关于企业国际化战略案例分析共42页
案例分析—联想国际化战略
案例分析—联想“Lenovo”的国际化战略第一部分：联想品牌更新与国际注册的战略意义何在？品牌更新是指随着企业经营环境的变化和消费者需求的变化，品牌的内涵和表现形式也要不断变化发展，以适应社会经济发展的需要。
品牌更新是社会经济发展的必然。
只要社会经济环境在发展变化，人们需求特征在趋向多样化，社会时尚在变，就不会存在一劳永逸的品牌，只有不断设计出符合时代需求的品牌，品牌才有生命力。
品牌创新是品牌自我发展的必然要求，是克服品牌老化的唯一途径。
由于内部和外部原因，企业品牌在市场竞争中的知名度、美誉度下降，以及销量、市场占有率降低等的品牌失落的现象，称为品牌老化。
现代社会，技术进步愈来愈快，一些行业内，产品生命周期也越来越短，同时社会消费意识、消费观念的变化频率也逐渐加快，这都会影响到产品的市场寿命。
企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。
从企业的发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范围上由国内市场走向国际市场，在价值链网络上由单一走向复杂。
企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程，具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系。
品牌企业重要的无形资产，是一种超过商品或服务本身利益以外的价值。
品牌的更新实际上是对品牌重新定位、重新设计、塑造品牌新形象的过程。
由于营销环境的变化，对品牌进行适时、适当的阶段性调整是非常必要的。
联想的品牌更新是为了拓展海外市场必须进行国际注册，联想国际化的必备条件之一，是拥有一个全球通行的品牌标识。
原来的品牌商标在国外已经被注册了，联想要进行国际化战略，商标国际统一是必须的，所以联想最终将商标改为现在的LENOVO。
也标志着联想正式开始国际化战略！（分析整理：胡福初国贸072班14号）第二部分：简要评析联想品牌国际化的战略步骤通过案例的介绍我们可以概括出，联想国际化的第一步是更名并进行国际注册，第二步是加入TOP计划赞助奥运会，第三步是巨资并购“蓝色巨人”IBM个人电脑事业部，第四步是联想产品海外上市，联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。
国际企业战略联盟案例分析
国际企业战略联盟案例分析2021年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。
全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。
戴姆勒―奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点：1、经济全球化的推动。
经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。
2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。
面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。
3、降低生产成本，提高竞争力。
通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。
在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。
而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。
双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。
受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2021年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5，净利润14亿欧元，下降65，而到了2021年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2021年净利润直接下降79，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。
企业国际化战略案例(PPT30张)
