基于目标管理的绩效考核

基于目标管理的绩效考核目标管理（ＭＢＯ）是众多国内外企业绩效考核常用的方法，能得以推广是因为它与人们价值观一致，能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来。

因而组织必须通过一定程序或过程，由上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，依此决定上下级责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效评估和评价每一个部门和个人的绩效产出对组织贡献的标准。

但是要有效地实施目标管理，必须考虑其适用条件并有步骤地进行。

１ 目标管理法的适用条件（１）组织的目标需定量化和具体化。

目标定量化和具体化是实行目标管理的基本条件。

只有制定清晰具体的目标，才能衡量绩效，所以要建立科学合理的目标管理体系，明确岗位目标和责任目标，以便考核绩效。

对决策权弱、不可控因素少的员工容易进行量化。

而对像研发人员或存在不可控因素多的工作，只能以使命为导向，这是因为环境高度的不确定性，只有清晰的使命，却难以具体量化若硬套会严重挫伤员工积极性。

目标管理对易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；对那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、目标明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果。

（２）目标管理应基于具有团队精神的企业文化。

目标管理要帮助员工提高效率从而增加满意度，目标的制定与完成需要彼此协调、相互合作。

团队精神表现为员工之间相互团结共同努力完成既定的目标。

目标管理在实施过程中主要困难是各行其是，所以团队精神具有重要的基础作用。

束缚目标管理的使用，是由于并不是每个组织都具有团队精神，组织结构和体制、机制以及文化背景和社会环境的影响极大。

如果各部门和员工只关注自身目标的利益而忽略相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义和急功近利的倾向，缺乏互相沟通和协商，势必影响目标的实施和实现。

（３）目标管理应基于开放性组织。

开放性组织是指在组织中领导者能建立一种与员工互动的平台， 使员工能够在合适的时间， 以合适的方式针对某一问题发表自己的见解。

在确定绩效目标时， 一方面员工认为目标是有价值的， 另一方面组织对执行和实现这些目标却没有给予足够的重视； 造成这个差距的原因是因为没能及时与员工进行沟通和提供员工反馈的机会。

