供应链的协调管理知识讲解
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某一方在达成契约前就可以获得的信息，称为契约前 的私人信息。
它可以使契约复杂化，有时候可以解除契约。
• “逆向选择”
– 保险公司和顾客 – 零点调查公司与零售商
• 交易失败
– “议价”问题。
39
3、契约后的私人信息（局部知识）
局部知识是指在契约签订后，一方或更多的契约参与 方可以得到的信息。
9
5.1.2牛鞭效应及其分析
供应链失调的结果就会导致牛鞭效应，或称“长鞭效应”， 即供应链的需求波动放大效应。
牛鞭效应的量化表述为：向供应商订单量的需求波动（方 差）要大于向最终消费者销售量的波动（方差），并且这 种波动沿着供应链向上游不断扩大。 （Bullwhip Effect ）
10
宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应
（3）按照局部性分析，供应链的不同企业互相推脱造成波动的原因， 从而导致供应链内相邻的企业称为敌人而不是朋友。
（4）各企业不能从各自行为中吸取教训，因为各环节所采取的行为的 最严重后果往往发生在其他企业，从而形成恶性循环：各阶段将自身 行为失误所带来的问题归咎于其他阶段。
（5）由于供应链合作者之间缺乏信任，从而常有以整条供应链业绩为 代价的投机行为。
4
主要内容
5.1 供应链失调及其牛鞭效应 5.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆 5.3 目标不一致问题的协调
5
5.1 供应链失调及其牛鞭效应
5.1.1供应链失调的原因 5.1.2牛鞭效应及其分析 5.1.3供应链失调对经营业绩的影响
6
5.1.1供应链失调的原因
由于供应链不同环节的目标互相冲突或供应链受到的不确 定性因素的影响。
14
四、多级信息分散的供应链的牛鞭效应
每级用前级的订单的方差来确定订单量 牛鞭效应为方差比VAR(Qk-1)/VAR(D) 分散多级供应链的牛鞭效应与级数成指数关系
级数越大，牛鞭效应也越大
15
五、集中需求信息对牛鞭效应的影响
每一级向上一级提供订单与零售商的需求预测信息D 每一级用零售商的预测D与累积的提前期来确定订货量 牛鞭效应为：
•目标不一致
•供应链失调 •图8-1
•不确定性
7
目标不一致问题将在第三节中讨论，本节先讨论不确定性 因素。
在供应链中存在大量的不确定性，这些不确定性主要来源 于： 供应商供货的不确定性 生产过程的不确定性 客户需求的不确定性
8
多种多样的不确定性会对供应链产生巨大的影响。即使 一条供应链已经被很好地整合，如果不对不确定性加以 处理和防范，也会导致利润下降。因此，针对不确定性 的对策是很重要的，本书已在前面几章中从供应链具体 运作的各个方面讨论了解决对策。
减少供应链的级数
• 再造物流网络构造 缩短提前期
• 订单处理的周期 • 生产运输提前期 减少不确定性
• 集中需求信息（在订单流上附上需求预测信息流） 战略伙伴
• 供应商管理库存 降低变动性
天天低价策略
19
5.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆
5.2.1供应链协调中的障碍因素 5.2.2实现协调的管理杠杆
22
销售人员激励——曲棍球棒效应
Hockey-stick现象实例
•图3-2 2005、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图
23
5.2.2实现协调的管理杠杆
信息共享 提高运营绩效 设计定价策略以稳定订单规模 构建合作伙伴关系和信任机制 设计激励措施保证目标保持一致
24
信息共享
（1）共享销售量(POS：point-of-sales)数据
30
目标不一致的原因
决策者未意识到协调的重要性，或不知道如何才能协调。 说明协调的积极意义即能解决。
决策者抵制协调 对经营控制机制进行合理的设计，如激励机制。
•本节将通过委托——代理理论，从理论角度分析目标 不一致问题的本质，并讨论如何设计合理、有效的激励 机制来解决供应链中的目标不一致问题。
•零售商对顾客的销量
•零售商对批发商的订单
•批发商对制造商的订单
•制造商对供应商的订单
11
牛鞭效应的衡量
沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象 VAR(D)<VAR(Q1)<VAR(Q2)<VAR(Q3) VAR(Q1)/VAR(D)>1，VAR(Q2)/VAR(Q1)>1， VAR(Q3)/VAR(Q2)>1
26
设计定价策略，稳定订单规模
（1）数量折扣由批量折扣转为总量折扣 （2）稳定价格
天天低价 限制促销期购买量 将折扣优惠与最终销量挂钩，而非订购量
27
批量折扣：定价时视一次订货数量多少提供折扣。 全部单位数量折扣 边际单位数量折扣
总量折扣：定价时视一定时期采购总量多少提供折扣而不 管该期间的采购批次。
造成这种现象的原因可能是： 制造商没有设计针对代理人的激励机制 激励机制不合理
目标：如何设计合理正确的激励机制。
•供应商
•制造商
•分销商
•零售商
•供应链中的连环委托代理关系
•顾客
34
供应链的激励机制发生问题的两种主要原因
激励机制的设计不合理 激励机制的隐蔽要素
•设计不合 理
•激励机制发 生问题
集中信息的供应链的牛鞭效应与总提前期成比例：
16
六、需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响
分散信息的供应链： 牛鞭效应与级数成指数关系
集中信息的供应链 牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成比例
结论： 集中信息能显著减少牛鞭效应，但不能消除牛鞭效应
17
七、牛鞭效应对供应链经营业绩的影响
业绩衡量指标
通过以隐蔽行动所产生的“可观察到的结果”来奖励代理人。如销 售额的增加与佣金挂钩，如激励机制与一定的惩罚机制挂钩。
（2）缓和由隐蔽信息导致的目标不一致问题
如通过契约使买方获得隐蔽信息，从而作出正确的购买决策。
42
2、基于信息的解决方法
（1）通过衡量更多的结果变量来降低道德风险
如通过信息技术的使用或雇用“神秘顾客”观察
31
5.3.1如何理解供应链中存在的目标不一致性
委托－代理理论
代理人
• 理性、自利 • 以自身利益最大化制定决策 • 决策制定者
委托人
• 试图影响代理人的决策 • 以自身效用最大，设计激励机制使得代理人在制定决策
的同时，在一定程度上也实现委托人效用的最大化。
•委托人
•激励机制 •图8-3
•代理人
供应链的协调管理知识讲解
2
•顾客服务战略
•供应链协调
•供应链失调及牛鞭 效应 •供应链协调的障碍因素和
管理杠杆 •目标不一致问题的协调
•供应链集成
•网络设计 •信息技术 •运输管理 •库存管理 •辅助活动
3
学习目标：
1. 描述供应链协调、牛鞭效应及其对绩效的影响 2. 明确牛鞭效应产生的原因和供应链协调的障碍因素 3. 讨论有助于实现供应链协调的管理杠杆 4. 描述促进供应链战略合作伙伴关系和信任机制的措施
28
构筑战略伙伴关系与信任机制
在供应链中建立战略伙伴关系与信任机制，各企业之间互 相信任，共享准确信息，有助于降低成本，实现供需平衡 。
设计合作和信任关系
管理供应链关系以促进合作和信任
29
5.3 目标不一致问题的协调
供应链各个企业的目标不一致是导致供应链失调的主要原 因。目标不一致使得各企业以自身利益为重，追求局部最 优化而致整体失调。
生产成本 库存成本 补给供货期 运输成本 送货进货的劳动力成本 产品供给水平 各种关系
牛鞭效应的影响
增加 增加 增加 增加 增加 降低 恶化
•结论：牛鞭效应对供应链的运营业绩有较大负面影响。它增 加了成本，降低了反应能力，从而导致供应链利润下降。
18
八、减少牛鞭效应的手段
管理创新有关的手段（业务流程）
经济波动与预期性订货 零售商倾向在缺货期扩大订货量
13
三、牛鞭效应的理论基础
假设零售商用(s,S)订货策略 零售商用最近的p个需求来估计当期的平均需求 供应商用零售商最近的p个订单数据来估计零售商的 需求 订货量Q的方差与需求D的方差与之比反映了牛鞭效 应的大小：
•提前期L=0，牛鞭效应为零； •提前期L越大，VAR(Q)越大于VAR(D),牛鞭效应越大； •抽样数据量p越小，牛鞭效应越大
21
行为障碍
行为障碍就是指引发牛鞭效应的组织内认知问题。这些问题往往与供 应链构成方式及不同企业之间的沟通方式有关。可以说上面介绍的其 它障碍都和行为障碍有关。一些行为障碍如下：
（1）供应链的每个企业只是局部看待自身行为，而未考虑自身行为对 其他企业所造成的影响。
（2）供应链的不同企业只对眼前局部形势做出反应，而未能追根溯源 。
局部知识通过影响供应链中决策权的分配过程，使得 对激励机制的协调变得复杂化。（如VMI的困境）
