八项基本管理技能培训教材
员工八项基本管理技能
亨利(hēnglì)·福特：对与错
1908年：改变(gǎibiàn)世界的福特
第二十九页，共55页。
亨利(hēnglì)·福特：对与错
60% 50% 40% 30% 20% 10%
0%
1914年
1931年
1940年
福特公司的市场占有率
第三十页，共55页。
系列1
亨利(hēnglì)·福特：对与错
一、 “救火〞是不是一个有效的管理方法？
如何防止频繁(pínfán)地“救火〞 二、 A经理错在哪儿了？
第十九页，共55页。
完成任务(rèn wu)的行动步骤
➢制定任务(rèn wu)清单 ➢将行动分类 ➢确定每一项任务(rèn wu)的优先顺序 ➢每天更新优先行动顺序
第二十页，共55页。
确定行动优先(yōuxiān)顺序 的因素
第十五页，共55页。
缺失的一环：从目标(mùbiāo) 到结果
当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通 常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在 大多数情况(qíngkuàng)下，战略本身并不是 原因。战略之所以失败，其原因在于它们没 有得到很好的执行。
——
作者 拉里·博西迪
第十六页，共55页。
时间(shíjiān)管理MINI问卷
第三十八页，共55页。
什么样的任务不宜(bùyí)授权
➢时间紧迫的任务 ➢没有人选的任务 ➢风险太大的任务
第三十九页，共55页。
对什么人进行(jìnxíng)授权
• 选人风险(fēngxiǎn): • 用人标准: • 核心标准:
第四十页，共55页。
授权(shòuquán)的不同程度
• 斩而不奏 Act on your own
德鲁克培训八项管理技能课件
委派与授权
阿里巴巴做的这么大，是马云一个人在忙吗？马云为什么授权这么成 功？ 你可以吗？
37
委派与授权
授权的好处案例：报价流程，大胆的向员工授权，由被动等待结果向主动提出建议转变 。关于供应商的选择，提交报价流程时，采购以前只简单罗列三家的价格，不敢给出建 议选择哪家供应商，等待领导去选择。现在把自己的决策都写到备注里，提高工作效率 。
40
行动和检查
案例（固化流程）：
T-3日清单
原因分析 当前状态 到货日期沟Fra bibliotek内部 需求再匹配
风险清单 风险度排序
补救处理
问题未解决 快速升级处理
≥1天 ≥2天 ≥3天
业务员
信
内
经理
息
部
总监
同
客
副总
步
户
41
行动和检查 有效的行动步骤
把每天要做的工作写下来，形成任务清单； 确定每一项任务的轻重缓急，再决定优先次序； 按照优先顺序做完一件再做第二件，每天进行重新调整。
13
管理与管理者——管理者的角色定位
➢ 2. 信息角色 ➢ 管理者作为信息中枢，获取特定信息，并将获取的信息传递给团队其他成 员，作为部门的发言人把一些信息发送给组织之外的人。
14
管理与管理者——管理者的角色定位
➢ 3. 决策角色 ➢ 作为领导者，推动公司的变革与创新，以适应不断变化的环境；作为 组织资源的分配者；作为问题和危机的解决者等。
实回复耽误审批效率。
3、提升采购员的工作价值，提高了工
作效率。
38
委派与授权
管理者授权的好处
对团队
有效利用时间和精力，提高团 队效能和领导力；
彼得德鲁克八项基本管理技能培训
制定计划：将策略和措施具体化，形成 详细的计划和步骤
实施计划：按照计划执行，确保计划得 到有效实施
评估和调整：定期评估计划的执行情 况，根据实际情况进行调整和优化
明确目标：确定决策 的目的和预期结果
收集信息：全面了解 相关情况，包括市场、 竞争对手、内部资源
等
分析问题：找出问题 的关键因素，进行深
入分析
