企业战略管理之密集性成长战略
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企业成长战略
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二、企业选择多元化战略原因分析 (一) 外部原因 产品需求趋向停滞； 1．产品需求趋向停滞； 市场的集中程度； 2．市场的集中程度； 需求的不确定性。 3．需求的不确定性。
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(二) 内在原因 1．纠正企业目标差距； 纠正企业目标差距； 挖掘企业内部资源潜力； 2．挖掘企业内部资源潜力； 实现企业规模经济； 3．实现企业规模经济； 实现范围经济； 4．实现范围经济； 转移竞争能力； 5．转移竞争能力； 企业重建； 6．企业重建； 协同效应原理； 7．协同效应原理； 8．形成内部资本与人力资源的市场效益。 形成内部资本与人力资源的市场效益。
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二、纵向一体化战略的优点和缺点 (一) 优点 了解市场信息，提高产品差异化水平； 1了解市场信息，提高产品差异化水平； 降低成本; 2降低成本; 3加强生产过程的控制。 加强生产过程的控制。 (二) 缺点 1弱化激励效应 ； 加大了管理难度； 2加大了管理难度； 降低经营灵活性； 3降低经营灵活性； 4需要较多的资金； 需要较多的资金；
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按照物质流动的方向， 按照物质流动的方向，该战略又可 分为后向一体化和前向一体化 (1)后向一体化战略 (1)后向一体化战略 指企业与供应企业之间的联合， 指企业与供应企业之间的联合，目的 是为了确保产品或服务所需的全部或 部分原材料的供应， 部分原材料的供应，加强对所需原材 料的控制而采取的一种战略形式。 料的控制而采取的一种战略形式。 (2)前向一体化战略 (2)前向一体化战略 指企业与用户企业之间的联合， 指企业与用户企业之间的联合，目的 是为了促进和控制产品的需求而采取 的一种战略形式。 的一种战略形式。
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２．市场渗透的主要途径 扩大产品使用人的数量。 （1）扩大产品使用人的数量。 有三种方式：转变非使用人； 有三种方式：转变非使用人；努力发 掘潜在的顾客；吸引竞争对手的顾客。 掘潜在的顾客；吸引竞争对手的顾客。 （2）扩大产品使用人的使用频率。 扩大产品使用人的使用频率。 有三种方式： 增加使用次数； 有三种方式：①增加使用次数；②增 加使用量； 增加新产品的新用途。 加使用量；③增加新产品的新用途。 改进产品特性。 （3）改进产品特性。 有三种方式： 提高产品质量； 有三种方式：①提高产品质量；②增 加产品的特点；③改进产品的式样。 加产品的特点； 改进产品的式样。
二、企业选择多元化战略原因分析 (一) 外部原因 产品需求趋向停滞； 1．产品需求趋向停滞； 市场的集中程度； 2．市场的集中程度； 需求的不确定性。 3．需求的不确定性。
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(二) 内在原因 1．纠正企业目标差距； 纠正企业目标差距； 挖掘企业内部资源潜力； 2．挖掘企业内部资源潜力； 实现企业规模经济； 3．实现企业规模经济； 实现范围经济； 4．实现范围经济； 转移竞争能力； 5．转移竞争能力； 企业重建； 6．企业重建； 协同效应原理； 7．协同效应原理； 8．形成内部资本与人力资源的市场效益。 形成内部资本与人力资源的市场效益。
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二、纵向一体化战略的优点和缺点 (一) 优点 了解市场信息，提高产品差异化水平； 1了解市场信息，提高产品差异化水平； 降低成本; 2降低成本; 3加强生产过程的控制。 加强生产过程的控制。 (二) 缺点 1弱化激励效应 ； 加大了管理难度； 2加大了管理难度； 降低经营灵活性； 3降低经营灵活性； 4需要较多的资金； 需要较多的资金；
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按照物质流动的方向， 按照物质流动的方向，该战略又可 分为后向一体化和前向一体化 (1)后向一体化战略 (1)后向一体化战略 指企业与供应企业之间的联合， 指企业与供应企业之间的联合，目的 是为了确保产品或服务所需的全部或 部分原材料的供应， 部分原材料的供应，加强对所需原材 料的控制而采取的一种战略形式。 料的控制而采取的一种战略形式。 (2)前向一体化战略 (2)前向一体化战略 指企业与用户企业之间的联合， 指企业与用户企业之间的联合，目的 是为了促进和控制产品的需求而采取 的一种战略形式。 的一种战略形式。
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２．市场渗透的主要途径 扩大产品使用人的数量。 （1）扩大产品使用人的数量。 有三种方式：转变非使用人； 有三种方式：转变非使用人；努力发 掘潜在的顾客；吸引竞争对手的顾客。 掘潜在的顾客；吸引竞争对手的顾客。 （2）扩大产品使用人的使用频率。 扩大产品使用人的使用频率。 有三种方式： 增加使用次数； 有三种方式：①增加使用次数；②增 加使用量； 增加新产品的新用途。 加使用量；③增加新产品的新用途。 改进产品特性。 （3）改进产品特性。 有三种方式： 提高产品质量； 有三种方式：①提高产品质量；②增 加产品的特点；③改进产品的式样。 加产品的特点； 改进产品的式样。
7企业成长战略