40
5.3.2解决目标不一致性问题的基本方法
基于契约的解决方法 基于信息 基于组织结构 基于信任的解决方法
41
1、基于契约的解决方法
通过改变针对代理人的激励机制，解决目标不一致问题。
（1）缓和由隐蔽行为导致的目标不一致问题
•隐蔽行动
•激励机制的隐 蔽要素
•隐蔽信息
•图8-6 隐蔽行动和隐蔽信息
37
1、隐蔽行为（道德风险）
代理人（零售商）的行为能够对委托人（制造商）的 利益产生影响。
委托人（制造商）难以直接观测到代理人（零售商） 的行为。
当零售商销售竞争性产品时，确保零售商的销售努力 对制造商特别重要。
38
2、契约前的私人信息
（2）共享预测与规划数据（联合预测与补给CFAR，CPFR ）
（3）共享库存数据
（4）单企业控制的补给策略（消除多头预测，如持续补货 CFR，如供应商管理库存）
25
提高运营绩效
（1）缩短补货提前期（EDI，预先通知送货时间，单元制造 ）
（2）减少批量规模 （3）以前期销量为基础进行产品配给，限制投机
32
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
供应链中的各个节点企业之间就是这种连环的委托-代理 关系。
•供应商
•制造商
•分销商
•零售商
•顾客
•供应链中的连环委托代理关系
通过委托-代理理论，就可以理解为什么供应链的各个企 业目标不一致。因为所有的代理人都以自身利益为主来制 定决策，而不是考虑委托人的利益或者是整个供应链的利 益。
33
结果 在整个供应链中有大量的库存 上级的库存大于下级的库存
12
二、牛鞭效应的原因
库存管理和需求预测的方法 库存控制的方法：最大-最小库存法 预测总是不准确的，更何况用下一级的订单量来预测需求
提前期 提前期越长，订货量越大，供应链反应速度越慢
批量订货 间歇型的批量订单
价格波动 促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应
20
5.2.1供应链协调中的障碍因素
信息传递障碍 （1）按照订单而不是顾客需求进行预测 （2）信息无法共享
运营障碍 （1）大批量订购 （2）补给供货期延长 （3）定量配给和短缺之间的博弈
定价障碍 （1）批量折扣 （2）价格波动
行为障碍 激励障碍
（1）供应链职能部门或企业的局部最优 化
（2）销售人员激励
•图85
•隐蔽要素
35
（一）设计不合理的激励机制
诱导决策者违背整体供应链的利润最大化的原则行事 。
发生在企业之间，也发生在企业部门之间 。
对策：
• 设计激励机制时预先考虑到代理人可能采取的行为，及 早避免这些问题的发生。
36
（二）激励机制的隐蔽要素
隐蔽行动：难以被观察到的个体行为；
隐蔽信息：其他个体难以了解或拥有另一个体拥有的 信息。
（2）减少契约前的私人信息
收集更多的信息可以减少契约前的私人信息所导致的问题。
（3）减少局部知识和重新分配决策制定权
使用信息技术削减局部知识以及重新分配决策制定权（如VMI方 式）
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3、基于信任的解决方法
通过良好的声誉和合作伙伴关系来解决道德风险和私 人信息问题。
（1）中间商 （2）良好的声誉 （3）关系型合同
它可以使契约复杂化，有时候可以解除契约。
• “逆向选择”
– 保险公司和顾客 – 零点调查公司与零售商
• 交易失败
– “议价”问题。
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3、契约后的私人信息（局部知识）
局部知识是指在契约签订后，一方或更多的契约参与 方可以得到的信息。
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5.1.2牛鞭效应及其分析
供应链失调的结果就会导致牛鞭效应，或称“长鞭效应”， 即供应链的需求波动放大效应。
牛鞭效应的量化表述为：向供应商订单量的需求波动（方 差）要大于向最终消费者销售量的波动（方差），并且这 种波动沿着供应链向上游不断扩大。 （Bullwhip Effect ）
10
宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应
（3）按照局部性分析，供应链的不同企业互相推脱造成波动的原因， 从而导致供应链内相邻的企业称为敌人而不是朋友。