2.海尔模式：民族品牌世界化 海尔的模式是通过在国际市场上的运作，打造海尔这 个品牌。当然海尔不排斥以并购的方式进入国际市场，但并购 后仍坚持主打海尔品牌，是海尔模式的特征，这种模式类似于 日、韩企业的国际化模式。海尔模式的优点是稳扎稳打，立足 长远来规划企业的国际化战略，同时其品牌国际化有助于提升 其品牌在国内市场的能级，可促进国内业务的发展，可谓一举 两得。但这种模式过程较为漫长，需要长时间地探索国际化市 场的运作规律和营销手段。 从海尔所从事的传统行业来看，选择这一模式是恰当 的。在全球制造业向中国转移的大潮下，中国制造业必然会培 育出一个国际性的著名品牌。海尔模式具备了天时、地利与人 和优势，尽管各界对海尔的国际化多有诟病，但从长远来看， 海尔已在未来的竞争中抢占了先机。相比较而言，联想所处的 IT行业，目前仍不具备这一条件。因此，国际化模式的选择， 与国际产业结构大调整的趋势是高度相关的。
更为重要的是，在与国外知名企业合作的过程中， 中国企业的技术水准、生产工艺、管理水平和国际化视野都 得到了同步的提高，也提升了企业国内业务的经营水平。西 安航空发动机集团公司在为GE代工生产飞机发动机盘环件的 过程中，技术工艺水平得到了大幅度的提高。其总工程师感 慨地说，“若不是跟GE合作，我们根本想象不到原来飞机发 动机零部件竟然是这样生产的。” 这种模式最适合中小企业的国际化，当企业缺乏足 够的资本实力，并对国际市场缺乏了解时，草根模式就成为 一种通过合作学习了解国际市场运作规律、掌握国际化经营 能力的一个良好途径。实际上，在20世纪50年代的时候，日 本产品也是仿冒、低价、质次的代名词，但今天，日本产品 的形象已经完全改变，成为优质、时尚、前卫的代表。可以 预言，在不久的将来，“草根企业”将会发生质的变化，也 将涌现出许多全球著名的优秀企业和优秀品牌。
企业国际化模式案例分析
TAMP成立后，TCL 全球排名将由15位上升为第7位。
Page 31
TTE成立于2004年7月，从事电视产品的研发、制造 及营销。Thomson、RCA与TCL品牌已在欧洲、北美洲 和中国市场的客户中建立了相当强的认知度。TTE在全球 范围内的五个盈利中心、五所研发中心和十个生产平台内 拥有29，000多位技术娴熟的员工。
合计
395,009 288,197 239,025
(数据来源：华为年报)
Page 11
安营扎寨模式〔外乡化开展模式〕 ——海信 Hisense
徐维
Page 12
海信集团简介
1、海信集团简介
海信国2、海际信化国际历化历程程及战略
Page 13
➢ 海信集团其前身为“青岛无线电二厂〞，成立于要方式
技术转让方式
俄罗斯
合同安排
巴西等国
合资企业
南非
合同安排
泰国、新加坡、马来 合同安排
西亚
独资
法国、德国、英国、 联盟 瑞典等 26 个欧洲国 家
美国、加拿大
独资
印尼、尼泊尔、日本、多种方式并存 韩国、新加坡
埃塞俄比亚、尼日利 合资 亚、肯尼亚、毛里求 斯、乌干达
伊朗、伊拉克
独资
西欧北美及全球
1996年,南非海信成
立
2002年7月, 成立 了海信住〔日本〕 股份
1994年,海信集 团成立
1998年,海信印尼 公司成立
2003年,海信成
立澳州办事处 Page 17
企业全球化战略分析
此信息由中美嘉伦提供 http ：//更多详细信息请访问管理咨询 http ：/// 企业全球化战略分析随着国有经济的不断国际化，打开国际经济市场的大门对于国有企业来说是至关重要的。
以下是不同国际化战略分析案例：一、海尔安营扎寨模式海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO 之前。
这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多销售自己在当地和中国所生产的产品，避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。
这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销售，可以回避关税，但挑战是成本较高。
二、TCL 品牌共享模式TCL 的模式是一种品牌共享模式，即将自己在国际上不知名的品牌和国际上知名的品牌结合，带动国内产品走出去，如TCL 和德国施耐德，特别是和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合，带动了TCL 产品的出口，也带动了TCL 品牌的提升。
这种模式的优点是品牌长期的共享，但也有很大的风险，从长远来看，还是需要最终推出自己的品牌。
三、联想借船出海模式联想的模式是一个以小博大的赌注，其核心是借船出海。
收购IBM 个人电脑部使联想一跃跨入世界500强行列，虽然借IBM 的品牌只有5年的使用期，但联想获得了IBM 在国际上成熟的团队和销售渠道。
