关工程索赔事宜，并处理合同纠纷3）协助处理合同中的未完事项4、动用钱准备阶段的信息管理1）进行各种工程信息的收集、整理和存档2）提供各类工程项目管理报表3）督促项目实施单位整理工程技术资料4）组织提交竣工资料5）组织编制重要设施的使用及维护手册5、动用前准备阶段的组织与协调1）组织和协调参与工程建设各单位之间的关系2）协助业主向各政府主管部门办理各项竣工入住事项6、动用前准备阶段的其他任务1）协助业主进行物业人员培训2）配合进行剩余甲供材料物资的处置3）参与组织各种仪式及活动。
业主方项目管理工作的具体内容
千里之行，始于足下。
业主方项目管理工作的具体内容业主方项目管理工作是指在建设项目中，由业主代表或业主托付的项目管理机构负责管理和监督的工作。
其主要目的是确保项目依据既定的目标、质量、成本和进度要求进行，并达到预期效果。
业主方项目管理工作的具体内容可以分为以下几个方面：1. 项目目标的确定和规划在项目启动阶段，业主方项目管理工作的第一步是确定项目目标。
业主方需要明确项目的产出、目标用户和预期效果，并制定项目方案。
在这个过程中，业主方需要与设计师、工程师和其他相关人员合作，共同确定项目的规模、功能和设计要求，制定项目的整体布局和总体设计。
2. 项目进度和工期的把握业主方项目管理工作的重要内容之一是把握项目的进度和工期。
业主方需要与承包商和其他相关方进行协商，确定项目的施工周期和工期方案，并监督施工进度的实施状况。
在项目执行的过程中，业主方需要准时把握项目的施工进展状况，对施工进度进行监督和调整，确保项目能够按时完成。
3. 项目成本的把握业主方项目管理工作还包括对项目成本的把握。
业主方需要与承包商和其他相关方一起制定项目的预算，并对项目的成本进行监控和管理。
在项目的不同阶段，业主方需要对项目的费用进行核算和审计，准时发觉和解决项目成本方面的问题，确保项目的投资效益。
4. 施工质量的监督和验收第1页/共2页锲而不舍，金石可镂。
业主方项目管理工作还包括对施工质量的监督和验收。
业主方需要与承包商和其他相关方一起制定项目的质量标准和验收标准，并对施工过程进行监督和检查。
在项目完成后，业主方需要对项目的质量进行验收，确保项目的质量达到或超过预期要求。
5. 合同管理和风险把握业主方项目管理工作还包括对项目合同的管理和风险把握。
业主方需要与承包商和其他相关方签订项目合同，并对合同的执行状况进行监督和管理。
在项目执行过程中，业主方需要准时发觉和解决合同方面的问题，并实行相应的措施进行风险把握，确保项目的顺当实施。
6. 沟通协调和问题解决业主方项目管理工作还包括与承包商、设计师、工程师和其他相关方进行沟通协调，解决项目中的问题和困难。
咨询工程师：工程项目业主方管理模式
（一）业主自行管理模式优点：①充分保障业主方对工程项目的控制；②随时采取措施保障业主利益的最大化。
缺点：①组织机构庞大、建设管理费用高；②对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累。
（二）业主委托管理模式1.项目管理（Project Management，PM）服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。
项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。
该模式由项目管理企业代替业主进行管理与协调。
优点：①充分发挥项目经理的经验和优势，且管理思路前后统一；②当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；③业主可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更。
缺点：①增加了业主的额外费用；②不利于提高沟通质量；③项目管理单位的职责不易明确。
适用范围：主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。
2.项目管理承包（Project Management Contracting，PMC）模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。
该模式下，PMC承包商需与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。
业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。
业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。
优点：①充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能；②统一协调和管理项目的设计与施工，以减少矛盾；③有利于减少设计变更；④业主与管理承包商的合同关系简单；⑤缩短项目工期。
(完整)业主方的资料管理
一、工程资料管理的机构设置：建设开发处工程资料的管理，由工程科设1名专人，负责资料收集、归档管理及与院档案室的接洽。