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按照物质流动的方向，该战略又可分为后向一体 化战略和前向一体化战略 (1)后向一体化战略 后向一体化战略是指企业与供应企业之间的联合， 目的是为了确保产品或服务所需的全部或部分原材料 的供应，加强对所需原材料的控制而采取的一种战略 形式。 (2)前向一体化战略 前向一体化战略是指企业与用户企业之间的联合，目 的是为了促进和控制产品的需求而采取的一种战略形 式。
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2.横向一体化成长战略 该战略也称为水平一体化成长战略，是指处于 相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联 合。其实质是资本在同一产业或部门内的集中，目 的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。 其实现方式主要有两种：契约式联合、合并同行业 企业。
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二、纵向一体化成长战略的优点和缺点 (一) 优点 1．了解市场信息，提高产品差异化水平； 2．降低成本; 3．加强生产过程的控制。 (二) 缺点 （1）弱化激励效应 ； （2）加大了Байду номын сангаас理难度； （3）降低经营灵活性； （4）需要较多的资金；
成长战略 密集型战略 一体化战略 多元化战略 纵向一体化 前向一体化 后向一体化 横向一体化 市场开发 产品开发 市场渗透 横向战略 growth strategy intensive strategy integrated strategy diversification strategy vertical integration forward integration backward integration horizontal integration market development product development market penetration horizontal strategy
按照物质流动的方向，该战略又可分为后向一体 化战略和前向一体化战略 (1)后向一体化战略 后向一体化战略是指企业与供应企业之间的联合， 目的是为了确保产品或服务所需的全部或部分原材料 的供应，加强对所需原材料的控制而采取的一种战略 形式。 (2)前向一体化战略 前向一体化战略是指企业与用户企业之间的联合，目 的是为了促进和控制产品的需求而采取的一种战略形 式。
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2.横向一体化成长战略 该战略也称为水平一体化成长战略，是指处于 相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联 合。其实质是资本在同一产业或部门内的集中，目 的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。 其实现方式主要有两种：契约式联合、合并同行业 企业。
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二、纵向一体化成长战略的优点和缺点 (一) 优点 1．了解市场信息，提高产品差异化水平； 2．降低成本; 3．加强生产过程的控制。 (二) 缺点 （1）弱化激励效应 ； （2）加大了Байду номын сангаас理难度； （3）降低经营灵活性； （4）需要较多的资金；
成长战略 密集型战略 一体化战略 多元化战略 纵向一体化 前向一体化 后向一体化 横向一体化 市场开发 产品开发 市场渗透 横向战略 growth strategy intensive strategy integrated strategy diversification strategy vertical integration forward integration backward integration horizontal integration market development product development market penetration horizontal strategy
密集性成长战略战略管理清华大学刘冀生课件
劣势
新产品或服务线的开发需 要投入大量资源，且成功 率难以保证。
过于依赖现有产品或服务 ，可能错失新的市场机会 。
市场竞争加剧，可能导致 市场份额下降、利润空间 压缩等问题。
市场拓展战略的适用条件与实施步骤
适用条件 企业具备稳定且有一定规模的市场份额和顾客基础。 现有产品或服务线仍有较大的增长空间和市场需求。
01
实施步骤
02 市场调研：企业需要进行市场调研，分析市场需 求和竞争状况。
03 产品设计：根据市场调研结果，企业需要设计符 合市场需求的新产品。
产品开发战略的适用条件与实施步骤
样品制作与测试
企业需要制作样品并进行测试，确保 新产品的质量和性能符合要求。
批量生产与投放市场
经过测试后，企业可以开始批量生产 新产品并将其投放市场。
案例二：某科技公司的产品开发战略
总结词
通过技术创新和产品升级，不断推出具有竞争力的新产品。
详细描述
该企业注重研发和技术创新，不断升级和改进现有产品，同时开发新产品，满足市场需求。注重知识产权保护和 人才培养，加强与高校和科研机构的合作，提高技术水平和创新能力。
案例三：某零售企业的市场拓展战略
总结词
产品开发战略的优劣势分析
• 提升品牌形象：成功的新产品可 以提升企业的品牌形象和知名度 。
产品开发战略的优劣势分析
01
劣势
02
技术风险：新产品开发过程中可能面临技 术难题和失败的风险。
03
市场风险：新产品的市场接受度和需求不 确定，可能存在市场风险。
04
成本风险：新产品开发需要投入大量人力 、物力和财力，存在成本风险。
03
满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度。
46_企业的成长战略讲义课件(一)
2.纵向一体化战略（1）
❖概念：
这是一种在供、产、销的两种方向上扩大企业生产
经营规模的增长模式。
1/6/2023
