组织变革与领导艺术周永亮 ppt课件

国富：与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商
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关键点二：战略策略调整导致组织模式变化
战略的变化与策略的调整必定会引 起现有组织模式－战略执行管理系 统的不适应，如果不进行有效调整 ，组织缺陷必然导致战略目标的难 以实现
•%
康柏学步戴尔的失败 上海L家纺公司的战略与组 织体系
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低估了变革 愿景的力量
革的方向，能 够使员工同心 协力，许多变 革领导者往往 把变革计划或
的
变革的直接目
改
标看成了愿景
革
，更可怕的是
引
让员工有了这
导
种想法
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错误四
愿 景
改革的愿景有了
的
，也进行了宣传
深 度
传播
，但是宣传的力
传 播 是 非
愿景 的努
度不够，不能深 入人心，变革夭 折的可能性还是
常 重
力打
很大的
要 的
了很
实达变革的失败
改 革
大折
策 略
扣
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错误五
关
变革是一项集
注 抵 制 变 革 的 人
对阻挠变革 措施的种种 消极力量听
之任之
体运动，消极 抵抗的人数可 能很少，但决 不可忽视
组织变革与领导艺术
中 国 ·北京
• 巨人的能量与悲剧 • 实达的转型与德隆事件的反思
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1.中国企业变革的关键点
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中国企业变革关键点
中国企业变革的外部关键点观察
全球体系 规模变化 速度加快 标准竞争 产业结构
的要素
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主要区别：变革的管理力与领导力
•确定变革方向和提出设想 •争取员工的支持 •调动和激发人们的积极性
企业变革
•制定变革计划与实施措施 •组织安排和人员调配 •控制变革进程与解决问题
变革进程的领导力
变革进程的管理力
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关键点三：战略发展阶段导致治理模式变化
随着企业的不断发展，企业的内部 治理结构与模式也将因此而发生变 化，原先的治理模式需要再造，从 而引发利益相关者的利益冲突，如 果不能进行有效的变革，企业将因 此出现危机
•%
福特的转折与德隆的危机
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关键点四：阶段目标变迁导致人力资本变化
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如果企 业负责 人不仅 仅支持 变革， 变革失 败是必
然的
未能 建立 强有 力的 改革 领导 机构
错误二
但是仅仅领 导者提倡变 革也是比较 危险的，要 建立各层次 参加的改革 领导机构 －国富提倡 的先导小组
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错误三
愿
愿景指明了变
景 是 非 常 重 要
企业的战略目标是导航器－雷达， 阶段性目标是战略目标的里程碑， 需要不断提升和变化，新的目标必 然需要人力资本的重新定位
•%
赵匡胤杯酒释兵权－雍正与 年羹尧 企业发展与元老问题
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关键点五：成长转型导致领导方式变化
企业成长通过不断的转型完成的， 是在不断抛弃自我中完成的，在新 的成长阶段必然需要领导方式的重 新定位 领袖的适应性问题－领袖周期
根
企
G公司并购L纺织
业
公司后进行的变
文
革
化
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3.中国企业变革的领导力要素
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• 许多变革的失败主要在于变革领导力的不足与对领导力的误解 • 许多企业执行力的不足实质在于领导力的不足与对领导力的忽视 • 对变革的管理力重视程度远远大于对变革的领导力 • 变革过程中的领导力显得尤为重要，而这一进程中的领导力有着一些特殊
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错误一
IBM 在郭 士纳 之前 改革 的失 败与 郭士 纳的 成功
容忍 过分 自满 情绪
领导者在企 业变革过程 中犯下的最 主要错误就 是：在公司 各级管理人 员和员工心 目中还未形 成高度紧张 感的时候， 实施大刀阔 斧的变革
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错误七
过
经过努力，刚
早 宣 布 成 功 可
过早宣布 变革成功
刚取得一些变 革成果就宣布 成功，可能使 变革的进程中 断
能
使
变
革
夭
折
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错误八
变
如果把变革仅仅
革 意 识 必 须 扎
忽视如何使变 革意识扎根于
企业文化
当成“改变做事 情”的方式或者 仅仅当成制度与 机制的变革是比 较危险的
广东ML企业
的管理再造
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错误六
变
ห้องสมุดไป่ตู้
真正的变革需要
革 不 能 忽 视 短 期
未能 创造 短期 效益
时间。如果不确 立短期要实现的 目标，各方进行 改革的努力和热 情可能会失去强 劲的势头
收 益
方正数码变革的失败
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战略预见力
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2 问题诊断力
变革领导力 6要素
3 文化创造力 4 绩效指导力
5 热情激发力 6 利益平衡力
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战略预见力
战略预见力
变革需要远见卓识，重建公司目标，激发愿景的能力，维持领导价值 深刻地认识变革的实质，并把握变革的方向 杰克·韦尔奇与GE的变革
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企业变革的 5 个内在关键点
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关键点一：市场规则变化导致利润模式变化
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市场是不断变化的，企业利润模式 中外运的物流产业模式
会随之变化，如果我们仍然期望“ 往日重现”将会被淘汰
宁波方太厨具的利润模式
全能型领袖与功能型领袖
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四川XM公司的领导方式与 执行力 长虹彩电的换帅
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2.中国企业的变革为什么艰难
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中国许多企业变革无法进行 下去或半路夭折，主要是变 革推动者往往犯下了以下8 种最常见的领导力错误