不过，借船出海能否成功最关键的还在于双方企业文化的融合和联想国际化团队的整合能力。
联想国际化的进程准备已有一段时间，从联想英文更名、成为奥运的顶级赞助商，联想为出海作了大量的铺垫。
这种蛇吞象的模式最大的挑战是两个公司文化的融合和国际人才的使用。
四、华为技术领先模式华为的摸索是一个中国企业注重建立和开发自己的技术体系，有明确的国家市场目标，先占领发展中国家市场，后大力出击发达国际市场，形成了自己品牌的拳头产品和优势，国际销售已占到公司销售的50%，是中国企业走出去较为成功的一种技术导向的模式。
企业国际化战略案例
人的规模，迅速提升了自己的软件开发水平，成为国际国内惟一一
家到达CMM5级认证的企业。2000年之后，华为又在美国、瑞典、俄
罗斯建立了自己的研究所，通过这些技术前沿的触角，将国际先进
的人才、技术以各种形式引入，为华为总部的产品开发提供支持与
效劳。
海尔集团已经成为世界第四大白色家电制造商、中国电子信息百强 企业之首，以科技、工业、贸易、金融作为四大支柱产业，在智能家 居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处 于世界领先水平。拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了外 乡的设计中心、制造基地和贸易公司。
海尔的目标是要建成由世界各地外乡化的海尔组成国际化的海尔。到 目前为止，已经初步形成了除中国以外的亚洲海尔、
美国海尔、欧洲海尔和中东海尔等外乡化的海尔。
〔1〕美国海尔。海尔是在1995年开始向美国出口冰箱的。起初 是以OEM的方式，然后开始打自己的品牌。1999年4月28日，美国海 尔贸易有限责任公司的揭牌仪式在联合国大厦举行；1999年4月30日， 美国海尔生产中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市附近的汉姆 顿举行奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造〞标签的海 尔冰箱下线；2002年3月4日，海尔在美国纽约中心百老汇购置原格 林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔 已经在美国树立起外乡化的名牌形象。
从国际化先行者的实践看，中国企业国际化的模式大体上
可分为三种模式：联想模式、海尔模式和草根模式。
1.联想模式：管理内核国际化
联想模式根本上走的是欧美企业国际化的道路，即借助其他企
业的品牌、管理、文化或其他资源，开展企业的国际化业务。在国
际化的初期，联想尝试过自我开展的方式，然而，尽管在品牌建设、
公司战略案例分析
TCL并购失败的启示
1.文化的融化 2.力资源的融融合 3.核心技术的提高 4.风险管理（成本、财务、技术）
格兰仕未来努力的方向
1. 选择合理的产品组合，注意不同产品之间的协调性和互 补性，最有效利用企业生产制造资源。 2. 实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理水平，向 管理要效益。如达到零库存、按定单生产等。 3. 建立高效运作的供应链管理（SCM）体系。
4 .“两条腿走路”。从成本优势走向与技术优势并举，从中国市场走向 与世界市场并举。
• 公司战略：国际化整体战略
• 企业目标：在海外打造自己的品牌。
艾默生整合全球品牌的做法令张瑞敏感触颇深，张瑞敏认为，艾 默生之所以将原有的几十个品牌砍掉了三分之一，就是因为原有品牌 体系过于分散的缘故。在海尔未来的版图中，就是要在全球各地推出 “海尔”这一个统一的自有品牌，在此基础上构建强大的“海尔全球 帝国”。2002年，海尔在海外的13个工厂全线运营，美国海尔、巴基 斯坦海尔、意大利海尔、伊朗海尔等都已经凭满足当地消费者需求的 高质量产品树立起本土化名牌形象。
汤姆逊公司在进入中国市场过程中占据了先机。通过与TCL合资它
将获得亚洲的市场、改善赢利状况，并有希望在未来成长为世界最大 电视机生产商。
• 对中国TCL集团来说
突破贸易和技术壁垒，适应总体战略的要求。通过并购汤姆逊，TCL 进入欧美市场可避开各种壁垒，反倾销不仅不会受损反而会受益，填 补其他企业留下的市场空白。 获得先进的技术，增强市场力量。TCL可以充分利用与国际著名企业 技术交流的机会，引入核心技术，取长补短，实现技术的转换。汤姆 逊拥有的多项彩电专利和研发人员可以使TCL从技术商品化阶段跨入 核心技术积累阶段，提高竞争能力。并购也使资产规模增多，减少费 用的支出。
国际化战略案例分析