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2. 纵向一体化战略（2）
➢前向一体化战略：
指企业的业务向消费它的产品或原料的行业扩展。
➢后向一体化战略：
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指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产
品或服务的行业发展。
实施多元化战略应遵循的原则(1)
❖1、实力原则
例：爱多。
❖2、适度原则
例：正大集团。
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实施多元化战略应遵循的原则(2)
❖3、相关原则
最可能成功的多元化是活动共享和核心能力 1/6/2023 传递，有了这两条就能保证相关原则。
❖4、避免趋同原则 31
当机会被所有的人都看好时，机会就转变为陷阱。如 如果一哄而上会导致一哄而下。前几年VCD行业就 就是例子。
2. 市场开发 (1)
指将现有产品或服务打入新的市场。
➢ 办法：
1 进入新的细分市场；
6/2/2023
2 为产品开发新的用途；
3 将产品推广到新的地理区域。
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宝宝用好,您用也好
2. 市场开发 (2)
❖市场开发的适用条件：
产品特征、产品的技术特性。专业化程 6/2/2023
度过高很难转产其它产品，一些拥有技术诀
❖4、系统效果理论
企业多元化主要是为了从报酬系统、资源分1/6/20配23 体
体系逐渐增加的复杂性中获益。 26
采用多元化战略的五类设想（5）
❖5、集团增长理论
企业进行多角化主要是为了帐面资产、
利润的增长。
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浅析银行密集型成长战略
4. 组合法：采用了组合产品的做法，将两种或两种以上的产品组合在一起， 以套餐的形式营销给客户 5. 移植法：银行将其他非金融机构和一般企业公司的一些服务项目移植到 银行经营上来，并根据银行经营的特点进行改造，使其具有银行业务特 征，成为一种新的银行产品。
三、
密集型成长战略的具体应用——产品开发战略
二、
银行与密集型成长战略
一体化战略和多元化战略的不适用性
1. 商业银行控制整个经营链条的全过程，不属于一体化战略的 范畴。 2. 多元化战略对于银行来说就是银行混业经营。法律约束—— 1995年5月10日通过的《中华人民共和国商业银行法》明确 了我国实行银行、证券、信托、保险业分业管理的基本原则。 自身约束——我国银行业的开放程度还不高，金融市场体系、 法律体系还不健全，监管水平低，资本流动性差等许多条件 还达不到金融业混业经营条件的标准。
三、
简介
密集型成长战略的具体应用——市场渗透战略
市场渗透是指实现市场逐步扩张的拓展战略。该战略可以通过扩大生产规 模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发 新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展。其 战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市 场提供新产品实现渗透。 市场渗透战略是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战 略，又称为企业最基本的发展战略。由于市场渗透战略是由现有产品和现 有市场组合而形成的，所以企业战略管理人员应当有系统地考虑市场、产 品及营销组合的策略,以达到促进市场渗透的目的。
三、
适用条件
密集型成长战略的具体应用——市场渗透战略
1. 当整个市场正在增长或可能产生增长时 2. 若商业银行决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰 退时也不允许销售额下降，那么可能采取市场渗透战略 3. 其他银行离开了市场 4. 该商业银行拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力获得竞争优势 5. 当市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投 资较低时，该战略也比较适用。
三、
密集型成长战略的具体应用——产品开发战略
二、
银行与密集型成长战略
一体化战略和多元化战略的不适用性
1. 商业银行控制整个经营链条的全过程，不属于一体化战略的 范畴。 2. 多元化战略对于银行来说就是银行混业经营。法律约束—— 1995年5月10日通过的《中华人民共和国商业银行法》明确 了我国实行银行、证券、信托、保险业分业管理的基本原则。 自身约束——我国银行业的开放程度还不高，金融市场体系、 法律体系还不健全，监管水平低，资本流动性差等许多条件 还达不到金融业混业经营条件的标准。
三、
简介
密集型成长战略的具体应用——市场渗透战略
市场渗透是指实现市场逐步扩张的拓展战略。该战略可以通过扩大生产规 模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发 新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展。其 战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市 场提供新产品实现渗透。 市场渗透战略是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战 略，又称为企业最基本的发展战略。由于市场渗透战略是由现有产品和现 有市场组合而形成的，所以企业战略管理人员应当有系统地考虑市场、产 品及营销组合的策略,以达到促进市场渗透的目的。
三、
适用条件
密集型成长战略的具体应用——市场渗透战略