制定方案：根据分析 结果，制定可行的解
决方案
评估方案：对各个方 案进行评估，选择最
优方案
执行决策：按照选定 的方案进行实施，并
监控执行情况
反馈与调整：根据执 行结果，进行反馈和 调整，确保决策的有
效性
直线型组织 结构：简单、 直接，适用 于小型企业
职能型组织 结构：按职 能划分部门， 适用于大型
目标：实现企业价 值最大化，提高企 业经济效益
财务管理内容：包 括资金筹集、投资 决策、成本控制、 利润分配等
财务管理原则：稳 健性、效益性、流 动性、安全性、及 时性
财务报表包括：资 产负债表、利润表、 现金流量表等
解读财务报表：了 解公司的财务状况、 盈利能力、偿债能 力等
分析财务报表：通 过对比历史数据、 行业数据等，评估 公司的财务表现和 趋势
培训内容：包括专 业技能、管理技能、 沟通技能等
培训方式：包括内 部培训、外部培训、 在线培训等
培训效果评估：通 过考核、反馈等方 式评估培训效果， 不断改进培训内容 和方式
反馈：及时给予对方反馈， 让对方了解自己的想法和感 受
表达：清晰、准确地表达自 己的观点和想法，避免模糊 不清
倾听：认真听取对方的 需求和偏好
实施营销活动：包括广告、促销、 公关等
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德鲁克八项基本管理技能 ppt课件
广州市至pp德t课件商业管理
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管理者的管理业绩和管理质量决定组织的成 败。
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什么是管理技能
• 定义 • 既有效率又有效果地完成管理工作的一系
列行为、技巧和能力。
• 基本类型 • ——技术（专业）技能 • ——人际技能 • ——概念技能
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八项基本管理技能
• 计划 • 行动与检查 • 授权 • 指导 • 拟定绩效期望 • 传达绩效期望 • 有效沟通 • 培训员工
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服务 • 时间管理：80%的成果来自于20%的时间和
努力，80%的时间只生产20%的贡献。
广州市至pp德t课件商业管理
时间管理象限图
重要
重要、不紧急的 多投资在M2
不紧急
不重要、不紧急的 尽量避免M4
重要、紧急的 尽量避免扩大M1
紧急
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不重要
Ⅲ
•不速之客 •某些电话 •某些信件与报告 •某些会议 •必要而不重要的问题 •受欢迎的活动
Ⅳ
•繁琐的工作 •某些信件 •某些电话 •浪费时间之事 •有趣的活动
互动：拼图游戏
• 计划员 • 操作员 • 观察员 • 我们从中学到了什么？
如何避免频繁地“救火”
二、 • A经理错在哪儿了？
完成任务的行动步骤
制定任务清单 将行动分类 确定每一项任务的优先顺序 每天更新优先行动顺序
确定行动优先顺序的因素
• 重要性：重要与不重要
– 对实现目标的贡献大小？
• 紧急性：紧急与非紧急
– 事情的紧迫程度如何？
• 管理者的时间管理原则
时间管理MINI问卷
总结你的时间控制
13-16 “Yes” 9-12 “Yes” 5-8 “Yes” 0-4 “Yes”
救命！你在时间管理上需改进 当心！你需要重新审视你的时间行动指南 可以！方向正确，但需要提高冲劲
恭喜！坚持并保留你的方法
案例讨论
一、 • “救火”是不是一个有效的管理方法？
•
7.
