关于腾讯,全世界都想知道发生了什么

关于腾讯关于腾讯，，全世界都想知道发生了什么全世界都想知道发生了什么
2019年04月08日
腾讯目前的问题都跟其内部两大机制有关腾讯目前的问题都跟其内部两大机制有关——————““内部赛马内部赛马””和“慎用微信慎用微信””。

固然这两大机制塑造了今日腾讯的特性和成功机制塑造了今日腾讯的特性和成功，，然而也暴露了问题然而也暴露了问题。

转型在即转型在即，，腾讯有哪些变与不变腾讯有哪些变与不变？？ 2018年3月21日，腾讯股价在盘中触及475.6港元，差一点点就可以再创新高。

当时，它的总市值为4.5万亿港元；根据投行分析师的一致预期，12个月之后其总市值可以突破6万亿港元。

仅仅7个月之后，腾讯股价一度跌破270港元。

腾讯还能找到下一个业绩增长点吗？抖音是不是动摇了微信的流量基础？腾讯是不是一个缺乏核心技术的公司？如此等等。

无论从财报、从媒体报道还是铺天盖地的自媒体文章中，人们都能找到足够的焦虑理由。

归根结底，谁都不知道在腾讯究竟发生了什么，但是有很多人自以为知道。

指望腾讯“战无不胜”，显然是不现实的。

不过，投资者关心的问题，几乎都与腾讯的两个机制有关：“内部赛马”和“慎用微信”。

腾讯过去的成功得益于这两个机制，在局部的失败也是由于这两个机制。

关键是腾讯并不想改变这两个机制。

“内部赛马内部赛马””：腾讯不会速胜腾讯不会速胜，，更不会速更不会速败败
人们很熟悉微信崛起的故事：2010年11月，时任广州研发部负责人的张小龙给马化腾写了一封邮件，提出开发微信，马化腾立即回信批准。

2011年1月，微信1.0版上线，在短短几个月之内成为中国智能手机用户最常用的即时通信工具。

此前一个月，小米开发的米聊刚刚上线；微信要是再晚一点，或许局面就难以挽回了。

此事经常被人拿来证明“腾讯持续增长的偶然性”。

恰恰相反，微信的崛起一点也不偶然：除了张小龙，当时腾讯内部至少有两个团队在开发类似微信的产品，其中就包括手机QQ 团队。

直到今天，许多QQ 老员工还会感叹：张小龙的动作实在是太快了，一下子就稳稳占据了制高点。

与此同时，米聊自身的技术漏洞足以置之于死地——这个产品早期服务器稳定性很差，经常出现掉线，充分暴露了小米缺乏即时通信产品运营经验的问题。

毫无疑问，如果没有张小龙，另一款腾讯产品将在“内部赛马”中胜出，然后统一市场。

多年以后，“赛马机制”再次大显神威：腾讯获得了《绝地求生》的手游改编权，然后同时交给了旗下的天美、光子两大工作室。

2018年2月，天美推出了《全军出击》，光子推出了《刺激战场》，两者玩法相同、档期相同、导流强度相同。

很快，《刺激战场》成为了玩家的首选，此后在海外以《PUBG Mobile》的名义发行。

就连游戏业内人士也很难理解：为何腾讯要刻意左右互搏？难道这不会分散宝贵的流量、市场和研发资源吗？ 这正是腾讯的传统——它很少“举全公司之力”去做什么事情，而是鼓励各事业群、各事业部、各团队动用自己的资源，执行自己的想法。

在微信小程序推出之后，腾讯内部关于
小程序的发展至少有七八种不同的思路，“小程序电商该怎么做”这个问题至今没有统一
回答；在电竞领域，腾讯互动娱乐事业群、社交网络事业群和网络媒体事业群各有各的方向，对合作伙伴描述的愿景大相径庭；在影视领域，腾讯旗下同时有腾讯影业、企鹅影业
和刚刚收购的新丽传媒三个互不相关的大型实体。

如果内部竞争打出了结果，腾讯会让赢
家掌握所有资源、全力对外；如果打不出结果，那么内部斗争就会在公开市场继续进行下去。

“内部赛马”机制，用好听的话说，是“联邦制”：发挥所有团队的主观积极性，以竞争
方式决定胜负；用难听的话说，是“山头林立”：协同效应无法发挥，大量资源被消耗在
内部竞争中。