二、工程技术、施工管理资料档案的组成1．立项及变更文件：项目建议书及批复意见、可行性研究报告及审批意见、变更会审纪要及变更批复、相关会议纪要等.2．勘察、设计文件：工程地质勘察报告、详细规划方案、设计方案、扩初设计文本、施工图纸、施工图审查意见等。
3．职能部门审批文件：规划方案批准意见、建筑工程规划许可证、环评报告及环保审批意见、人防部门批复、消防建审意见、交警部门意见、绿化审批、质监登记、施工许可证等。
4．工程项目招投标文件及合同：(勘察、设计、施工、监理)招标文件、（勘察、设计、施工、监理)投标文件、（勘察、设计、施工、监理)中标通知书及合同、订货合同、技术咨询合同及其他合同。
5．监理文件：监理规划、监理大纲、监理月报、进度控制、质量控制、监理工作总结等。
6．建筑安装工程施工过程资料：各专业工程图纸会审记录、施工组织设计、工程联系单、材料设备质量合格证、质保书及检验报告、隐蔽工程验收记录、测试及调试记录、分部工程质量验收记录等.7．建筑安装工程竣工验收文件及竣工图：竣工验收报告、单位工程质量竣工验收记录、竣工验收证明书、综合竣工图及各专业竣工图等。
8．各职能部门验收意见：各职能部门消防、环保、规划、市政等验收合格批准书、建委备案证明等。
9、院或处领导在工程工作中所做的重要批示及文字性记录。
三、工程技术、施工管理资料的收集与保管1．上述资料中，第7、8条建筑安装工程施工及竣工资料由施工单位负责编制整理，在施工前及工程竣工后全数移交我处。
2．建设开发处各岗位工作人员在工程施工至竣工期间，应及时的向设计、施工及各相关单位索要工程图纸、资料档案,以便日后工作所需，并有义务积极配合、及时将相关的各种工程资料提供给工程科资料管理人员。
3．资料管理人员应从建设工程立项起，向业主、勘察、设计、施工和监理单位提出编制、收集建设工程档案的要求，及时收集建设项目工程准备、建设、竣工验收各环节的文件资料，项目部要督促施工单位按城建档案管理规定及我院具体情况和需要提供各种施工文件、图纸及档案,并在竣工验收前提供完整的竣工资料，做到建设工程档案材料的收集、编制与工程建设进度同步并完整。
业主项目管理内容和业主工程师职责
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2、技术协调
• 建设项目管理，是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效 的计划、组织、控制与协调活动。“协调”是建设项目管理的一项重要内容。 协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供 求与信息交换协调可以统称为技术协调。从业主方工程管理的角度出发，建 设项目管理中技术协调的重点，主要是技术信息协调。 技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节。对于项目建设程序的各个 阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严 密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动。 例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的掌握，设计单位对 于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流； 项目管理的对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构成的系统，项目 管理实践证明，技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比 例。 技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间（简称各子系统间） 传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工作的标准或依 据，一旦出错其损失可想而知。 业主方应使自己成为一个高效畅通的信息中心，使信息迅速畅达、准确无误 地在各系统间流动、转化、落实。
1、阶段成本控制
• 尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建安成本的1．5%~2%，但对 工程造价的影响力可达75%以上，扩初设计阶段经济影响可达90%．设计质 量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力 和财力的投入量。 在工程设计实例中发现，不少设计人员重技术，轻经济，随意提高安全系数， 造成一定浪费。所以业主方应充分发挥和利用自己的技术优势，应认真审核 设计，及时发现问题，以免扩初设计批复后，存在的技术经济问题难以解决。 针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素 的情况，可积极推行限额设计，以有效控制造价。即先按项目投资估算控制 方案和初步设计概算，再用初步设计概算控制施工图设计和概算，使各专业 在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，把技术和经济有效结 合起来。严格控制设计变更使限额不轻易突破。业主方应积极督促设计单位， 并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，使设计优化以降低工 程造价。