传达 ——怎样向有关人员说明计划？
计划的完整周期：PDCA
• 计划
Plan
• 行动
• 检查
Do
Check
Act
Plan
• 处理
Check
Do
Act
管理者坦言
• 计划工作是一个过程，这一过程始于目标， 对实现这些目标的战略，策略和详细规划 加以定义。 • 这一过程建立起执行决策的组织，并包括 对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的 计划周期。 ——乔治·斯坦纳
在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 ——微软总裁 比尔· 盖茨 德鲁克给我不曾想到的新理念. ——海尔集团首席执行官
八项基本管理技能培训
沟通能力
清晰表达
用简洁明了的语言表达思 想和意图，确保信息传递 的准确性和有效性。
倾听与理解
积极倾听他人的意见和建 议，理解对方的观点和需 求，促进有效的沟通。
反馈与建设性批评
给予他人建设性的反馈和 批评，帮助他们改进工作 表现，促进团队共同成长 。
04
协调技能
冲突解决
冲突识别
及时发现和判断团队中 的冲突，了解冲突的性
绩效评估
评估标准
制定明确的绩效评估标准，包括 工作质量、数量、时效和成本等
方面。
评估方法
采用多种评估方法，如自我评估 、上级评估、同事评估和客户反
馈等。
反馈与改进
提供具体的绩效反馈，帮助员工 了解自己的优点和不足，提出改
进建议。
风险控制
风险识别
及时发现和识别潜在的风险和问题。
风险评估
对风险进行定性和定量评估，确定风险级别和影 响程度。
质和原因。
沟通协调
促进冲突双方的有效沟 通，了解彼此的立场和
需求。
调解技巧
运用公正、公平的原则 ，协调双方利益，寻找 双方都能接受的解决方
案。
预防措施
通过改进工作流程、明 确职责和建立良好的沟 通机制，预防冲突的发
生。
团队协作
01
02
03
04
目标一致
明确团队共同目标，确保每个 成员了解并认同团队目标。
分工合作
根据成员的特长和能力进行合 理分工，发挥各自优势，共同
完成任务。
互助合作
鼓励团队成员相互支持、协作 ，共同克服困难。
团队建设
通过团队活动、培训等，增强 团队凝聚力和归属感。
信息共享
彼得德鲁克-八项基本管理技能
工了解自己的不足之处并提高工作表现。
改进措施
分析问题原因
当发现工作表现不佳时，管理者 需要深入分析问题原因，以便采
取针对性的改进措施。
制定改进计划
基于问题原因的分析，管理者需要 制定具体的改进计划，明确改进目 标、措施和时间表。
跟进改进进展
管理者需要跟进改进计划的实施进 展，确保改进措施得到有效执行， 并及时调整改进计划以确保达到预 期效果。
彼得德鲁克-八项基 本管理技能
目录
• 规划 • 组织 • 领导 • 控制 • 创新 • 团队建设 • 个人发展 • 社会责任
01
CATALOGUE
规划
目标设定
01
02
03
04
明确性
目标应该是明确、具体、可衡 量的，以便团队成员能够清楚 地了解他们需要完成的任务。
可达成性
目标应该具有挑战性，但也要 考虑到实际情况，确保团队成
性，选择最优方案。
果断决策
在面对复杂多变的情境时，能够 迅速作出决策，并承担决策带来 的责任和后果。同时要保持决策 的灵活性和适应性，根据实际情
况进行调整和优化。
04
CATALOGUE
控制
目标跟踪
定期检查目标完成情况
管理者需要定期检查团队或个人的目标完成情况，确保工作按计 划进行。
及时调整目标
当实际情况与计划出现偏差时，管理者需要及时调整目标，以确保 工作能够顺利完成。
员能够实现。
相关性
目标应该与组织的战略目标相 关，并与团队成员的工作职责
相关联。
时限性
目标应该有一个明确的截止日 期，以便团队成员知道何时完
成任务。
策略制定
全面性
课程大纲《德鲁克八项核心管理技能》
德鲁克八项核心管理技能课程背景：“管理”本质上是一门严谨的科学，是需要系统的学习和训练才能掌握的。
然而，中国众多的企业管理者都是未经过专业训练的“经验型”管理者，缺乏正确的管理认知，缺少应有的管理技能。
