浅谈建筑工程项目分承包管理方式

浅谈建设工程分包管理模式

摘要：

“项目”它由一系列相互协调和控制的活动组成，过程的实施是

为了达到规定的目标。它具有独特性和唯一性、生命周期、明确的目标、系统组织、不确定性等特点。项目管理就是为了实现项目目标，

而进行的一系列的组织、筹划、沟通、检查、控制活动。

关键字：

建筑项目分包系统管理方式

浅谈建设工程分包管理模式

我国建筑工程项目管理特点是：复杂性程度高，项目进行中不确

定性程度大，建筑工程项目目标较明确。随着建筑工程项目化管理更

加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采

取矩阵式的组织管理结构，注重合同管理和生产过程目标管理，是较

为有效的分包管理形式。

一、项目的概念和特点、项目管理。

（一）项目概念

“项目”的提法由来已早,建筑业及军事领域是最早运用项目管理

的工具和方法的。ISO 10006中规定项目为具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了

达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。美国项

目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是完成一

个独特产品或服务的一次性工作。”德国国家标准DIN69901对项目定

义“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定

目标；具体的时间、财务人力和其它限制条件；具有专门的组织）。”

（二）项目特点

1、独特和唯一性。任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人，目的均各不相同，他们因项目而临时联系起来，是独特和唯一的。项

目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对于项

目中涉及的人或事，每个项目都是独特的。

2、生命周期。所有项目都有明确的开始时间和结束时间。一般项

目都具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束。现代，又将四阶段

扩展为五阶段，即概念、计划、实施、结束、运行和维护。

3、明确的目标。项目活动均是“完成独特的产品服务”，所有项

目具有明确的目标，如建筑工程的质量、工期、成本、文明施工目标。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。

4、不确定性。项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的。因此，项目的不确

定性是项目的一个显著特征。

（三）项目管理

项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或

方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达

到理想的最终效果。项目管理是通过一个组织来实施的。美国项目管

理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量保证、采购管理、风险管理、人力资源管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值

法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。外部资源的利用和管理是项目管理的一项基本能力，分承包方式将在项目管理中

扮演越来越重要的角色。

二、建设工程分包管理的必要性

（一）完善专业分包制度是市场发展的必然趋势

1、建筑市场竞争加剧，利润空间被压缩得越来越小，顾客要求在

不断的提高；迫使企业提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管

理服务水平，提高本专业的知识信息深度，要求企业更注重核心竞争力。

2、以顾客为中心的市场需要，促进专业化管理和专业化分包企业

的差异化。由于市场竞争的激烈,以顾客为中心的管理观念得以突出。

对顾客来说，顾客的要求和掌握的知识同时增长，都越来越高、来越

挑剔，总以其价值最大化，而非价格最低为判断标准的。

3、国家政策法规要求建立完善的分包体系，它将促进建筑综合承

包商高水平专业管理的发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。

新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建

立完善的分包体系。

（二）企业专业化趋势

1、增强核心竞争力。大型建筑总承包企业，所面对的顾客，要求

其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。

目前的建筑企业，为压低成本仍使用自有的机械设备和劳务队伍，企

业需要投入人力和精力来管理这些低端生产资源，其管理水平和能力

被拖住，不能提高。所以建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项

目管理；专业分包企业的核心竞争力是专业施工能力，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。

2、降低成本，提高利润率，生产率的需要。大型建筑企业承包的

建筑工程是企业的利润中心。企业的生产管理、职能部门的工作是围

绕项目活动而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资

源尽可能放弃。如低级的小型设备、低层次的劳务管理及后勤服务等。大型建筑企业如果抛弃这些低端资源，将依赖于分包商来完成任务，

就必须增强分包管理能力。对专业的分包商，必须提高管理能力，技

术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。

3、提高效率和应变能力的需要。大型建筑企业项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，为了适应变化，企业需要赋予项目更多的权力来应对变化，使项目变

得更有效率。专业分包企业提高管理和技术能力，可以使单个企业的

竞争力加强，在市场中获取更多的业务，企业人力、设备资源能得到

更多的利用，提高生产效率。

例如：益电二期工程是湖南火电公司的总承包项目，针对建筑施

工队伍中部分未经过正规的培训，队伍安全管理要求标准不高，对电

力系统《电力建设安全工作规程》等规章制度认识不够的农民工，为

加强外包土建及建筑队伍的安全管理水平，提高工人素质，确保益阳

电厂二期工程安全文明施工管理目标的实现，项目部决定进一步加强

对分包工程和劳务保障单位的安全文明施工管理。对安装工程分承包

单位要求所有人员进场，必须到项目综合部办理上岗的相关手续，安

全检查部依据综合人资出具的证明具体负责三级安全教育培训考试，

合格后才能办相关手续上岗。对已经进场人员，联合体项目部要求做

好清理整顿工作。项目安监部同时负责督促建筑工程分承包单位建立

健全安全管理监督体系,要求建筑工程分承包单位必须对聘用人员进行

安全教育培训合格后上岗。

（三）国外建筑市场分包制度简介。

与国内项目相比，国外大型工程承包公司，管理人员比例高，有

些总承包企业就是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，专门从事项

目管理工作。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。另外，为了防止过多

的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采用自己负责施工和

分包管理相结合的形式。

三、分包管理模式探讨

（一）发包模式就总包方内部而言，按发包主层次的不同，分为

公司集中组织承包和项目组组织承包两种方式。