业主方项目管理工作的具体内容
业主方项目管理工作的具体内容一、项目投资前期阶段项目管理的具体工作内容1、收集资料：包括地下管线；用电线路；当地的总体规划；2、编制项目可行性研究报告3、投资估算编制4、地质勘察二、项目投资建设时期项目管理的具体工作内容1、设计招标设计招标分两阶段设计招标：1.1方案设计招标，流程如下：根据规划条件、立项批复、功能使用要求编制设计任务书邀请具有相应资质设计单位参加方案竞选邀请专家、对设计方案进行评审根据专家评审意见对中选方案进行调整否项目管理方对调整方案进行审查是调解方案报规划局审批1.2初步设计完善1.3施工图设计招标：领取审图合格证根据扩初意见及设计标准要求，组织设计单位进行施工图设计审查修改结果根据会审纪要落实设计进行修改对扩初设计功能及概算进行审查根据规划局批准的方案、立项批复及设计任务书组织设计单位进行扩初设计报发改局组织相关部门进行扩初会审报发改局领取扩初批复意见NO拜托XXX进行施工图审查NO报环保、人防、消防、规划等部分审批YESYES签署同意意见1.4工程设计招标程序1）招标登记；2）发布招标公告或发出投标邀请；3）投标资格预审；4）编制、发放招标文件；5）现场踏勘与澄清答疑；6）投标文件的递交；7）开标；8）评标与定标；9）设计招标工作报告及备案；10）签订合同及备案；2、内部协作条件1）燃气：管道敷设情形；2）自来水：供水压力、管径及接口情形；3）供电：签订供电协议；4）电信：条件，机房位置，面积及电源要求等；5）交通：主入口位置，场内道路设计要求等。
3、建设工程项目建设准备阶段的项目管理3.1施工图审图及工程量清单编制3.2项目招标工作1）监理招标2）总承包招标3）其他招标工作3.3建设工程项目专项审查申报1）环保审查2）建筑消防设计防火审核（消防部门）3）绿化审查（市经济发展服务中心城管局窗口受理）4）道路交通审查5）市容情形卫生审查6）安防设计方案监督（公安局科技处）3.4建设工程项目配套建设申请1）供电申请2）上水申请3）排水申请4）燃气申请5）电信配套申请6）智能化申请3.5建设工程项目许可申请1）建设项目选址意见书；2）建设用地规划许可；3）建设工程规划许可3.6建设项目报建3.7申请建设工程质量政府监督（建设部分）1）《建设工程质量监督登记表》；2）项目立项批文；3）规划许可证；4）施工单位中标通知书；5）监理单位中标通知书；6）交易成交单；7）施工合同；8）监理合同；9）施工图设计文件审查合格证（含节能专项审查意见）；10）人防审查意见书；11）全套施工图（含电子文档）；3.8建设工程施工许可申请3.9现场准备对工程项目红线以内场地进行勘察了解，配合拜托方做好地上修建物、构筑物的撤除。
工程项目管理制度-业主
工程项目管理制度-业主一、总则为加强项目管理，提高工程建设质量，规范工程项目管理行为，保证工程项目的顺利进行，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于所有公司开展的工程项目管理工作。
三、组织架构1. 项目部项目部是负责具体工程项目的管理和实施的部门，项目经理为项目部的负责人。
2. 部门公司设有项目管理部，负责协调各个项目部的工作，并对项目管理工作进行监督和指导。
四、项目立项程序1. 提出项目立项申请项目经理提出项目立项申请，包括项目名称、项目概况、项目背景等内容。
2. 项目评估项目管理部对项目立项申请进行评估，确定项目是否符合公司发展规划和项目管理要求。
3. 确定项目预算和计划确定项目预算和计划，明确项目的工作内容、工期、费用等。
4. 立项批复项目经理向领导汇报项目立项申请，经批复后正式立项。
五、项目执行1. 组织实施项目经理根据项目计划组织实施工程项目，确保项目按时按质完成。
2. 安全管理项目部要加强安全管理，确保工程施工过程中的安全。
3. 质量管理项目部要建立质量管理体系，严格落实各项质量控制措施，确保工程质量稳定。
4. 进度管理项目部要及时了解工程进度情况，提前发现问题，采取有效措施保证工程按计划进行。
5. 成本管理项目部要控制项目的费用开支，降低成本，提高效益。
六、项目验收1. 施工完成工程项目完成后，项目部要进行自检，确保工程质量符合要求。
2. 验收审查项目部根据工程质量和成本情况进行验收审查，形成验收报告。
3. 客户验收项目部与客户进行最终验收，保证工程项目交付合格。
七、项目总结1. 项目总结项目经理要对项目进行总结，总结工程项目的成功经验和教训，以便在下一个项目中能够更好地应对各种挑战。
2. 项目报告项目总结报告要及时提交公司领导，并对项目的管理工作进行评估。
八、违规处理对违反本制度规定的行为，要以严肃处理，涉及违规责任人要做出相应处罚，以示警戒。
九、附则本制度自发布之日起正式执行，如有需要，公司领导可随时进行修订。