他们凭借自身在职场的经历和经验，用反射性的行为模式在惯性中前行，其管理成果在各个层面上都给企业造成了巨大的成本损失，也极大的阻碍了企业的快速发展。
本课程精心提炼现代管理学中至为经典和实战的管理者常用技能，直接从工具与方法的角度切入，手把手教会管理者使用必备的日常管理工具，提升管理“装备”，学习在不同的管理情境下如何匹配和运用不同的管理方法，从“经验型管理者”跨越成“职业化的管理者”。
课程中八项核心管理技能所涵盖30多种实战工具和方法，具有极高的实战性，能帮助管理者即时提升管理绩效成果。
本课程授课讲师具有丰富的企业管理实战经验，对管理工具和方法的运用有独到的见解，授课中实战案例丰富，授课内容易被学员消化吸收，本课程学员满意度高达95.8%。
课程收益：★学习运用授权和工作指导达成管理成果★掌握用人所长的技能，发挥团队绩效★加强管理者自我管理和自我提升的能力★学会执行和检查的技能，掌控计划执行的成果★学习实战型计划思考能力，提升对计划的实战认知★掌握计划制定的工具和方法，即时提升工作计划的效率★学习绩效提升的激励方法和技能，掌握绩效面谈的步骤★洞察沟通的本质，学会职场沟通必备的技能★学习部属培育的实战技能和方法，提升部属管理效果★理解高绩效团队的特点，快速学习高绩效团队打造技能★让管理者迅速掌握“目标管理与自我控制”的理念及方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中、高层管理者、核心管理团队、核心储备管理人员、从专业走向管理岗位的管理者课程方式：案例研讨、互动活动、视频启示、情境模拟、实战预演、游戏启示等授课方法为基础，让学员在轻松、互动的氛围中有效吸收知识，达成学以致用的效果。
课程模型：课程大纲导入：科学管理的思维模式构建一、管理的三大思维模式互动讲授：思维是管理者头脑的“windows”1. 管理的理性思维与感性思维1）理性分辨“观点”与“事实”2）用“5why”法探究真相2. 系统管理思维的建立1）管理岗位在组织系统中才能体现价值2）如何用系统思维保障管理的有效性3. 人本思维的重点和内涵1）以“人力资源”为本，还是以“人力资本”为本2）移动互联网时代的人本思维特点二、管理认知决定思维能力案例互动：关于马首富——你不知道的管理真相1. 认知决定了你的整个世界1）管理认知与绩效成长2）个人认知成长的方法和工具第一讲：目标管理与自我控制一、目标管理法（MBO）视频案例：高尔夫公司的目标管理1. 目标管理的内容和本质1）目标管理的内容及对成果的影响2）目标管理与自我控制的方法2. 目标管理的作用与精髓1）目标的制定与分解（SMART）——将让公司的整体目标细分为具体的部门目标与个人目标2）目标的传达与控制——以自我控制式的管理取代支配式的管理或驱策管理3. 目标管理与绩效考核1）目标管理与KPI第二讲：计划与执行一、制定有效计划的实战方法视频案例：韩信凭什么做出完美计划1. 计划的实质1）计划是思考用的工具2）计划不是想法是行动2. 计划制定的实战1）制定计划的视野和格局2）制定计划必备的知识和经验3）制定计划必备的能力和工具（5W2H）应用二、执行与检查情境案例：我们想要的执行力1. 执行力必备三大基础1）执行意愿2）执行能力3）成果保障2. 执行力评价1）用事实和数据评价执行力工具：执行力改善表3. 检查执行成果的工具1）事前检查、事中检查与事后检查2）执行检查的7个标准工具：检查执行表第三讲：授权与工作指导一、授权的本质和方法互动启示：他的授权方式1. 授权的本质1）必须学会授权，管理的基本要求2）对正确的事、找正确的人授权2. 授权的步骤和方法1）有效授权的步骤——思考和计划授权的价值和意义——要达成的结果——规则和限制——绩效标准——被授权人的计划2）授权“三要”与“三不”——哪三类任务要授权——哪三类任务不能授权二、授权实战启示视频研讨：顾问的授权方法1. 授权实战技能1）搞清楚你有多少“权”可以授2）洞悉你要授权的任务目标及任务执行细节3）衡量授权后的责任范围4）用工作指导保障授权的成功率三、工作指导实战技能视频互动：教练式工作指导1. 