（4）各企业不能从各自行为中吸取教训，因为各环节所采取的行为的 最严重后果往往发生在其他企业，从而形成恶性循环：各阶段将自身 行为失误所带来的问题归咎于其他阶段。
（5）由于供应链合作者之间缺乏信任，从而常有以整条供应链业绩为 代价的投机行为。
4
主要内容
5.1 供应链失调及其牛鞭效应 5.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆 5.3 目标不一致问题的协调
5
5.1 供应链失调及其牛鞭效应
5.1.1供应链失调的原因 5.1.2牛鞭效应及其分析 5.1.3供应链失调对经营业绩的影响
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5.1.1供应链失调的原因
由于供应链不同环节的目标互相冲突或供应链受到的不确 定性因素的影响。
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四、多级信息分散的供应链的牛鞭效应
每级用前级的订单的方差来确定订单量 牛鞭效应为方差比VAR(Qk-1)/VAR(D) 分散多级供应链的牛鞭效应与级数成指数关系
级数越大，牛鞭效应也越大
15
五、集中需求信息对牛鞭效应的影响
每一级向上一级提供订单与零售商的需求预测信息D 每一级用零售商的预测D与累积的提前期来确定订货量 牛鞭效应为：
•目标不一致
•供应链失调 •图8-1
•不确定性
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目标不一致问题将在第三节中讨论，本节先讨论不确定性 因素。
在供应链中存在大量的不确定性，这些不确定性主要来源 于： 供应商供货的不确定性 生产过程的不确定性 客户需求的不确定性
8
多种多样的不确定性会对供应链产生巨大的影响。即使 一条供应链已经被很好地整合，如果不对不确定性加以 处理和防范，也会导致利润下降。因此，针对不确定性 的对策是很重要的，本书已在前面几章中从供应链具体 运作的各个方面讨论了解决对策。
减少供应链的级数
• 再造物流网络构造 缩短提前期
• 订单处理的周期 • 生产运输提前期 减少不确定性
• 集中需求信息（在订单流上附上需求预测信息流） 战略伙伴
• 供应商管理库存 降低变动性
天天低价策略
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5.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆
5.2.1供应链协调中的障碍因素 5.2.2实现协调的管理杠杆
22
销售人员激励——曲棍球棒效应
Hockey-stick现象实例
•图3-2 2005、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图
23
5.2.2实现协调的管理杠杆
信息共享 提高运营绩效 设计定价策略以稳定订单规模 构建合作伙伴关系和信任机制 设计激励措施保证目标保持一致
24
信息共享
（1）共享销售量(POS：point-of-sales)数据
30
目标不一致的原因
决策者未意识到协调的重要性，或不知道如何才能协调。 说明协调的积极意义即能解决。
决策者抵制协调 对经营控制机制进行合理的设计，如激励机制。
•本节将通过委托——代理理论，从理论角度分析目标 不一致问题的本质，并讨论如何设计合理、有效的激励 机制来解决供应链中的目标不一致问题。
•零售商对顾客的销量
•零售商对批发商的订单
•批发商对制造商的订单
•制造商对供应商的订单
11
牛鞭效应的衡量
沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象 VAR(D)<VAR(Q1)<VAR(Q2)<VAR(Q3) VAR(Q1)/VAR(D)>1，VAR(Q2)/VAR(Q1)>1， VAR(Q3)/VAR(Q2)>1
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设计定价策略，稳定订单规模
（1）数量折扣由批量折扣转为总量折扣 （2）稳定价格
天天低价 限制促销期购买量 将折扣优惠与最终销量挂钩，而非订购量
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批量折扣：定价时视一次订货数量多少提供折扣。 全部单位数量折扣 边际单位数量折扣