业主方施工阶段项目管理方案
业主方施工阶段项目管理方案标题：业主方施工阶段项目管理方案一、前言在建设项目全生命周期中，施工阶段是将设计方案转化为实体建筑的关键环节，其管理水平直接影响项目的质量、成本和进度。
本方案旨在为业主方提供一套科学、系统且符合实际需求的施工阶段项目管理方案，确保工程项目顺利进行。
二、项目管理目标1. 质量管理：严格遵循国家相关建设法规与行业标准，保证工程项目的施工质量达到设计要求，并通过完善的质量检查体系，预防质量问题的发生。
2. 进度管理：制定详尽的施工进度计划，明确关键路径和时间节点，运用科学的进度控制手段，确保项目按预定时间顺利完成。
3. 成本管理：合理编制并严格控制项目预算，有效利用资源，防止超预算现象发生，实现经济效益最大化。
4. 安全与环境管理：强化施工现场安全管理，遵守环保规定，营造安全文明的施工环境。
三、项目管理策略与措施1. 组织与人员配置：组建高效有序的项目管理团队，明确各岗位职责，确保信息沟通流畅，决策执行迅速。
2. 施工过程监控：建立全面的质量、安全、进度监控机制，定期进行现场巡查与评估，发现问题及时整改。
3. 合同与采购管理：规范合同签订与履行流程，严谨把控供应商资质及材料设备质量，降低采购风险。
4. 风险管理：预先识别可能影响项目实施的风险因素，制定应对预案，确保在风险发生时能快速响应，减少损失。
5. 变更管理：对施工过程中出现的设计变更、工程量增减等事项，严格执行变更程序，避免因此导致的成本增加或工期延误。
四、总结业主方在施工阶段的项目管理应以全面质量管理为核心，结合先进的项目管理理念和技术手段，实现对项目的全方位、全过程的有效管控。
同时，注重协调各方关系，加强内外部沟通协作，共同推动项目成功落地。
以上仅为初步方案框架，具体实施方案需根据项目的实际情况进一步细化和完善，力求使项目管理更加精细化、专业化，确保施工阶段各项工作得以顺利推进，最终达成项目的整体目标。
业主如何做好项目管理
业主如何做好项目管理1如何做好项目管理作为业主的项目经理，业主必须不断完善自己，充分利用自己在各方面的知识，动态控制项目管理中的关键节点，确保项目的顺利实施。
那么业主如何做好项目管理呢？下面，勤奋边肖为大家整理相关项目管理技巧。
(1)合同是建设项目管理的核心。
任何建设项目的实施都是通过签订一系列合同来实现的。
通过合同内容、范围、价格、工期、质量标准等合同条款的制定和实施，业主和承包商可以控制合同环境下建设项目的运行状态。
通过分解合同管理的目标责任，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款进行项目管理。
因此，无论是承包商的管理还是项目业主自身的内部管理，合同始终是建设项目管理的核心。
(2)施工合同是合同双方履行义务、享有权利的法律依据。
为了保证建设项目的顺利实施，可以合理分担承包双方的责任、权利和义务。
施工合同通常规定了合同双方的基本权利和义务。
如发包人必须按时参加工程测量和支付工程进度款，及时参加隐蔽工程验收和中间验收，及时组织工程竣工验收和结算。
承包商必须按照施工图纸和批准的施工组织设计组织施工，并向业主提供符合约定质量标准的施工产品。
合同中明确约定的权利和义务是双方的最高行为准则，是双方履行义务、享有权利的法律依据。
(3)合同是处理建设项目实施过程中各种纠纷和纠纷的法律凭证。
建设项目具有建设周期长、合同金额大、承包商多、项目间接口复杂的特点。
在合同履行过程中，业主和承包商之间、不同承包商之间、承包商和分包商之间、业主和材料供应商之间不可避免地会产生各种纠纷和纠纷。
调解这些纠纷和纠纷的主要规模和依据应该是双方在合同中预先做出的各种协议和承诺，如索赔和反索赔条款、不可抗力条款、合同价格调整和变更条款等。
建设工程合同作为一种特定的合同类型，一经签订也具有法律效力的属性。
所以《合同》是处理建设项目实施过程中各种纠纷和纠纷的法律依据。
因此，我们可以看到，项目建设《合同》是规范项目投资、控制承包商权责的枢纽。
业主方建设工程项目管理组织模式
业主方建设工程项目管理组织模式摘要：随着建设工程项目规模的不断扩大，也使得建设工程出现了多项目的组合模式，传统的单项目管理方式已然无法适应现代工程项目的发展要求，因此，众多建设工程业主方也对项目组织的组织管理体系给予了高度重视。
基于此，本文主要分析了项目管理组织的内涵，并结合业主方建设工程项目管理组织模式的原则，对业主方具体的项目管理组织模式的开展进行了探讨，以期为未来的工程项目组织管理提供借鉴。
关键词：业主方；建设工程；项目管理；组织模式一、引言长时间以来，对于业主方工程管理组织形式还没有形成统一的规范和标准，建筑行业也在不断地摸索。
通过众多建设项目的管理实践表明，业主方的管理组织形式主要分为三种：业主方的自行项目管理、业主方委托项目管理、业主方与项目管理（咨询）单位合作进行项目管理。
通过对项目管理实践的深入与总结，可以看出三种不同的项目管理模式在业主方面的优越性，但是其各自的缺陷也随着建筑行业的进一步发展而显露。
目前，各建筑行业所面临的问题是：如何对这三种管理组织模式的特征进行认识熟悉，并在对三种管理组织模式进行正确选择的基础上，充分发挥其优势、规避其不足，对我国的项目管理组织进行补充和完善，进而为工程建设体系发展方式的转变提供充足的推动力。