工作指导的4C法与5步骤1）4C法：清楚、明确、完整、慎重思考2）5步骤：思考、提供、取得、帮助、反馈2. 工作指导实战方法1）状况共有的目标2）任务过程的标准掌控3）对部属的了解和预估4）及时支持和协助第四讲：绩效期望拟定与传达一、绩效期望拟定方法活动启示：我的期望你不懂1. 上司与部属的期望差异1）上司的期望重点2）部属的期望重点3）矛盾与冲突2. 从岗位职责到“非人”能力拟定期望1）从岗位职责和要求拟定绩效期望2）用专业人力资源技能帮助拟定绩效期望——工作分析的技能——岗位胜任力维度制定技能二、绩效期望传达与掌控技能案例互动：不被晋升的主管1. 绩效期望传达的方法和渠道1）运用正向传达法传达2）选定适合渠道传达3）熟练使用“绩效面谈”技能4）运用“复盘”技术提升绩效成果第五讲：有效沟通一、沟通本质案例互动：杰克.韦尔奇的沟通秘籍1. 沟通的本质与步骤1）沟通不在于你说了什么，而在乎对方听到了什么2）以人为尊，以已为始2. 实现有效沟通的步骤和要领1）思考、编辑、渠道、输出2）主动心、同理心3. 不同情景的沟通策略二、有效职场沟通的方法和技能1. 对上沟通的方法1）辅佐的心态2）高估你的上司3）了解工作类型——阅读型、聆听型、触摸型/上午型、下午型4）及时汇报不意外2. 平级协作的沟通方法1）认同与妥协2）主动沟通3）放下专业的傲慢4）分享与贡献3. 对下沟通的方法1）沟通是有效的激励2）避免打击员工3）沟通绩效，而不是人格4）尊重与反馈第六讲：用人所长一、用人所长的意识案例互动：“飞鱼”的天赋特质1. 如何正确认知人才的“长处”1）用人所长与容人所短2）“用人”的人性障碍——个人喜好——反射式标签二、人才甄选与使用方法1. 甄选人才的方法互动测试：DISC测试与评估1）性格特点甄选法——DISC性格测试与评估2）行为与压力甄选法——核心岗位胜任力行为模型——核心岗位胜任力压力模型第七讲：有效部属培育一、部属培育的步骤1. 部属培育四步骤1）分析需求：需要何种培训？——从员工角度出发——从任务角度出发2）确立目标：达到何种结果？3）实施培训：选择何种方式？4）评估结果：培训结果怎样？二、部属培育的技能1. 以任务为导向的培育需求1）企业培育误区——我们不是培训机构——该做的与不该做的2）以终为始的培育思维视频互动:教练式培育2. 部属培育实战技能1）教练式培育技能2）情境式培育技能3）授权式培育技能4）工作指导式培育技能第八讲：高绩效团队打造一、高绩效团队的要素活动启示：什么叫真正的团队1. 打造高绩效团队的4个维度1）组织期望2）团队领导者3）团队成员4）资源配置2. 团队成员的特点分析风格风析3. 人际风格和因人而异的分工协作二、高绩效团队打造的方法1. 明确的目标1）目标的真实来源，企业目标和个人目标统一的方法2. 相互信任1）建立信任的基础2）信任的预存原理3. 分工与协作1）岗位清晰与责任清晰2）贡献的力量4. 沟通良好1）主动沟通的技能5. 优秀的领导1）优秀团队领导的五大特质——诚实、前瞻性、魄力、沟通、关注成果6. 有效的激励1）激励80、90后的有效方法7. 合理、完善的制度1）高绩效团队必备三大制度8. 融洽的团队气氛1）用心理行为学方式打造团队氛围——快乐心锚、互惠凝聚。
八项基本管理技能培训教材
识别冲突：明 确冲突的原因
和性质
沟通技巧：使 用有效的沟通 技巧，如倾听、 提问、反馈等
调解技巧：使 用调解技巧， 如第三方调解、
调协、折中、
双赢等
预防措施：制 定预防措施， 如建立团队规 范、加强团队
建设等
01
领导力技能
领导力的重要性
领导力是组织成功的关键因素
碍等
解决方法：提 高语言能力、 了解文化差异、 调整心理状态
等
沟通技巧：倾 听、表达、反
馈、提问等
沟通策略：明 确沟通目标、 选择合适的沟 通方式、注意
沟通时机等
01
团队管理技能
团队建设的重要性
提高团队凝聚力： 通过团队建设，可 以增强团队成员之 间的信任和合作， 提高团队的凝聚力 和执行力。
提高工作效率：通 过团队建设，可以 明确团队成员的角 色和职责，提高工 作效率和效果。
时间管理技巧和方法
制定计划：明确目标，制定合理的时间 计划