1. 当整个市场正在增长或可能产生增长时 2. 若商业银行决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰 退时也不允许销售额下降，那么可能采取市场渗透战略 3. 其他银行离开了市场 4. 该商业银行拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力获得竞争优势 5. 当市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投 资较低时，该战略也比较适用。
密集型成长战略--注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第四章讲义2
产品开发战略
【战略描述】：新产品和现有市场
拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围的企业可能会采用这一战略。
原因：?充分利用企业对市场的了解；?保持相对于竞争对手的领先地位；?从现有产品组合的不足中寻求新的机会；?使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。
【适用条件】
（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
● 企业以现有业务为基础进入相关产业
● 有利于获得融合优势，即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和（范围经济）
● 相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销技能、用户等
● 风险比非相关多元化稍低一些
企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下降
3.多元化成长战略——新产品和新市场
多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。主要原因为：
①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标；
②拥有富余资金，提高资金使用效率和效益；
③获得新的利润增长点。
战略类型
战略描述
适用条件
例子
相关多元化战略
（Related Diversification）
同心多元化
（5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。
【例子】
商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎一致的价格水平上，利用几乎无差异的产品进行的。因此，为了增加其自身产品的市场渗透性，现有很多的银行都会与各大型百货商店合作，推出签账回赠，周末签账折扣优惠等营销方法，也提供签账换取飞行里数等以吸引消费者于购物时使用它们的信用卡。
（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；
【战略描述】：新产品和现有市场
拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围的企业可能会采用这一战略。
原因：?充分利用企业对市场的了解；?保持相对于竞争对手的领先地位；?从现有产品组合的不足中寻求新的机会；?使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。
【适用条件】
（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
● 企业以现有业务为基础进入相关产业
● 有利于获得融合优势，即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和（范围经济）
● 相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销技能、用户等
● 风险比非相关多元化稍低一些
企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下降
3.多元化成长战略——新产品和新市场
多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。主要原因为：
①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标；
②拥有富余资金，提高资金使用效率和效益；
③获得新的利润增长点。
战略类型
战略描述
适用条件
例子
相关多元化战略
（Related Diversification）
同心多元化
（5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。
【例子】
商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎一致的价格水平上，利用几乎无差异的产品进行的。因此，为了增加其自身产品的市场渗透性，现有很多的银行都会与各大型百货商店合作，推出签账回赠，周末签账折扣优惠等营销方法，也提供签账换取飞行里数等以吸引消费者于购物时使用它们的信用卡。
（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；
一、如何理解企业增长战略的三种基本类型？
一、如何理解企业增长战略的三种基本类型？根据营销学理论原理，企业增长战略主要有三类：密集型增长战略、一体化增长战略和多角化增长战略。
1．密集型增长战略：密集型增长战略是指企业在原有业务范围内充分利用产品和市场方面的潜力以求企业成长，即在原来的业务领域里加强对原有产品和市场的开发与渗透来寻求企业未来发展机会的一种战略，其重点在于加强对原有产品和市场的开发。
密集型增长战略可以细分为市场渗透、市场开发、产品开发和多元化战略。
图解密集型增长战略1）市场渗透：用原有的产品在原有的市场中寻求扩张的战略，即增加原有产品在原有市场的销售密度。
该战略有三种实现途径：鼓励现有消费者多买，吸引原来购买竞争对手产品的顾客购买，说服原有市场中目前还未购买的顾客购买。