腾讯不太可能错过重要潮流，因为所有员工都有机会参与决策，其中任何人
的胜利都是腾讯的胜利；但是，如果潮流来得太快，腾讯很难高效地整合资源、一致对外。

短视频就是最好的例子：2017年，腾讯已经决定放弃微视、投资快手，但是抖音的异军突起彻底打乱了计划；直到2018年3月，腾讯才下定决心重新推出微视，9月才启动微信对微视的直接导流。

在这种情况下，腾讯仍然在短视频领域“内部赛马”，尝试推出几种不
同定位的产品，而不是举全公司之力扶持一款应用。

腾讯内部“山头林立”的状况不仅限于产品端，在商务端也是如此。

以广告业务为例，在2018年以前，腾讯各大事业群、各主要产品都有自己的广告团队，自主进行广告定价和销售。

大品牌客户经常陷入困惑：到底应该跟谁谈判，才能拿到腾讯最好的广告位？虽然腾
讯拥有大量、持续的用户数据，但是并未有效应用于广告推送，没有为广告主创造足够的
价值。

结果就是，虽然腾讯拥有较多的活跃用户，广告收入却在BAT当中较低。

对于“内部赛马”带来的成功和失败，腾讯管理层当然心知肚明。

如何在激发内部创新能
力的同时，尽可能缩减内耗，是腾讯面临的最大挑战之一。

2018年9月底宣布的组织架构调整，就是解决上述问题的第一步。

，不能随便动用
不能随便动用
微信这样的核武器，
”：微信这样的核武器
“慎用微信
慎用微信”
当张小龙于2011年1月发布微信时，他设想的是一个极简主义的工具型产品：人们只用
它进行实时沟通，不会长期停留。

此后数年，朋友圈、公众号、游戏中心、钱包、看一看、搜一搜、小程序等功能不断附加上去，使得微信成为了“大而全”的移动互联网平台。

人
们习惯了在微信群聊天、在朋友圈发照片、读公众号打发时间、用微信账户登录游戏。

微
信就像腾讯的核武器：它太重要，一出动就会地动山摇，所以不能轻易出动。

投资者可能会事后诸葛亮地指出：微信对短视频的保守态度，是腾讯输掉短视频战局的主
要原因——在2017年12月以前，微信群和朋友圈只能发布10秒以内的短视频，人们只
能通过第三方软件分享10秒以上的短视频。

此外，微信直到2018年9月，才姗姗来迟地
开始对微视直接导流；如果这个举措早半年推出，就算微视仍然打不败抖音，至少也不会
输得这么惨。

然而，微信显然不只是对短视频保守；准确地说，微信对任何新功能、新导流接口，都非
常保守。

腾讯旗下的长视频、音乐、文学和动漫业务都没有拿到微信的一级或二级入口。

游戏是微信重要的导流出口，但是微信从不进行主动推送，只通过“小红点”的被动方式
推送。

在广告方面，微信的态度更加谨慎，朋友圈广告于2018年3月才开始从“每天一条”上升为“每天两条”，看一看、搜一搜和公众号信息流界面从未插入广告。

从用户的角度讲，腾讯的保守很有道理——正是因为微信的自我克制，它的导流效果才会持续显著，用户才不会厌烦。

微信诞生至今还不到8年，谁也不能断言它不会被取代。

2018年8月，锤子科技投资的“子弹短信”一度登上App Store 社交类免费榜首，这是对腾讯的一个警告：街上有无数人在等待微信犯下致命错误，然后取而代之。

腾讯绝不敢冒任何失去微信的危险。

讽刺的是，子弹短信的短暂成功，恰恰证明了张小龙的出色：他所倡导的极简主义和限制功能，恰恰是子弹短信的主要特色。

由于巨大的流量优势，微信团队在腾讯内部处于超然地位：自成一个事业群，拥有极高的自主性和讨价还价能力。

任何游戏从微信获得流量，都要付出30%的净流水作为代价，以至于腾讯游戏部门一直希望建立自己的社交网络以绕过微信。

在最近的组织架构调整之中，微信事业群几乎完全未受影响。

因为微信过于重要，所以从来不会有革命性的改变，任何功能扩展都只会不知不觉、渐进式地进行。

相比之下，其他互联网巨头对于自己的核心应用远远没有这么保守：百度从2016年开始，顶着巨大的用户压力，将手机百度首页改成了信息流；阿里对淘宝进行改版的频率很高，最近还对首页展示规则进行了大幅度调整；今日头条和抖音的产品迭代速度都很快；微博、陌陌就更不用说了。