利用工具：使用时间管理工具，如番 茄钟、待办事项列表等
优先级排序：根据任务的重要性和紧 急性进行排序
学会拒绝：学会拒绝不必要的任务和 请求
集中注意力：避免分心，提高工作效率
定期回顾：定期回顾时间计划，调整 和优化时间管理策略
提高工作效率的策略
设定角色和职责：明确每个团队成员的角色和职责，确保 每个人都知道自己的任务和期望
提供培训和发展机会：为团队成员提供培训和发展机会， 提高他们的技能和知识
激励和奖励：设立激励和奖励机制，鼓励团队成员积极工 作，提高团队绩效
解决冲突：及时发现和解决团队内部的冲突和矛盾，保持 团队的和谐稳定
团队冲突解决策略
提升组织绩效： 通过提高管理者 的管理能力，提 升组织的整体绩 效
彼得德鲁克：八项基本管理技能
在变革过程中保持敏锐的洞察力，及时发现和利用新的机遇，推动 组织的持续发展。
持续改进与优化
在变革过程中不断总结经验教训，持续改进和优化管理方式和流程 ，提高组织的适应性和竞争力。
06
CATALOGUE
绩效管理与激励措施
设计合理的绩效评价体系
明确绩效指标
根据组织目标和员工职责，制定 具体、可衡量的绩效指标，确保 员工明确了解自己的工作目标和 期望。
彼得德鲁克八项基 本管理技能
contents
目录
• 目标设定与战略规划 • 团队建设与领导力 • 沟通与信息共享 • 决策分析与风险评估 • 创新与变革管理 • 绩效管理与激励措施 • 时间管理与工作效率 • 个人发展与自我管理
01
CATALOGUE
目标设定与战略规划
明确组织目标
总结词
明确、具体、可衡量、可达成、相关、时限
建立良好的企业文化
培养尊重、信任、协作的企业文化，增强员工的 归属感和忠诚度，降低人才流失率。
07
CATALOGUE
时间管理与工作效率
合理规划时间资源
制定明确的目标和计划
将任务分解为具体、可执行的小目标，并根据优先级合理安排时 间。
避免时间浪费
避免无意义的活动和会议，减少不必要的工作和干扰。
高效利用碎片时间
合理分配任务
根据能力和资源合理分 配任务，减轻工作压力 。
调整心态与情绪
保持积极心态，学会调 节情绪，避免过度焦虑 和压力。
寻求支持和帮助
与同事、领导或专业人 士交流，寻求支持和建 议，共同应对挑战。
08
CATALOGUE
个人发展与自我管理
提升个人能力与素质
八项基本管理技能讲义 ppt课件
出了个低价，而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝“没 门！” 。A满不在乎“那就只好这样了，等你下次来时，我们以更低 的价格多订一些吧。”一个星期后，A的上司来电话“下面的零售店 在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都买完了，你给我解释是怎么回 事情？“
八项基本管理技能讲义
• Specific
具体的
• Measurable 可以评估的
• Achievable 可以实现的
• Reasonable 合情合理的
• Time-based 有时候期限的
八项基本管理技能讲义
时间 何时开始？保时完成？ —制定完成任务的最后期限？ —完成任务的时候进度安排？ —分期分批任务的具体要求？
传达 怎样向有关人员说明计划？ —说明计划的好处 —员工参与的过程 —激发员工的行动
八项基本管理技能讲义
1. ？ 2. ？ 3. ？ 4. ？ 5. ？ 6. ？ 7. ？
八项基本管理技能讲义
1. 目标——要达到什么样的预期结果？ 2. 时间——何时开始？何时完成？ 3. 地点——在哪里工作？ 4. 人选——谁是完成任务的最佳人选？ 5. 程序——怎样完成工作？ 6. 标准——怎样衡量结果？ 7. 传达——怎样向有关人员说明计划？
• 问题：A在管理上有什么问题？
八项基本管理技能讲义
• 计划 • 行动与检查 • 授权 • 指导 • 拟定绩效期望 • 传达绩效期望 • 有效沟通 • 培训员工
八项基本管理技能讲义
八项基本管理技能讲义
➢ 计划制定不周的后果 ➢ 制定计划的好处 ➢ 不愿制定计划的原因 ➢ 计划的七个因素及其实施