案例1 海尔国际化----当地化战略 案例1：海尔国际化----当地化战略 • 海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。 海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。 海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心” 海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”， 在纽约建立了“海尔美国贸易公司” 在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在 南卡罗莱纳建立“海尔生产中心” 南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美 国形成了设计、生产、 国形成了设计、生产、销售三位一体的经 营格局。 营格局。这样做的主要目的是为了更好地 了解美国市场， 了解美国市场，更快地针对市场变化做出 反应。 反应。海尔在美国销售的许多产品都不是 海尔原有的产品， 海尔原有的产品，而是专门针对美国市场 设计和生产的。 设计和生产的。
国际化战略案例分析
张 俊
案例1 案例1：海尔的国际化
• 总战略目标是：世界级的企业和世界级的名牌。 总战略目标是：世界级的企业和世界级的名牌。 • 海尔的国际化战略始于1998年。当年海尔的自有品 海尔的国际化战略始于 年 牌家电在国内市场达到了30%的市场占有率，同时 的市场占有率， 牌家电在国内市场达到了 的市场占有率 已经可以预见中国将要入世， 已经可以预见中国将要入世，海尔意识到要适应 未来的发展，必须开始实施国际化战略。 未来的发展，必须开始实施国际化战略。海尔的 国际化战略是首先实现海尔产品1/3国内生产国内 国际化战略是首先实现海尔产品 国内生产国内 销售， 国内生产国外销售 国内生产国外销售， 国外生产国外销 销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销 售，充分利用全球市场资源完成由“海尔的国际 充分利用全球市场资源完成由“ 化到国际化的海尔”的跨越。 化到国际化的海尔”的跨越。
• 植根于当地消费者的营销网络。 植根于当地消费者的营销网络。
关于企业国际化战略的案例分析ppt课件
TCL国际化过程的外部环境分析
社会文化环 境分析
技术环境分 析
法律／政策 环境分析
10
社会文化环境分析
• 社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗 和习惯、人们的信仰和价值观念、行为规范、生活 方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形 成和变化。欧洲的文化、人们的价值取向、浪费观 念等跟我们国家是有很大差别的，在异国的土壤融 合不同的文化是件不易的事，事实也证明ＴＣＬ与 汤姆逊的合资公司所面临的问题跟此是有很大关系 的。在专家看来，国际化的本质是懂得“国际消费 者”背后独特的国家文化，独特的阶层结构以及消 费习惯。这才是支撑企业赢利的源泉，也是企业事 例的源泉。ＴＴＥ之所以巨损，文化的整合也是主 要问题之一。
• 2002年TCL事先毫无征兆地收 购了号称德国三大民族品牌 之一的施耐德。
• 2004年11月6日，法国汤姆逊 公司与TCL集团在广州签署了 彩电业务合并重组意向书， 双方宣布 将成立一家名为 TCL—汤姆逊的合资公司，共 同开发、生产及销售彩电及 其相关产品和服务。在合资 公司里，TCL国际和汤姆逊分 别拥有67%和33%的股权。
• 2004年4月26日，TCL通讯科 技控股有限公司宣布与阿尔 卡特公司签署谅解备忘录， 共同出资1亿欧元，组建一家 从事手机及相关产品和服务 的研发、生产和销售的合资 公司。
7
TCL国际化挫败的分析
① TCL实行国际化战略所采取的国际并购，主要目 的有两项：一是获得国际销售渠道及有影响力的 品牌，二是获得技术和研发力量。因为公司本身 最欠缺的就是这两方面，TCL最近几年的国际并购 基本上表明此目标。TCL开展国际化战略无非想绕 过专利和反倾销，以及配额限制，但TCL的产品只 有在国内生产才真正具有成本优势，在国外设厂 生产在成本上并不能得到实惠。例如，导致施奈 德公司破产的主要因素是劳动力成本过高，以及 研究方向选择失误，如今这些因素依然存在。
海尔全球化战略案例分析
海尔实施全球化品牌战略的案例分析一、问题剖析从海尔的角度考虑，面对增速放缓的家电产业，未来的战略重心应当集中于哪些类型的产品和市场？针对日本市场而言，海尔应当继续在日本市场加大投入，进一步开发市场吗？他们真的能在日本市场获得成功吗？对上述问题的分析，实际上就是分析海尔在日本市场能否有效实施全球化品牌战略。