投资者完全有理由指责：微信的“谨慎”其实是一种“惰性”，因为害怕做错而干脆不去做。

这种指责未必公平，因为微信的用户数和用户时长比绝大多数竞争对手的核心应用高一个档次，蕴含的风险也明显更高。

既然张小龙和他的团队在历史上大部分时间都做出了正确的选择，在可见的未来，腾讯大概还会信任他的选择。

腾讯的组织架构调整腾讯的组织架构调整：：强调技术强调技术，，弱化山头
弱化山头 2018年10月1日，腾讯宣布了多年以来最大规模的组织架构调整：将社交网络事业群（SNG）、网络媒体事业群（OMG）、移动互联网事业群（MIG）拆分重组为两个新事业群——平台与内容事业群（PCG），下辖“QQ 系”的社交和工具类应用，以及新闻、视频、音乐、电竞、动漫等内容业务；云与智慧产业事业群（CSIG），包括云计算、人工智能、企业和政府信息化业务。

此外，各大事业群旗下的广告业务被整合为“广告营销服务线”（AMS），社交、媒体、视频等应用的广告位的供给和销售均被统一起来。

腾讯还成立了技术委员会，负责打造技术中台、提高技术资源利用效率，但是并不负责具体业务。

本次调整带有很强的“绩效导向”色彩，表现最好的业务都没有受到影响——微信事业群（WXG）没有任何变化；互动娱乐事业群（IEG）保留了所有游戏业务，只有腾讯影业被划分出去。

调整幅度最大的是原OMG 旗下的媒体和内容业务，几乎整体与SNG 旗下的社交业务合并了。

媒体和内容业务可以分为三大类：第一是新闻、兴趣阅读、短视频等信息流应用，这方面腾讯受到了今日头条的严重冲击；第二是长视频平台，腾讯这部分收入规模很大，但是处于亏损状态；第三是其他娱乐内容业务，腾讯几乎在每一个细分市场都位居全国前列，可是收入和利润贡献都很低。

无论如何，这些业务从来不是腾讯的利润增长引擎，腾讯肯定希望加快它们的货币化进程。

新成立的CSIG，是企业客户（2B）服务的大本营，它将负责行业信息化和智能化业务。

在历史上，腾讯一直是消费互联网公司，企业客户并非其重点。

事实上，绝大部分中国互联网公司都以服务消费者为主，企业业务在传统上属于软件公司的势力范围。

因此，腾讯CSIG真正的竞争对手并非阿里云或百度，而是规模巨大的软件行业，这个行业拥有200多家A股上市公司。

这不是一场零和博弈，大家都期望把蛋糕做得更大，但是包括腾讯在内的所有互联网公司必将面临一场苦战。

“强调技术”是一个重要主题，因为外界普遍认为腾讯并不擅长技术，它的研发费用率一直低于百度和阿里。

腾讯确实一直在品尝技术实力不足的苦果：云计算业务的技术水平明显落后于阿里，广告业务的ROI受到了算法水平的严重制约。

然而，与其说这是投入太少导致的，不如说是文化导致的——腾讯是一家产品经理导向的公司，一切都围绕着用户体验进行，对技术细节关心甚少。

换句话说，比起技术创新，腾讯更关心一款产品的界面好不好、使用是否繁琐、定位是否足够鲜明。

真正的技术天才，可能会更习惯于百度、今日头条或阿里云的工作氛围。

腾讯不可能改变企业文化，也没有必要改变；它能做的是在现有框架下提高技术效率，不让技术落后成为制约用户体验的软肋。

“弱化山头”则是另一个主题，在广告业务上得到充分体现：过去山头林立的广告供给与销售，被整合为一条业务线，由高层统一管理。

腾讯“内部赛马”机制的目的是发挥各个团队的创造力，而非扶持山头；山头的产生是不可避免的副作用，需要控制、弱化。

腾讯的用户总数大约是百度的1.5倍，但是广告收入反而低于百度，这不能不归咎于山头林立导致的效率低下。

如果广告业务完成了整合，客户是否能够自由选择腾讯的广告资源，充分利用其丰富的数据？只能拭目以待。

无论如何，在游戏业务增长放缓、支付和云业务利润率偏低的情况下，挖掘广告业务的潜力是腾讯的必然选择。