Act Plan Check Do
八项基本管理技能
八项基本管理技能——从专业人士到管理者的必修课本课程专门针对从工程师到管理者、从专业人士到经理人的职业角色转换而精心设计，对于管理的共通问题，如人际关系、沟通、激励以及协调等问题进行分析，并帮助学员寻找出现问题的原因，在课堂上实战演练。
本课程为学员提供一个系统的工具箱，掌握八项实用的基本管理技能，以提高其本人及部门绩效。
适合对象：主管、项目经理、新任经理、储备经理等中基层管理者授课方式：教学内容与德鲁克管理思想融会贯通，采用互动、启发式案例教学，学员一起交流探讨工作中的管理问题标准课时：2天（12个小时）课程大纲：前沿：什么是管理？管理的要点不同管理者的技能要求一、计划●制定计划的4大益处●领导不愿制定计划的原因●如何制定计划的7个因素及其实施●计划的工具二、行动与检查●将计划付诸行动的4个步骤●造成时间浪费的因素案例：忙碌的部门经理●行动次序的重要性●4项检查技巧三、授权●管理者回避授权的原因●授权的必要性案例：福特的衰败●有效的授权技巧与流程●如何进行有效授权的7个原则●授权的风险与控制四、指导●员工不接受指导的原因案例：谁的错？●指导的4种形式练习：管理者自测●反馈的特征与类型●指导的6个步骤与“4C”指导方法五、制定绩效期望●绩效精神是种实践●如何制定清晰、简洁的职位说明●制定职位说明书的原则●如何制定有效的绩效目标案例：绩效期望不同的冲突●制定绩效目标的5个要点六、传达绩效期望●表扬与批评员工的艺术案例：这样批评对吗？●员工绩效不佳的原因案例：A在管理上有什么问题●传达绩效期望的四原则●但求无过的风险七、有效沟通●哪些情况会妨碍沟通●有效沟通的基本要素练习：组织沟通障碍●德鲁克言管理沟通的四原则●沟通过程的7个步骤●适合大多数情境的6个问题八、培育员工●培训员工的目的●决定知识工作者生产力的6大因素。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
完成任务的行动步骤
制定任务清单 将行动分为A、B两类 确定每一项任务的优先顺序 每天更新优先行动顺序
行动步骤一
制定任务清单 ----明确任务 ----把任务分解为行动 ----列出所有的行动
将行动分为A,B两类 ---A类是目前优先级的 ---B类是目前非优先级的
行动步骤二
行动步骤三
缺失的一环：从目标到结果
当公司没有兑现自己承诺的时侯，人们通常 会把责任都归咎于CEO战略错误。但在大多 数情况下，战略本身并不是原因。战略之所 以失败，其原因在于他们没有得到很好的执 行。
-----《执行》作者 拉里.博西迪
怎样应付“救火”
方法一：科学全面做计划 1.将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析 原因，制定对策 2.严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于 未然
------乔治.斯坦纳
计划的完成周期：PDCA
计划 Plan 行动 Do 检查 Check 处理 Act
第二单元 行动和检查
学习重点
将计划付诸行动的步骤 如何避免时间浪费 检查工作的基本技巧
学习目的
了解计划，行动与检查之间的关系 按照计划采取行动并检查行动过程 如何进行有效的时间管理
八项基本管理技能培训
什么是管理？
管理是指同别人一起，或通过别人使工作完 成得既有效率又有效果的过程。
---------斯蒂芬.罗宾斯
管理追求效率和效果
效率：手段
效果：结果
目标实现 资源利用
目标
低浪费 高成就
什么是管理技能
定义： 既有效率又有效果地完成管理工作的一个系 列行为，技巧和能力。
基本类型： ---技术（专业）技能 ---人际技能 ---概念技能
目标的SMART原则
具体的 可以评估的 可以实现的 合情合理的 有时间期限的
制定计划的七个因素
时间 何时开始？何时完成？ ----制定完成任务的最后期限 ----完成任务的时间进度安排 ----分期分批任务的具体要求
制定计划的七个因素
地点 在哪里工作？ ---工作的设施与环境 ---工作的地理范围