2）市场开发：用原来的产品开发新的市场，该战略包括三种实现途径：实行地域多样化，寻找新的顾客群，开发新用途。
3）产品开发：在原有市场上增加新开发出来的产品，其实现途径有：对原有产品的改进与改良，开发与原有产品互补的产品，开发与原有产品有一定关联度的新品牌或新品种种类。
2.一体化增长战略：企业发展与自身经营相关联的业务以提高盈利能力和增进效益的发展战略。
可分为前向一体化、后向一体化和横向一体化。
1）前向一体化：通过获得分销商、零售商或其他前向环节的所有权或加强对其控制以谋求发展的战略。
2）后向一体化：通过获得供应商所有权或增强对其控制以谋求发展的战略。
3)横向一体化：通过获得竞争企业所有权或加强对其控制以谋求企业发展的战略。
3.多角化增长战略：企业将经营范围扩大到本业务以外的领域，实行多种经营。
可分为同心多角化、横向多角化、混合式多角化。
1）同心多角化：企业面对新市场、新顾客，以原有技术、特长或经验为基础增加新业务，利于企业利用原有技术、资源、渠道，并降低经营风险。
2）横向多角化：针对现有顾客增加一些与现有产品不相关或不完全相关的产品，挖掘市场购买能力。
3）混合式多角化：发展与原有业务完全无关的新业务以吸引新的消费者。
密集性成长战略
2、企业在其经营的业务领域非常成功。 3、存在着新的、末开发或末饱和的市场。 4、企业拥有管理扩大的业务所需的资金和人力资源。 5、企业生产能力过剩。 6、企业的主营业务处于正在迅速全球化的产业之中。
沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
李专
三、产品开发
（一）含义与理解
是指用改进老产品或开发新产品的办法来增加企业在老市 场销售量。
（一）含义与方法
所谓市场渗透是指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透， 扩大销量
1．吸引现有产品的潜在顾客，以增加产品使用人的数量
努力发掘潜在顾客(目标市场上那些尚未使用此类产品的顾客)，或者在 地域上进行扩展(如进行跨国经营)，把产品介绍、推销给从未使用过企 业产品的用户。如本来为妇女生产的洗发剂，现在又成功地推销给男士 及儿童使用。
李专
《英雄》：一部糟糕电影的辉煌纪录
有史以来中国电影市场最成功的票房，有着糟糕动作片的一切特征— —弱智的故事情节、失真的动作设计、装腔作势的台词，但这部糟糕的电 影，上市20天就创下了超过2亿元的票房，而本年度风靡全球的《哈利•伯 特》，在中国创下的票房仅为6300万元。
让《英雄》成功的，不是由于电影的精彩，而是由于营销策划、市场 推广的创新。《英雄》组成了阵容强大的明星剧组，早在2001年初，新画 面公司就开始借助团队的明星效应，持续制造新闻。在媒体的支持下，这 些“新闻广告”高强度持续进行了两年时间，终于让大量中国人按捺不住， 走进影院观看这个中国有史以来营销最成功的电影——也许还是最糟糕的 动作片之一。
产品开发和市场开发往往是同步或相继进行的，一方面， 进入新的细分市场（市场开发）要求开发出现有产品的替 代功能和特性（产品开发），另一方面，产品的更新和再 设计，也需要新的细分市场的支撑。
沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
李专
三、产品开发
（一）含义与理解
是指用改进老产品或开发新产品的办法来增加企业在老市 场销售量。
（一）含义与方法
所谓市场渗透是指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透， 扩大销量
1．吸引现有产品的潜在顾客，以增加产品使用人的数量
努力发掘潜在顾客(目标市场上那些尚未使用此类产品的顾客)，或者在 地域上进行扩展(如进行跨国经营)，把产品介绍、推销给从未使用过企 业产品的用户。如本来为妇女生产的洗发剂，现在又成功地推销给男士 及儿童使用。
李专
《英雄》：一部糟糕电影的辉煌纪录
有史以来中国电影市场最成功的票房，有着糟糕动作片的一切特征— —弱智的故事情节、失真的动作设计、装腔作势的台词，但这部糟糕的电 影，上市20天就创下了超过2亿元的票房，而本年度风靡全球的《哈利•伯 特》，在中国创下的票房仅为6300万元。
让《英雄》成功的，不是由于电影的精彩，而是由于营销策划、市场 推广的创新。《英雄》组成了阵容强大的明星剧组，早在2001年初，新画 面公司就开始借助团队的明星效应，持续制造新闻。在媒体的支持下，这 些“新闻广告”高强度持续进行了两年时间，终于让大量中国人按捺不住， 走进影院观看这个中国有史以来营销最成功的电影——也许还是最糟糕的 动作片之一。
产品开发和市场开发往往是同步或相继进行的，一方面， 进入新的细分市场（市场开发）要求开发出现有产品的替 代功能和特性（产品开发），另一方面，产品的更新和再 设计，也需要新的细分市场的支撑。
第5章 企业成长战略讲解
（2）前向一体化战略
是指企业与用户企业之间联合，为 促进和控制产品的需求与销售而采取的 一种战略形式。
（二）横向一体化成长战略
横向一体化成长战略也称为水平一 体化成长战略，是指处于相同行业、生 产同类产品或工艺相近的企业实现联合。 其实质是资本在同一产业或部门内的集 中，目的是扩大规模、降低产品成本、 巩固市场地位。
产品开发具有以下3条实现途径 ： （1）开发新的产品特征；（ 2）形 成产品和服务的质量差别；（ 3）开发 新产品。
第二节 一体化成长战略
一、一体化成长战略概述 二、一体化成长战略的优劣势分 析
一、一体化成长战略概述
企业一体化成长战略又称企业整合 战略，是指企业充分利用自己在产品、 技术、市场上的优势，根据物质流动的 方向，使企业不断地向经营业务的深度 和广度发展的一种战略。
（二）密集型成长战略的适用条件
一般说来，密集型成长战略的采用 要满足以下4个条件：
（ 1 ）企业必须能将资源集中于某 一种业务、某一项技术、某一类市场；
（ 2 ）企业在生产技术、市场知名 度、对用户要求的敏感性及对市场的了 解上都强于进行多元化生产的竞争对手；
（ 3 ）企业必须采取科学的管理方 式，以最高的效益和最经济的价格提供 高质量的产品，因为采取密集型成长战 略意味着企业的活动范围相对较小；