总量折扣：定价时视一定时期采购总量多少提供折扣而不 管该期间的采购批次。
造成这种现象的原因可能是： 制造商没有设计针对代理人的激励机制 激励机制不合理
目标：如何设计合理正确的激励机制。
•供应商
•制造商
•分销商
•零售商
•供应链中的连环委托代理关系
•顾客
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供应链的激励机制发生问题的两种主要原因
激励机制的设计不合理 激励机制的隐蔽要素
•设计不合 理
•激励机制发 生问题
集中信息的供应链的牛鞭效应与总提前期成比例：
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六、需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响
分散信息的供应链： 牛鞭效应与级数成指数关系
集中信息的供应链 牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成比例
结论： 集中信息能显著减少牛鞭效应，但不能消除牛鞭效应
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七、牛鞭效应对供应链经营业绩的影响
业绩衡量指标
通过以隐蔽行动所产生的“可观察到的结果”来奖励代理人。如销 售额的增加与佣金挂钩，如激励机制与一定的惩罚机制挂钩。
（2）缓和由隐蔽信息导致的目标不一致问题
如通过契约使买方获得隐蔽信息，从而作出正确的购买决策。
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2、基于信息的解决方法
（1）通过衡量更多的结果变量来降低道德风险
如通过信息技术的使用或雇用“神秘顾客”观察
31
5.3.1如何理解供应链中存在的目标不一致性
委托－代理理论
代理人
• 理性、自利 • 以自身利益最大化制定决策 • 决策制定者
委托人
• 试图影响代理人的决策 • 以自身效用最大，设计激励机制使得代理人在制定决策
的同时，在一定程度上也实现委托人效用的最大化。
•委托人
•激励机制 •图8-3
•代理人
供应链的协调管理知识讲解
2
•顾客服务战略
•供应链协调
•供应链失调及牛鞭 效应 •供应链协调的障碍因素和
管理杠杆 •目标不一致问题的协调
•供应链集成
•网络设计 •信息技术 •运输管理 •库存管理 •辅助活动
3
学习目标：
1. 描述供应链协调、牛鞭效应及其对绩效的影响 2. 明确牛鞭效应产生的原因和供应链协调的障碍因素 3. 讨论有助于实现供应链协调的管理杠杆 4. 描述促进供应链战略合作伙伴关系和信任机制的措施
28
构筑战略伙伴关系与信任机制
在供应链中建立战略伙伴关系与信任机制，各企业之间互 相信任，共享准确信息，有助于降低成本，实现供需平衡 。
设计合作和信任关系
管理供应链关系以促进合作和信任
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5.3 目标不一致问题的协调
供应链各个企业的目标不一致是导致供应链失调的主要原 因。目标不一致使得各企业以自身利益为重，追求局部最 优化而致整体失调。
生产成本 库存成本 补给供货期 运输成本 送货进货的劳动力成本 产品供给水平 各种关系
牛鞭效应的影响
增加 增加 增加 增加 增加 降低 恶化
•结论：牛鞭效应对供应链的运营业绩有较大负面影响。它增 加了成本，降低了反应能力，从而导致供应链利润下降。
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八、减少牛鞭效应的手段
管理创新有关的手段（业务流程）
经济波动与预期性订货 零售商倾向在缺货期扩大订货量
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三、牛鞭效应的理论基础
假设零售商用(s,S)订货策略 零售商用最近的p个需求来估计当期的平均需求 供应商用零售商最近的p个订单数据来估计零售商的 需求 订货量Q的方差与需求D的方差与之比反映了牛鞭效 应的大小：
•提前期L=0，牛鞭效应为零； •提前期L越大，VAR(Q)越大于VAR(D),牛鞭效应越大； •抽样数据量p越小，牛鞭效应越大
21
行为障碍