这样， 难免会有些员工认为目标管理作为绩效考核的工具就是一个监督工具。

所以组织必须能够提供一个双向沟通的平台， 使员工了解自己目前在做什么， 已经做了什么和下一步将要做什么。

目标管理强调“自我控制”、“自我突破”， 但绝不是要放弃管理控制， 只不过是双向沟通代替了专制管理。

（４）目标管理需建立在战略基础上。

目标管理强调的不是短期目标， 应注重长期目标， 与企业的战略相结合。

首先应根据企业经营目标制定出完整的战略； 其次， 根据企业战略目标进行人力资源开发与规划。

很多企业实行目标管理时只注重结果， 从而直接导致员工只注重短期行为， 给企业发展带来弊端。

以目标管理来衡量员工绩效并不是用一种强制性方式来考核， 而是要不断提升员工自身素质， 发现其不足之处，从而对员工培训， 增加企业核心竞争力。

２ 实施目标管理的步骤（１）绩效目标的设定。

在设定绩效目标时，需要上下级共同确定各个层级所要达到的目标。

实施目标管理的组织， 通常是上级评估者与被评估者一起共同制定目标。

目标主要是所期望达到的结果， 以及达到这一结果应采取的方式、方法。

绩效目标设定的程序如图１所示。

图 １ 绩效目标设定的程序①开发目标草案。

从组织的终极目标开始，逆向思考组织为实现这个目标需要做的事。

对于终极目标应该更加关注产出而不是投入。

产出目标沿着最终目标的方向采取清晰的步骤。

关注投入目标可能占用很多时间， 但结果可能是没有价值。

但是关注产出目标不管投入是大还是小，对于为获得成功而应该实现的具体目标却是清晰的。

②对现有资源进行评估。

任何目标的实现都需要资源。

组织目标的实现可能需要很多资源，应事先考虑这些资源， 并且进行相应的调整。

如果目标是很复杂的， 做好资源计划是很耗时的， 必须清楚资源的拥有情况和利用情况。

例如， 一个组织希望在将来 １２ 个月将销售量提高５％， 需要了解目前的销售部门的情况， 还要考虑资金利用的情况等。

③战略目标通过部门层次往下传递至具体的各个员工。

在目标管理中，绩效目标的设定开始于组织最高层， 他们提出组织的使命和战略目标， 然后通过部门层次往下传递至具体的员工。

个人目标如果完成， 那么它就应代表最有助于该组织战略目标实现的绩效产出。

在大多数情况下，个人目标由员工及其上级主管协商一致下制定的。

目标的设定应同更高层次上所设那些目标一致。

个人目标应当指出这些个人必须完成什么，这样便能更好地帮助他或她的工作部门实现它的目标。

在大多数情况下目标需要书面化。

在目标分解过程中，书面化可以使员工更加清晰自己的目标， 同时也可以让任何人初次读到它都能完全理解。

目标书面化也有助于绩效考评， 因为检验目标是清晰的。

④确定目标的实施问题。

要想成功地实现目标管理，实施路径需要慎重考虑。

对每个目标， 应该对所有可能必要的特定步骤做一个详细列表。

实施顺序应按照执行顺序排序， 这种“序列路径计划”是一种重要的组织活动， 它使那些可能是随机的步骤有了必要的顺序。

在实施顺序确定的同时，主管与员工也需要就特定的绩效标准以及如何测量目标的完成达成共识。

一旦确定以目标管理为基础的绩效评估， 那么必须为每个员工设立绩效目标。

目标管理是否成功， 主要取决于这些绩效目标的贴切性和清晰性。

设定绩效目标通常是员工及上级、部门及其上级部门之间努力合作的结果。

各级绩效目标是否能够清晰合理地设置，直接决定着绩效评估的有效性。

（２）达成目标的时间框架及重要程度。

管理者推行以目标管理为基础的绩效评估，在设定绩效评估指标时， 一定要把握好绩效目标的“权重关”， 把工作按照重要性和迫切性分为四个象限： 即重要又迫切， 重要但不迫切， 迫切但不重要， 既不重要也不迫切的四类绩效指标。

通过各方面彼此协调，减少资源浪费， 尤其是时间资源。

管理学中的 ８０／２０ 对于绩效目标的实现具有指导意义。

在基于目标的绩效考核中， 组织要清楚哪些目标是关键性的。

２０％关键目标的实现产生了８０％的价值， 其余 ８０％的目标耗费着资源和精力， 却只产生了２０％的价值。

所以， 从组织层次上， 要控制 ２０％关键目标的实施。

从个人层次上， 要为组织 ２０％关键目标的实现确定相应的权重。

在确定了具体目标权重之后，就需要把任务一个接一个的展开， 确保关键任务在规定的时间内完成， 上下级就目标的完成情况进行及时沟通并确认； 当客观环境出现以至于不能按期完成目标时，主管应给予员工指导并提供合理建议。

通过做这些工作，激励每个人完成任务。

（３）对绩效水平定期考核。

定期考核能够找出为什么未能达到既定绩效目标的原因，或为何实际达到的水平远远超出预先设定的绩效目标。

这一步骤有助于弄清楚对培训的需求， 还有助于确定下一绩效评估周期的各级绩效指标。

同时， 也能提醒上级评估者注意到组织环境对于下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者无法控制的。

目标管理的评估不是评估行为或其它， 而是评估绩效。

定期评估可以增强员工的胜任能力， 对有关员工如何获得结果， 对个人技能、态度及行为有很大影响；对于实现企业和个人绩效是最有效的。

这些胜任能力帮助我们确保那些实现短期目标的方法不会对其它员工和长期目标造成影响。

个人目标和胜任能力应该完全与企业整体目标和胜任能力相一致。

管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不能完成，组织将这些检查评估工作情况记录下来并成为正式的评估。

（４） 设定新的绩效考核目标。

这是目标管理第四步。

凡是成功实现绩效目标的被评估者都可以允许参与下一考核周期的绩效目标设置过程；同时参与讨论完成绩效目标所需要的胜任能力与制定行动计划。

对没有达到绩效目标的被评估者， 在与其上级进行沟通、判断困难的出现是否偶然现象、找出妨碍目标达成的原因并制定相应的解决方法和行动矫正方案后，才可以参与新一轮考核周期绩效目标的设置。

３ 结论及建议在准备实施基于目标管理的绩效考核中，首先， 企业应根据自身情况判断是否适合应用目标管理， 如对于一个简单的组织， 员工职责和分工明确， 实施目标管理会增大工作量， 反而影响工作效率。

其次， 实施目标管理时，要衡量组织和员工的绩效是否真正的得到了提高。

有些管理者把目标管理当作监督员工的一种工具， 会使员工对目标管理产生抵触情绪。

再次， 目标管理是基于组织的愿景使命和战略目标，在制定目标时要避免好高骛远， 只重视形式而忽略实际的投入产出。

最后， 绩效评估工作是经常性的管理活动， 必须定期举行， 形成制度。

对各个部门考核的周期应该明确，但无论哪个部门， 无论考评周期多长， 都必须遵循目标管理的定期化、制度化原则， 加强平时考核力度， 关注绩效水平的提高。

目标管理确实有很多优点， 但并不是万能的，需要紧密结合其它方面如企业战略、企业文化、人才培训等等， 才能有效发挥作用； 以单打一的“拿来主义”， 会使企业目标管理和绩效考核陷入困境。