授权的必要性
制定计划的七个因素
目标 时间 地点 人选 程序 标准 传达
制定计划的七个因素
目标 要达到什么样的预期结果？ -----目标=愿望？目标=想法？ -----制定目标的SMART原则 -----将目标写在书面文件上
Specific Measuiable Achievable Reasonable Time-based
怎样应付“救火”现象？
方法二 严格计划控制过程 1.明确计划控制点（尤其是关键控制点）设 立控制检查人 2.检查计划进展情况，健全各类检查信息反 馈表 3.预测可能发生的问题，做好必要的应急计 划
怎样应付“救火”现象？
方法三 对已出现的“救火”问题 一：及时处理，不要拖延 二：及时总结，将例外问题转入例内管理
确定每一项任务的优先顺序 ---A类: A1,A2---AN ---B。
确定行动优先顺序的因素
重要性: 重要与不重要 ---对实现目标的贡献大小？
紧急性：紧急与非紧急 ---事情的紧迫程度如何？
管理者的时间管理原则 ---如何最有效率的利用时间？
问题：A在管理上有什么问题？ 答案：只注重价格，没有全面考虑，上级及下面人员对货物的需求，另外供应商
只有一个，并且关系不好。对人际和观念没有综合考虑。
计划 行动与检查 授权 指导 拟定绩效期望 传达绩效期望 有效沟通 培训员工
八项基本管理技能
第一单元 计划
计划制定不周的后果 制定计划的好处 不愿制定计划的原因 计划的七个因素及其实施
这次，A的上司和零售经理都没有摧他进货，于是A认为占了上风，出了一个低 价，而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝：没门！A满不在乎“那 就只好这样了，等你下次来时，我们以更低的价格多订一些吧。”一个星期后， A的上司来电话：“下面的零售店在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都卖完了， 你给我解释是怎么回事？”
制定计划的七个因素
传达 怎样向有关人员说明计划？ ----说明计划的好处 ----员工参与的过程 ----激发员工的行动
管理者坦言
计划工作是一个过程，这一过程适于目标， 对实现这些目标的战略、策略和详细规划加 以定义。
这一过程建立起执行决策的组织，并包括对 业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划 周期。
学习重点
学习目的
了解计划的重要性，通过制定计划改善管理。
通过实际练习，掌握制定计划的七个因素。
1。计划过程 过于复杂
2。计划缺乏 灵活性
3 制定计划 浪费时间和
为什么不愿意制定计划？ 精力
制定计划的好处
明确目标 安排和协调人力资源 更充分地利用资源 增强团队的工作效能 加强对任务的控制
计划员 操作员 观察员
互动：拼图游戏
我们从中学到了什么？
检查工作的技巧
标准原则 ---以标准作为检查工作的依据
及时原则 ---安排工作以后需要及时检查
反馈原则 ---把检查和评估的结果反馈给员工
调整原则 ---检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离
第三单元 授权
学习重点
授权的必要性 授权的好处 如何进行授权 如何控制授权的风险
制定计划的七个因素
谁是完成任务的最佳人选？ ----人事决策的风险最大 ----选人的标准 ----用人所长的原则
制定计划的七个因素
程序 怎样完成任务？ ----完成任务的步骤 ----应对困难和不确定性 ----多算胜少算不胜
制定计划的七个因素
怎样衡量结果？ ----标准是衡量工作的依据 ----定型的标准 ----定量的标准
情景案例
在一家大型连锁公司，A负责采购某种货物a,目前他正与一家大型供应商讨价换 价，他考虑的是，公司下属的零售店经历怕存货压库，一直在要求限制这种货物 的采购量，A的上司也提醒过这种货物别一次购入太多，他的谈判对手B是那家 供应商的推销员，总是以低价做诱饵，上次A头脑发热，以低价进了一大批货， 结果在仓库里放了好几个星期才分销完。