（一）纵向一体化成长战略
纵向一体化成长战略也称为垂直一 体化成长战略，是指生产或经营过程相 互衔接、紧密联系的企业之间实现一体 化。
该战略实现的方式主要有 3种：企 业内部壮大、与其他企业实现契约式联 合（联营）、并购其他企业。
（1）后向一体化战略
是指企业与供应企业之间的联合， 目的是为了确保产品或服务所需的全部 或部分原材料的供应，加强对所需原材 料的控制而采取的一种战略形式。
是指企业与用户企业之间联合，为 促进和控制产品的需求与销售而采取的 一种战略形式。
（二）横向一体化成长战略
横向一体化成长战略也称为水平一 体化成长战略，是指处于相同行业、生 产同类产品或工艺相近的企业实现联合。 其实质是资本在同一产业或部门内的集 中，目的是扩大规模、降低产品成本、 巩固市场地位。
产品开发具有以下3条实现途径 ： （1）开发新的产品特征；（ 2）形 成产品和服务的质量差别；（ 3）开发 新产品。
第二节 一体化成长战略
一、一体化成长战略概述 二、一体化成长战略的优劣势分 析
一、一体化成长战略概述
企业一体化成长战略又称企业整合 战略，是指企业充分利用自己在产品、 技术、市场上的优势，根据物质流动的 方向，使企业不断地向经营业务的深度 和广度发展的一种战略。
（二）密集型成长战略的适用条件
一般说来，密集型成长战略的采用 要满足以下4个条件：
（ 1 ）企业必须能将资源集中于某 一种业务、某一项技术、某一类市场；
（ 2 ）企业在生产技术、市场知名 度、对用户要求的敏感性及对市场的了 解上都强于进行多元化生产的竞争对手；
（ 3 ）企业必须采取科学的管理方 式，以最高的效益和最经济的价格提供 高质量的产品，因为采取密集型成长战 略意味着企业的活动范围相对较小；
（一）纵向一体化成长战略
纵向一体化成长战略也称为垂直一 体化成长战略，是指生产或经营过程相 互衔接、紧密联系的企业之间实现一体 化。
该战略实现的方式主要有 3种：企 业内部壮大、与其他企业实现契约式联 合（联营）、并购其他企业。
（1）后向一体化战略
是指企业与供应企业之间的联合， 目的是为了确保产品或服务所需的全部 或部分原材料的供应，加强对所需原材 料的控制而采取的一种战略形式。
密集性成长战略管理
(2) 服务供方通常会与顾客发生接触（ 但也未必一定如此）。
(3) 服务产生的目的是为了解决人们实 际生活中的难题。
8
3. 服务业的特征
产品与服务的区别
物质产品
服务
1. 有形
1. 无形
2. 性质相同
2. 性质相异
3. 生产、分配 、消费三阶 段 3. 生产、分配、消费同时进行
分离
4. 一个过程或一系列活动
烈。
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(三) 市场开发战略的适用条件 1. 在资本密集型企业，公司的核心能
力主要来源于产品，而不是市场，适用 此战略。
2. 拥有技术决窍及特殊生产配方的企 业也适用此战略。
3. 服务打入新的市场，适用此战略。
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四、产品开发战略
产品开发是指：用改进老产品或开发 新产品的办法，来增加企业在老市场的 销售量，即要求增加产品的规格、式样 ，使产品具有新的功能和用途，以满足 目标顾客不断变化的要求。
对外营销
专职营销人员 的职责是：向 顾客提供承诺 ，以促成顾客 的预期
关键 时刻
个人需求 顾 信息传播 客 企业形象 预 以往经历 期
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三、市场开发战略
市场开发战略是指：企业用现有产品 去开发新的市场。 (一) 市场开发的办法分为两种
1. 将现有产品打入到其他企业已经开 辟的市场上去。
2. 将现有产品投入到完全新的市场。
购买并已经投产的商品件，
合同期则更短。均为短期合
同。
37
比较项目 大量生产方式的供应机制 精良生产方式的供应机制
总装厂与 总装厂对协作厂的生产情 总装厂相当了解协作厂
协作厂之 况知之甚少。总装厂插手协 一部分有关成本和生产技
间的信息 作厂的生产问题显然不受欢 术方面的专有信息，总是
(3) 服务产生的目的是为了解决人们实 际生活中的难题。
8
3. 服务业的特征
产品与服务的区别
物质产品
服务
1. 有形
1. 无形
2. 性质相同
2. 性质相异
3. 生产、分配 、消费三阶 段 3. 生产、分配、消费同时进行
分离
4. 一个过程或一系列活动
烈。
17
(三) 市场开发战略的适用条件 1. 在资本密集型企业，公司的核心能
力主要来源于产品，而不是市场，适用 此战略。
2. 拥有技术决窍及特殊生产配方的企 业也适用此战略。
3. 服务打入新的市场，适用此战略。
18
四、产品开发战略
产品开发是指：用改进老产品或开发 新产品的办法，来增加企业在老市场的 销售量，即要求增加产品的规格、式样 ，使产品具有新的功能和用途，以满足 目标顾客不断变化的要求。
对外营销
专职营销人员 的职责是：向 顾客提供承诺 ，以促成顾客 的预期
关键 时刻
个人需求 顾 信息传播 客 企业形象 预 以往经历 期
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三、市场开发战略
市场开发战略是指：企业用现有产品 去开发新的市场。 (一) 市场开发的办法分为两种
1. 将现有产品打入到其他企业已经开 辟的市场上去。
2. 将现有产品投入到完全新的市场。
购买并已经投产的商品件，
合同期则更短。均为短期合
同。
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比较项目 大量生产方式的供应机制 精良生产方式的供应机制
总装厂与 总装厂对协作厂的生产情 总装厂相当了解协作厂
协作厂之 况知之甚少。总装厂插手协 一部分有关成本和生产技
间的信息 作厂的生产问题显然不受欢 术方面的专有信息，总是
密集型战略含义1