二、项目管理组织模式的内涵（一）项目管理项目管理的核心内容有组织结构模式、分工、流程等，组织结构模式是对组织系统中各个元素之间指令关系的体现，而分工则反映的是组织系统中不同元素的管理任务不同。
可以将组织结构模型当作一种静态的组织关系，其工作流反映的就是工作间的逻辑关系。
对业主而言，建设项目工作流程中的各个环节十分重要，牵扯到各方利益。
随着建设项目管理的专业化程度不断提高，业主对建设项目管理组织模式的要求也会越来越高，对于管理组织模式的选择也会非常谨慎与重视。
（二）组织模式组织模式的有关内涵应从经济管理的角度来研究。
要分析与研究现代的经济管理问题，可以运用博弈论的思想。
工程建设项目管理办法业主方
工程建设项目管理办法业主方工程建设项目管理办法业主方是指在一个工程建设项目中，拥有权益和责任的一方。
业主方通常是在建设项目的初期阶段，与承包商或其他相关方签订合同，协定合作事项和应遵守的规定。
在整个建设过程中，业主方的责任是监督并管理该工程项目。
本文将介绍工程建设项目管理办法业主方的职责、管理方法以及与承包商的关系。
工程建设项目管理办法业主方的职责1. 策划总体项目：业主方作为一个项目管理者，需要负责整个项目的方案和计划的制订、评估和控制。
2. 招标和合同管理：业主方应负责启动投标和与承包商签订合同。
在投标过程中，业主方需要确定详细的标准、规范和要求，以确保所有承包商都有清晰的了解和理解。
在签订合同时，业主方还应明确定义工程进度、质量要求、费用、保修期等条款。
3. 项目监督和管理：业主方应通过合同履行、监督、检查、支付等方式来监督工程进展情况，确保工程质量的达到设计要求，并及时有效地处理工程进度、工程质量等方面的问题，保证项目完成时间和质量符合计划。
4. 财务管理：业主方需要提供工程资金，并在工程进展的过程中监督使用情况，确定各个项目的预算和投资。
5. 安全管理：业主方需要确保施工现场的安全。
业主方可以报告施工公司违反安全规定的情况，并监管控制安全风险。
工程建设项目管理办法业主方的管理方法1. 确定项目管理层：为了保证机构的功能和运作的透明度，业主方需要明确自己的管理机构，将工程管理划分为不同的职能和部门。
2. 提供专业咨询和技术支持：业主方可以开始寻找专业的工程咨询公司和技术支持，以帮助制定项目计划、监督和评估进展情况。
3. 确定预算和专项经费：业主方需要有明确的预算和专项经费，以确保工程项目运作的顺利进行。
4. 设立/确定标准和规范：工程建设项目的全生命周期，需要依赖于明确和规范的管理标准和规范。
业主方需要始终保持标准的最新版本，并确保标准被严格遵循。
5. 开发和管理项目沟通计划：为了确保项目所有方面的有效信息传达和交流，业主方需要制定一个完整的、详细的项目沟通计划。
业主方项目管理流程
业主方项目管理流程业主方项目管理流程是指在一个项目中，业主方对项目进行全面的管理和控制的流程和方法。
在一个项目中，业主方扮演着重要的角色，他们需要对项目的进展、质量、成本等方面进行全面的管理和控制，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
下面将详细介绍业主方项目管理流程的具体内容。
1. 项目立项阶段在项目立项阶段，业主方需要对项目进行初步的规划和设计。
首先，业主方需要确定项目的目标和范围，明确项目的需求和目标。
然后，业主方需要进行项目可行性研究，评估项目的投资回报率和风险。
最后，业主方需要编制项目立项申请书，提交相关部门进行审批。
2. 项目规划阶段在项目规划阶段，业主方需要对项目进行详细的规划和设计。
首先，业主方需要确定项目的总体计划和时间表，明确项目的工期和进度。
然后，业主方需要编制项目管理计划，包括项目组织结构、沟通计划、风险管理计划等。
最后，业主方需要确定项目的预算和资源需求，确保项目的资金和资源充足。
3. 项目实施阶段在项目实施阶段，业主方需要对项目进行全面的管理和监督。
首先，业主方需要对项目进展进行及时的跟踪和监控，确保项目能够按时完成。
然后，业主方需要对项目质量进行全面的控制和检查，确保项目能够按质完成。
最后，业主方需要对项目成本进行全面的管理和控制，确保项目能够按量完成。
4. 项目验收阶段在项目验收阶段，业主方需要对项目进行全面的验收和评估。
首先，业主方需要对项目的成果进行全面的检查和评估，确保项目的成果符合要求。
然后，业主方需要对项目的质量进行全面的评估和认可，确保项目的质量达到标准。
最后，业主方需要对项目的成本进行全面的结算和评估，确保项目的成本控制在合理范围内。
5. 项目收尾阶段在项目收尾阶段，业主方需要对项目进行全面的总结和总结。
首先，业主方需要对项目的成果进行全面的总结和归档，确保项目的成果得到妥善保存。
然后，业主方需要对项目的经验进行全面的总结和总结，为以后的类似项目提供借鉴和参考。
(完整版)业主方项目管理
浅谈甲方的项目管理作为项目管理部门，对于甲方管理而言可以分为两个层面，一是对项目而言，二是对工程管理人员而言。
项目实施的优劣直接反应管理人员项目管理水平，同时，业主方建设管理行为对工程的进度、质量、投资、廉政等方面有着直接影响。