行为障碍就是指引发牛鞭效应的组织内认知问题。这些问题往往与供 应链构成方式及不同企业之间的沟通方式有关。可以说上面介绍的其 它障碍都和行为障碍有关。一些行为障碍如下：
（1）供应链的每个企业只是局部看待自身行为，而未考虑自身行为对 其他企业所造成的影响。
（2）供应链的不同企业只对眼前局部形势做出反应，而未能追根溯源 。
局部知识通过影响供应链中决策权的分配过程，使得 对激励机制的协调变得复杂化。（如VMI的困境）
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5.3.2解决目标不一致性问题的基本方法
基于契约的解决方法 基于信息 基于组织结构 基于信任的解决方法
41
1、基于契约的解决方法
通过改变针对代理人的激励机制，解决目标不一致问题。
（1）缓和由隐蔽行为导致的目标不一致问题
•隐蔽行动
•激励机制的隐 蔽要素
•隐蔽信息
•图8-6 隐蔽行动和隐蔽信息
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1、隐蔽行为（道德风险）
代理人（零售商）的行为能够对委托人（制造商）的 利益产生影响。
委托人（制造商）难以直接观测到代理人（零售商） 的行为。
当零售商销售竞争性产品时，确保零售商的销售努力 对制造商特别重要。
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2、契约前的私人信息
（2）共享预测与规划数据（联合预测与补给CFAR，CPFR ）
（3）共享库存数据
（4）单企业控制的补给策略（消除多头预测，如持续补货 CFR，如供应商管理库存）
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提高运营绩效
（1）缩短补货提前期（EDI，预先通知送货时间，单元制造 ）
（2）减少批量规模 （3）以前期销量为基础进行产品配给，限制投机
32
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
供应链中的各个节点企业之间就是这种连环的委托-代理 关系。
•供应商
•制造商
•分销商
•零售商
•顾客
•供应链中的连环委托代理关系
通过委托-代理理论，就可以理解为什么供应链的各个企 业目标不一致。因为所有的代理人都以自身利益为主来制 定决策，而不是考虑委托人的利益或者是整个供应链的利 益。
33
结果 在整个供应链中有大量的库存 上级的库存大于下级的库存
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二、牛鞭效应的原因
库存管理和需求预测的方法 库存控制的方法：最大-最小库存法 预测总是不准确的，更何况用下一级的订单量来预测需求
提前期 提前期越长，订货量越大，供应链反应速度越慢
批量订货 间歇型的批量订单
价格波动 促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应
20
5.2.1供应链协调中的障碍因素
信息传递障碍 （1）按照订单而不是顾客需求进行预测 （2）信息无法共享
运营障碍 （1）大批量订购 （2）补给供货期延长 （3）定量配给和短缺之间的博弈
定价障碍 （1）批量折扣 （2）价格波动
行为障碍 激励障碍
（1）供应链职能部门或企业的局部最优 化
（2）销售人员激励
•图85
•隐蔽要素
35
（一）设计不合理的激励机制
诱导决策者违背整体供应链的利润最大化的原则行事 。
发生在企业之间，也发生在企业部门之间 。
对策：
• 设计激励机制时预先考虑到代理人可能采取的行为，及 早避免这些问题的发生。
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（二）激励机制的隐蔽要素
隐蔽行动：难以被观察到的个体行为；
隐蔽信息：其他个体难以了解或拥有另一个体拥有的 信息。
（2）减少契约前的私人信息
收集更多的信息可以减少契约前的私人信息所导致的问题。
（3）减少局部知识和重新分配决策制定权
使用信息技术削减局部知识以及重新分配决策制定权（如VMI方 式）
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3、基于信任的解决方法
通过良好的声誉和合作伙伴关系来解决道德风险和私 人信息问题。
（1）中间商 （2）良好的声誉 （3）关系型合同