密集型战略含义密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场，这一特定的细分市场可以是特定的顾客群，可以是特定的地区，也可以是特定用途的产品等。
由于企业目标更加聚焦，可以集中精力追求降低成本和差异化，使自己竞争优势更强。
就是在原来的业务领域里，加强对原有的产品与市场的开发与渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。
这种战略的重点是加强对原有市场的开发或对原有产品的开发。
密集型战略包括：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。
它们都有各自的适用性和实施措施。
应该指出，上述三种竞争类型，对于一个企业来讲同时采用是有一定困难的，因为这三种竞争类型不论在管理上，还是行动方式上都有很大的差别，而且适宜采取某种类型的条件也不同。
但是，企业对竞争对手的竞争类型只要能准确掌握，并把握它的发展变化方向，就不会使自己处于措手不及的窘迫境地。
产品开发战略产品开发战略,是指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。
例如，原来只生产化妆品，现在增加生产洗涤用品。
产品开发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上，企业向现有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加销售的一种战略。
这种战略的核心内容是激发顾客的新的需求，以高质量的新品种引导消费潮流。
并保护人类及一切生物赖以生存的环境和实现可持续发展所必需的资源。
企业以现有顾客为其新产品的销售市场，应特别注意了解他们对现有绿色食品产品的意见和建议，根据他们的需要去开发新的绿色食品，增加产品性能或者开发不同质量、不同规格的绿色食品系列产品，充分满足他们的需要，达到扩大销售的目的。
产品开发战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而生产的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。
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击现存及潜在的竞争者。
5 差异化渗透策略
差异化渗透是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展 策略等方面）的战略。例如可以通过提高自己的产品质量，如增强产品的功能特性； 企业通过提高自己的售后服务质量，给自己树立品牌，或者在尺寸、重量、材料、添
加物、附件等方面增强产品特点，提高其使用的安全性、便利性，如在开罐头的工具
实施措 施
优缺 点
市场开发战略——（现有产品、新的市场）
含义
二、 特点
（1）没有开发新的产品，只是把现有的资源进行了重新整合； （2）对市场进行了重新细分，以便从中寻找新的机会； （3）归属于密集型增长战略。
特点 适用
性
实施途 径 实施措 施 优缺 点
市场开发战略——（现有产品、新的市场）
含义
三、市场开发战略的适用性
让《英雄》成功的不是电影的精彩，而是营销策划、市场推广的创新。 《英雄》组成了阵容强大的明星剧组，早在2001年初，新画面公司就开始借助 团队的明星效应，持续制造新闻。在媒体的支持下，这些“新闻广告”高强度 持续了两年时间，终于让大量中国人按捺不住，走进电影院观看这个有史以来 营销最成功的电影，也许也是最糟糕的动作片之一。 《英雄》以令人赞叹的耐心、丝丝入扣的营销策划和长达两年的新闻公关， 荣列当年十大营销创新案例之首。而这部电影必将以营销的创新写入中国电影 史，而未来的电影观众必将它忘得一干二净。
上添加动力装置以增强其便利性与安全性； 改进产品的式样，如化妆品包装瓶子的颜 色和形状应不断变换以招徕顾客。通过这样的方式，来吸引竞争者的消费群，比如麦 当劳开发的不同于肯德基的产品，可以用来说服和争取肯德基的顾客消费群。
市场渗透战略的风险及应对
1 2 3 4
顾客兴趣的改变可能会导致企业现有市场需 求的枯竭 一项大的技术突破甚至可能会使企业现有产 品迅速变成一堆废物 企业如果在现有业务上投入过多的资源与注 意力，可能会错过更好的发展机会 除非企业在现有业务上处于绝对优势地位， 否则会面对很多竞争对手
企业任何战略的制定与实施带来直接或间接的影响，因此，企业在实施市场渗透战略的过程也必须 与外部环境的变化相协调。 最后，企业应当协调好市场渗透与市场开发、产品开发、多角化运营等其它三种发展战略之间 的关系。只有在充分挖掘现有业务的同时结合企业实力和市场需求的发展动向积极开拓新业务，才 能从根本上预防市场渗透战略潜在风险。
“白天服白片不瞌睡，晚上服黑片睡得香！”
白加黑的成功印证了“市场概念覆盖法则”的秘诀。所谓市场 概念渗透，也称为产品新卖点渗透，是一种覆盖，就是为产品开发 出新的卖点概念，对现有竞争对手和潜在竞争对手的卖点进行跨越。 众所周知，服用感冒药容易犯困是我们几乎每个人都有过的经 历。但是长期以来，所有的感冒药都没能解决这个问题，这使得潜 在的不满隐藏在消费者的心智中。谁能解决这个问题谁就能成为大 黑马，狠赚一笔大钱。但是遗憾的是，没有企业关注这个问题，他 们认为这是个避免不了的问题。而白加黑的推出填补了这一空白， “白天服白片不瞌睡，晚上服黑片睡得香！”。这一概念的推出， 成功地覆盖了多种感冒药的产品概念，使得大批顾客认为只有不瞌 睡的感冒药才是好产品。从而使得白加黑一举实现销售突破，得以 瓜分感冒药市场15%的份额。
因此，可以说，市场渗透战略是普遍适用于各 类企业的一项基本战略。对于那些尚没有明确 的发展战略、或者一味热衷于追“新”求“大” 的企业来说，提供了一个战略反思的基础平台。 该平台促使企业认真思考当前的经营现状，识 别企业目前的主营业务、分析发展潜力、设计 有效的方案对其进行市场渗透。特别是对于我 国很多幼小型企业来说，由于缺乏实施多元化 战略的能力和资源，专业化经营使市场渗透作 为基本战略的地位显得更加重要。
为老产品开发新的顾客群体； 扩大现有目标消费群体的数量； 吸引老顾客多购买； 让新顾客开始尝试购买并逐渐转化为常客。