一、加强项目管理人员的管理。
1、通过明确岗位职责，使项目管理人员了解自己的主要工作内容。
甲方的项目管理不同于施工单位和监理单位的项目管理。
多数甲方从业人员来源于施工单位或监理单位，积累了丰富的工程现场的施工经验，但未必掌握了把控整个项目的能力。
恰恰身份的转变导致工作内容的转变，让我们很多工程管理人员一时难以适应。
2、通过制定绩效考核，使项目管理人员明确自己的工作标准。
并通过绩效考核来衡量并验证，同时作为部门领导整体把握部门人员管理的重要依据。
项目的实施好坏并不一定代表甲方管理水平的优劣。
优质项目可能是由于有经验的施工单位、优秀的监理单位管理的结果，并不一定是甲方管理人员管理有方的成果。
同样，问题项目可能由于很多因素例如施工单位施工能力和组织能力问题等等导致，虽然客观反映了甲方项目管理的成果，但未必直接反映人员水平。
项目管理人员发现问题，提出问题、监督整改、复查结果的整个过程，需要工作思路、水平、方法、目的来贯穿始终。
通过绩效考核的制定，明确甲方管理人员的工作标准，通过合理考核方法，甄别甲方管理人员的工作能力。
3、通过合同文件、部门项目管理的相关规章制度，使项目管理人员掌握自己的工作方法和手段。
作为甲方项目管理人员开展工作的依据和手段，完善的合同文件和部门项目管理的相关制度尤为重要。
二、加强现场项目管理1、重视项目的前期设计工作重视项目的前期设计工作重视项目的前期设计工作重视项目的前期设计工作。
市政建设项目前期工作分为三个阶段：项目立项阶段、工程可行性研究阶段、初步设计阶段。
贯穿于三个阶段的核心是设计工作，提高项目前期工作的质量主要就是提高设计质量。
这就需要组织相关设计单位深入现场，做实做细地质勘察等基础工作，尤其对路线方案的比选，对不良地质的处治等要做好方案，反复比选，科学合理地确定推荐方案。
业主方的项目管理
业主方的项目管理建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策、实施和使用阶段。
业主方项目管理工作涉及到整个项目的全过程，即决策阶段、设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
分别进行如下工作：即安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织管理和协调工作，简称“三管三控一协调”。
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
业主方项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容：1、项目前期的管理——开工前的项目管理这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。
具体内容包括了以下几方面：（1）项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。
（2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。
（3）手续办理：办理工程相关手续，包括规划用地许可证、计划委员会批文、规划手续、签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、协助业主签订施工合同、监督手续、施工许可证等。
（4）确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。
（5）外部关系协调：包括与相关政府部门以及周边环境等进行关系协调。
（6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。
在项目前期的管理中，手续办理与工程造价分析为主要工作。
在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。
2、项目中期的管理——施工阶段的项目管理这一阶段项目管理的核心任务是保证现场施工产品的施工质量达到设计和相关技术规范要求、资金使用的计划与审核、以及竣工验收等工作。
业主方的项目管理内容及相应职责
业主方的项目管理内容及相应职责1.项目规划：项目规划是指在项目启动之前，确定项目的目标、范围、任务、资源和时间等方面的工作。
业主方作为项目管理的重要角色，需要参与制定和审查项目规划，并对其内容进行有效的指导和监督。
业主方的职责包括：-确定项目目标和战略定位，明确项目的背景、目的、价值和预期成果。
-确定项目的范围和任务，明确项目的具体工作内容和阶段性目标。
-确定项目所需的资源和时间，包括人员、预算、设备等。
-审查和批准项目规划，并解决其中存在的问题和冲突。
-指导和监督项目规划的执行和调整。
2.项目组织：项目组织是指对项目成员进行协调和管理，确保项目工作的顺利进行。
业主方在项目组织中的职责包括：-确定项目组织架构和人员配备，包括确定项目经理和关键成员。
-指导和监督项目人员的工作，并解决人员之间的协作问题。
-协调项目各方的利益，解决利益冲突和合作问题。