虽然海尔已在欧美市场取得了成功，并且通过前期与日本三洋的合作和收购在日本市场取得了一些成效，但日本毕竟是世界家电强国，拥有众多世界级的家电企业，品牌间竞争和挑战将更趋激烈，所以海尔要想在已取得的成效基础上确立在日本市场稳定地位，就必须更深入开展和实施相关的战略战术以实现最终目标。
二、背景分析（一）家电行业的发展形势：对于家电企业来说，2011是不平静的一年，比前几年更加复杂的市场环境，刺激性政策的退出，新产品新技术的冲击……导致家电行业收入和利润增速放缓。
统计局数据显示，2011年1-11月，家电行业收入和利润总额与去年同期相比增速明显下滑。
2012年1-2月，家电行业收入同比下降2.39%，但利润总额同比增长14.61%，延续了2011年增速放缓的趋势。
（二）海尔战略发展成效：海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔通过在美国直接投资建厂、在欧洲实施并购方式先后成功进入美国市场和欧洲市场，并迅速在欧美市场站稳脚跟。
（三）海尔在日本市场发展历程：海尔瞄准日本市场并采取始于2002年。
2002年1月，日本海尔销售株式会社成立，构建在日本的销售据点。
2002年2月海尔和三洋成立三洋海尔株式会社，两公司开始在中国和日本的合作销售。
2002年6月，海尔日本控股公司成立，负责管理海尔在日本的相关公司。
2011年7月，海尔宣布以100亿日元（约合1.3亿美元），从松下集团手中接管“三洋电机”，同时接管三洋在日本、印尼、大马、菲律宾和越南的家用电器业务。
国际化战略的案例分析-PPT文档资料
张 俊
案例1：海尔的国际化
• 总战略目标是：世界级的企业和世界级的名牌。 • 海尔的国际化战略始于2019年。当年海尔的自有品 牌家电在国内市场达到了30%的市场占有率，同时 已经可以预见中国将要入世，海尔意识到要适应 未来的发展，必须开始实施国际化战略。海尔的 国际化战略是首先实现海尔产品1/3国内生产国内 销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销 售，充分利用全球市场资源完成由“海尔的国际 化到国际化的海尔”的跨越。
案例1：海尔国际化----经验
• １.以出口创牌为导向,形成海尔品牌的国际竞争力。 • 先难后易,形成质保体系。
• 目前全世界最严格的６种质量标准,海尔都已经通过。 海尔的实验室也达到了世界一流水平,取得了６个国际 认证机构的数据等效认可
• 植根于当地消费者的营销网络。
• 2019年，海尔的产品已出口到１４６个国家和地区,营 销网络达３.８万多个,并进入３０多家国际大连锁店、 大采购集团。比如已进入美国１０大连锁店中的６家。
案例1：海尔国际化----整合全球资源
• 事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布 在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政 策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优 势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的 办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球 范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施 过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等 主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网 络、制造网络、营销与服务网络。
案例1：海尔国际化----当地化战略 • 海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。 海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”， 在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在 南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美 国形成了设计、生产、销售三位一体的经 营格局。这样做的主要目的是为了更好地 了解美国市场，更快地针对市场变化做出 反应。海尔在美国销售的许多产品都不是 海尔原有的产品，而是专门针对美国市场 设计和生产的。