销售量=产品使用人数*每个使用者的平均使用量
吸引现有产品的潜在顾客， 增加产品使用者数量
•发掘潜在顾客 •转变非使用者为使用者 •吸引竞争对手的顾客
刺激现有顾客的潜在需求， 增加产品的人均使用量
期市场渗透战略的常用手段，不但有助于吸引价格敏感的潜在顾客进行购买，而且提 高了行业进入壁垒，有力地阻击了潜在竞争对手的进攻。 当产品在市场上处于成熟期，产品销售和企业利润已达峰值，企业 间的相对竞争地位基本稳定，市场总容量趋于饱和。优秀企业仍借助于 市场渗透战略来扩大销售量与市场份额，进一步增强竞争地位，并延缓 老产品的衰退。
•刺激现有顾客更频繁地消费现有产品 •刺激顾客增加产品单次使用的使用量
按照顾客需求改进产品特性， 既刺激现有顾客增加产品使用 量，又吸引潜在顾客
•提高产品质量 •在尺寸、重量、材料、添加物、 附件等方面增强产品特点 •改进产品的式样
1 市场概念渗透策略
上市180天销售额突破1.6个亿， 从竞争激烈的感冒药市场撕出15%的市场份额 是什么魔力使得白加黑一鸣惊人？
强有力的促销项目、加强攻关工作等方式，增
强市场效能，增加现有市场中的现有产品及服
务的市场占有率的单一策略或组合策略
市场渗透战略是企业经营的最基本的发展战略
1.现有产品市场组合是 2. 风险最小、所需资 3.为另三种发展战略提供
企业经营的基础 源投入最少 了实施途径
现有产品市场组合是 企业当前利润和流动 资金的主要来源，企 业的一切活动都依赖 其提供资源支持
要想实现有效覆盖，必须满足两个最重要的条件——替代性和 超前性：即在卖点上要能使其具有足够转化竞品消费者的理由，也 就是足以成为有力的替代品；其二是，又要使卖点能满足消费者对 重新选择的替代品的苛求。 再譬如白加黑感冒片：你光说你也能有效治疗感冒还不行，你 还必须让我知道，为什么我一定要放弃那么多感冒药而选择你？所 以，白加黑就告诉他的消费者——“白天服白片不瞌睡，晚上服黑 片睡得香！”
2. 市场渗透战略
一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略
什么是市场渗透战略 市场渗透战略是企业最基本的发展战略 潜在战略收益与产品生命周期 适用准则 常用策略 风险及应对
什么是市场渗透战略？
市场渗透（Market Penetration）——
试图通过增加销售人员、增加广告费用、推出
潜在战略收益与产品生命周期
在产品市场组合生命周期的不同阶段，市场渗透战略的灵活运用都具有重要意义。
当产品在市场上处于引入期，实行市场渗透战略，通过有效的信息传播，将持有
怀疑和观望态度的消费者转变为现实顾客，获得更多的销售额。 当产品在市场上处于成长期，实行市场渗透战略非常有助于企业在成长期维护和
巩固其市场定位，是企业获得并维持“明星类”业务的重要手段。其中降价作为成长
市场渗透战略立足
于.现有产品和现
有市场的组合，与 未来产品市场组合
之间的差异最小
从企业追求利润的本质出 发，密集化成长战略的真 正意图并不只是开发新的 产品市场组合，更重要的 是通过新的产品市场组合 获得利润。在另三种战略 实施的最后阶段，企业已 经进入新的产品市场组合， 在此基础上继续实施市场 渗透战略，才能充分实现 企业盈利的最终目的
密集化成长战略
目录
1 安索夫产品——市场模型
2
3
市场渗透战略
市场开发战略 产品开发战略 案例分析
4
5
1.安索夫市场——产品模型
策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索 夫矩阵。安索夫矩阵(Ansoff Matrix)也被 称作：产品市场扩张方格、成长矢量矩阵。
1.安索夫市场——产品模型
四种不同发展战略的目标各不相同： 市场渗透战略——以其目前的产品市场 组合为发展焦点，力求增大产品的市场 占有率； 市场开发战略——企业现有的各种产品 开拓新任务； 产品开发战略——创造新产品以替代公 司现有产品； 多角化战略——同时为公司开发新产品 和新任务。
企业在实施市场渗透战略时，应注意处理好以下问题：
首先，企业应当在全组织范围内树立市场导向观念。市场需求是任何企业生存的根本原因，企 业产品只有能够以更加有效的方式满足顾客的需求，才会在激烈的竞争中占有一席之地。因此，更 好地满足顾客需求也应成为选择市场渗透具体措施的前提与标准。
其次，企业应当密切注视外部环境的变化，对未来趋势进行恰当的预测。外部环境的变化会对
优缺 点
市场开发战略——（现有产品、新的市场）
含义
特点 适用 性 实施途 径
2、采用该战略的原因：
（1）企业发现现有产品生产过程中的性质导致，难以转而生产全新 的产品，因此他们希望能开发新的市场。
（2）市场开发往往与பைடு நூலகம்品开发结合在一起；
（3）现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找 新的市场。
市场开发战略——（现有产品、新的市场）
定义
特点
四、实施市场开发战略的途径
市场开发战略其途径可以是： （1）在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。（华远房地产04年开辟“富 豪市场”）
适用 性 实施途 径
实施措 施 优缺 点
（2）在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中 间商的数目。 （3）开拓区域外部或国外市场等。（迪士尼推向世界市场）（1）在当地发掘 潜在顾客，进入新的细分市场。 2004 年华远的任志强语出惊人，提出华远要为富人盖房子的论调。这个话 题曾经在市场上引发了一场轩然大波。但是就华远企业的房地产项目开发战略
市场渗透战略的适用准则
市场正在增长，企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 现有客户对产品或服务的使用率还可显著提高 整个产业的销售总额在持续增长，而主要竞争者的市场份额持续下降 在历史上销售额与营销费用曾高度相关 规模的提高可带来强有力的竞争优势
市场渗透战略的常用策略
市场渗透的核心理念——