-提供必要的资源支持，包括人力、资金、设备等。
-监督和评估项目成员的绩效，并进行适当的奖惩。
3.项目进度和质量控制：项目进度和质量控制是确保项目按照计划进行，并达到预期的质量要求的重要环节。
业主方的职责包括：-确定项目的关键节点和里程碑，制定项目进度计划。
-监督和控制项目的进度，确保项目按照计划和进度要求进行。
-对项目的质量进行监督和控制，确保项目达到预期的质量要求。
-协调解决项目中的问题和风险，确保项目不受干扰。
-进行项目的评估和审查，及时发现和纠正问题，确保项目的顺利进行。
4.项目成本控制：项目成本控制是指对项目的投资进行控制和管理，确保项目在预算范围内进行。
业主方的职责包括：-制定项目的预算，包括人力、材料、设备等方面的预算。
-监督和控制项目的成本，确保项目在经济预算内进行。
-授权和审核项目的支出，确保项目的资金使用合理和有效。
-进行项目的成本分析和评估，及时发现和纠正成本偏差。
-协调解决项目中的成本问题和风险，确保项目不受成本影响。
5.项目风险管理：项目风险管理是指针对项目可能遇到的风险进行预防和应对的工作。
建设项目业主方管理指南
项目策划
项目评估和 审批决策
可行性研究 报 告
初步可行性究
可行性 研究
委托咨询
（续下表）
工程项目建设程序
投 资 时 期
投产时期
委托监理
编制设计文件
初步设计
技术设计
施工图设计
物资采购
设备订货
开工报告
施工安装
生产准备
试 运 行
下面以一个新建项目，业主方在工程建设各个阶段的主要工作内容为例，结合成熟、有效的管理经验……………
一、 工程建设的四个阶段
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼， 请尽量言简意赅的阐述观点。
01
工程建设的四个阶段
实施阶段
立项决策阶段
设计及准备阶段
竣工验收及交付使用阶段
二、 工程项目建设程序
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼， 请尽量言简意赅的阐述观点。
方案设计
添加标题
初步设计
添加标题
施工图设计----施工图审查
添加标题
三个阶段造价审核
添加标题
设计阶段造价咨询流程图
添加标题
设计承发包模式规划、设计界面划分
序号
专业名称与工作内容
分项名称
工作界面划分
备注
主设计单位
专业设计单位
方案
初步设计
施工图
方案
初步设计
施工图
1
总体规划
规划设计方案
■
■
■
修建性详细规划及综合管线设计
该阶段将工程建设项目的设想变成可实施的蓝图，以及完成建设前期的报批、报建、拆迁等工作。
设计管理工作
初步设计、设计概算
编写总体设计大纲
业主方的工程建设项目管理措施
业主方的工程建设项目管理措施摘要:从目前来看，建筑工程管理中还存在一定问题，这些问题不但影响了工程质量、拖延了施工进度，而且增加了施工成本，影响到了建筑工程的经济利益。
为了确保建筑工程的施工安全以及质量，需要从业主的角度来分析建筑工程管理相关事宜。
相对于业主来说，其他各个参与方只负责对于和业主签订合同中业务履行过程的管理，而业主则要和不同参与方分别签署对应的经济合同，从可行性研究到工程竣工交付使用全过程实施管理，是工程建设管理中最核心的部分。
所以从业主角度做好建筑项目管理是非常必要的，能够提高建筑工程施工质量安全水平，确保工程经济效益的进一步提升。
本文主要从业主角度看建筑工程管理重点和难点问题，希望能够对相关人士有所帮助。
关键词:业主方；工程建设；项目管理1基于业主角度的建筑工程管理特点1.1建筑工程管理涉及到建筑的全寿命周期基于业主的建筑工程管理不单单要考虑建筑施工过程，而且要充分考虑到建筑的前期决策、设计、承发包和后续运营等相应过程。
这些过程之间具有紧密的联系，例如决策阶段会对后续的项目可行性造成直接影响，设计阶段会对整个施工过程具有重要影响。
同时施工过程中的质量和安全问题会直接影响到最终的建筑实体以及后续的运行效果。
所以基于业主角度的建筑工程管理一定要考虑到全寿命周期，全过程地实施建筑管理。
1.2建筑工程管理涉及到各方参与者针对业主视角下的建筑工程管理不仅局限于自身职责的管理，更应当涵盖监理方、施工方、设计方以及施工设备材料供应方等多个不同单位。
对于不同相关部门而言，其自身追求利益的诉求也不尽相同，应当强化不同施工阶段的协调、沟通与配合，这些工作通常都需要结合业务来完成，这也间接增加了工程管理的难度，并逐步成为建筑工程管理的重难点所在。
基于此，采取何种激励措施与限制措施来保障各方的切身利益，从而完成制定的预期工作计划，是当前业主需要重点考虑的问题。
1.3建筑工程管理具有综合性及复杂性基于业主角度的建筑工程管理，不但要考虑全寿命周期以及参与方的协调管理，而且要考虑到建筑过程中的风险控制、环境问题、政策性以及社会问题等，其具有综合性以及复杂性特点，这些综合性因素决定了建筑工程管理的最终质量。
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8
项目的中期------现场目标控制
（施工阶段的项目管理)
现场目标控制（四大目标，完不成要考核的）
1、质量目标控制
文档资料
变更设计申请单 设计变更跟踪记录表 费用索赔申请表 业主索赔协议书
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项目的后期管理
（竣工验收阶段及以后的项目管理)
主要工作： 1、组织单位工程竣工验收 2、编制竣工验收报告 3、审查竣工资料 4、相关施工单位进行竣工交接 5、对结算结果进行审核 6、整理工程档案材料，移交归档 7、在工程保修期间，组织项目后评估。
•型号规格 •数量 •计价方式 •供货方式 •交货（工）期 •技术要求 •施工范围 •进度计划 •包装要求 •交货地点 •验收方式
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ签订合同
合同文档
供货或施工合同1 供货或施工合同2 供货或施工合同2
供货或施工合同N
3
项目的前期管理------开工前审查
（开工前的项目管理)
开工前审查： 对供应商、施工承包商提交的资料进行审查，确定其达到合同要求。
文档资料
工程竣工报验单 工程竣工验收签证书
竣工资料清单 竣工资料审查表
结算审核表 工程档案移交清单
工程评估报告
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14
（施工阶段的项目管理) 主要工作：
审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审 查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。
10
项目的中期------设备、材料管理
（施工阶段的项目管理)
主要工作： 1、编制初步采购进度计划， 确 定采购周期 2、将采购进度计划与施工进 度计划衔接起来，确定供应里 程碑。 3、签订采购合同和办理补充 订货 4、催促供货 5、开箱检验，验收及异议处 理 6、紧急放行 7、运输管理 8、入出库管理 9、协调设计、采购、施工进 度计划之间发生的矛盾。
供货或施工合同 初设终版
供应商 施工承包商资料 进度及付款计划 施工图纸及预算
非标设计 设备制造方案 施工及组织方案 物资供应计划 分包（供应）商
供应商、施工承包商 资料审核报告
4
项目的前期管理------编制计划
（开工前的项目管理)
项目计划编制：
供货或施工合同
初设终版
供应商、施工承包商 资料
供应商、施工承包商 资料审核报告
可研报告终版 业主提交的设计参数表 合格设备供应商一览表
初设初版
初设审核
设备短名单
审核
初设终版
建设内容 工程概算 总进度计划 设备清单 主材清单 设备短名单
2
项目的前期管理------签订合同
（开工前的项目管理)
签订施工合同和订货合同
初设终版
设备及工程 合同分界表
货代合同
拟定的订货施 工合同一览表
计划文档
总进度计划 用款计划 人员需求计划 主材供应计划 设备供应计划 培训计划
5
项目的前期管理------管理体系建设
（开工前的项目管理)
管理体系建设：
管理体系
组织架构 业务流程 管理制度
管理文档
组织架构图 业务流程图 岗位责任制度 报表制度 目标责任制度 内部联系制度 文档管理制度 绩效考核办法
合格
监督施工过程、检查工程质量、组织竣工验收、对不符合合同质量标准
的行为进行纠正。
2、进度目标控制
按期
审批进度计划、进度分析和跟踪、进度纠偏。
3、投资目标控制
节约
核算成本、提出可合理降低工程造价的建议、工程款支付审查。
4、安全目标控制
不出事
监督承包商的安全管理体系正常运行。
9
项目的中期------承包商的管理
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项目的前期管理------办理手续
（开工前的项目管理) 办理手续： 主要是印尼公司办理，我们协助。
7
项目的中期管理概要 （施工阶段的项目管理)
核心任务： 1、现场目标控制（四大目标：质量、进度、投资、安全） 2、承包商的管理 3、设备、材料管理 4、设计管理 5、合同管理 6、关系协调
对投资的影响程度： 在工程施工阶段，由于工程设计已经完成，工程量已完全具体化，
文档资料
采购清单 供应里程碑图
采购合同 进场报验表 缺陷通知单 缺陷处理报验表 代用申请单 补充采购申请 入出库单据
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项目的中期------设计、合同管理
（施工阶段的项目管理)
主要工作： 1、对设计变更进行技术、经 济审查 2、严格按程序、合理办理工 程签证。预防、杜绝承包商、 设备、材料供应商等的索赔； 一旦承包商提出工程索赔，及 时按合同进行处理。 3、办理业主索赔事宜
业主方的项目管理
1
项目的前期管理------可研和初设
（开工前的项目管理)
可行性研究： 对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。
可研报告初版
可研评审
可研报告终版
初步设计：
审核工程初步设计，组织各类技术、经济专家进行审核，确定初设功能合理、造价
经济、技术先进。编制设备及施工单位短名单。