罗宾斯管理学PPT(第十一版)第六章
管理学罗宾斯第11版
– Have a distinct purpose (goal) – Are composed of people – Have a deliberate structure
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
• Explain why managers are important to organizations
• Tell who managers are and where they work
• Describe the functions, roles, and skills of managers
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-14
Exhibit 1-5: Mintzberg’s Managerial Roles
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-7
What Do Managers Do?
• Management involves coordinating and overseeing the work activities of others so that their activities are completed efficiently and effectively.
(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结,推荐文档
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结第一章管理与组织导论管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。
管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。
基层-中层-高层管理者组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。
管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。
效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。
（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。
管理职能：亨利.法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材——计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色：人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）卡茨关于管理技能的理论：技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。
为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。
附加模块——管理史亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。
管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）——定量方法——行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）——当代方法（系统方法，权变方法）科学管理——弗雷德里克.泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
泰勒——生铁块搬运实验，砌砖实验吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。
法约尔——管理职能，14条管理原则马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。
管理学原理06领导原理..
（一）吉赛利的观点
八种个性特征和五种激励特征
（二）区分领导者与非领导者的特质 斯蒂芬· 罗宾斯：
进取心
领导愿望 诚实与正直
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望；他们 进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈， 并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解） 自我调节（调节自己的负面情绪） 动机（人行动的动力、韧性） 同情心（认知下属的感受和需要） 社交技巧（使自己思想被别人理解和支持）
（五）领导性格理论的评价
缺陷：
在实践中并没有一套特质总能把领导者从非 领导者中区分出来 难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重 要性。 忽略了领导者与被领导者的相互关系以及情 境因素
自信 智慧 工作相关 知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义
（三）领导者素质
思想品德素质 知识素质 技能素质 心理素质 身体素质
（四）情商论
20世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人 格尔曼提出：成功的领导者必须具备高度的 情商 高情商等于好表现 构成情商的五大因素
领导方式
信 任 程 度 专制－命令式 对下属无 温和－命令式 有主仆之间的 商议式 上下之间有相 当的但不完全 的信任 集体参与式 有完全的
罗宾斯管理学6计划.ppt
运营副总裁
营销副总裁
➢未来10年内开设150家新餐馆 ➢5年内削减15%的餐盒成本 ➢顾客平均等待时间缩短30秒
➢未来10年单店销售每年增加5% ➢5年内确定和吸引两个细分市场 ➢为明年准备新的营销计划
财务副总裁
➢在未来10年内保证公司负 债不超过流动资产的20% ➢5年内改进计算机会计系统 ➢本年度增加9%的自由现金
第6章 计划的基础
一、什么是计划工作 二、为什么要制定计划 三、如何制定计划
➢ 目标和计划、目标类型、计划类型、设立目标
四、计划工作的权变因素 五、对计划工作的批评 六、计划工作的工具和技术
一、什么是计划工作
➢ “六五”计划——81～85 ➢ “七五”计划——86～90 ➢ “八五”计划——91～95 ➢ “九五”计划——96～00 ➢ “十五”计划——01～05 ➢ “十一五”规划——06 ～10
宣称的目标与真实的目标
宣称的目标是一个组织对其目标的官方陈述， 是一个组织对外宣称的、试图使利益相关者相 信的正式的陈述。当然，在组织宣称的目标之 间可能存在冲突。
宣称的目标可以从公司的章程、年度报告、公 共关系发布以及管理者在各种场合公开的陈述 中找到。
要了解组织的真实目标，就必须仔细观察组织 成员实际在做什么。
使命：我们的使命是经营一家能够提
供品质上乘、价格合理的食品连锁餐馆
战略目标（星巴克的战略目标是将全球店面从10000家增加到30000家）
总裁和CEO
➢至少在10年内为股东提供14%的年度回报 ➢在5年内启动或收购新的连锁餐馆 ➢谈判本年度的新的劳动合同
战术目标（为实现店面数量3倍的战略目标，
战术目标是自营、许可经营、海外店面在不同国家的比例）
管理学(斯蒂芬·P.罗宾斯)(11版中文)ppt课件
所谓创新，就是观察到的事物与别人不同， 构想出来的事物与别人不同。创新视角就 是用不同的视角去观察寻常的事物和现象， 使得事物显示出某些不寻常的性质。
四、管理者工作是如何变化的
变化的技术、变化的社会期望 更激烈的竞争、更大的安全威胁 三种必须认真应对的变化： 顾客对管理者工作的重要性 创新对管理者工作的重要性 可持续性对管理者工作的重要性 sustainability: meeting the needs of people today
四、定量方法（管理科学理论）
数学和统计方法 全面质量管理
五、当代方法（管理理论）
过程方法 系统方法 权变方法
六、现代管理实践的发展
管理内涵进一步拓展 管理组织更加多样化发展 管理方法日渐科学 管理手段更加自动化 管理实践更加丰富化 管理的责任更加宽泛化
管理（企业）的简要回顾
而使其变得对组织更加有利。 顾客 供应商 竞争者 压力集团
环境对管理者的影响
环境的不确定性； 组织环境的变化程度 组织环境的复杂程度 利益相关群体
环境就是通过这两方面对管理者产生影响。
全球环境中的管理
谁是所有者 不同的全球观 理解全球环境 全球化经营 在全球环境中进行管理
率有详细的论述。）
二、古典方法（管理理论）
弗里德里克·泰罗（美）：科学管理理论 亨利·法约尔（法）：一般管理理论 马克斯·韦伯（德）：科层组织理论
这三种理论之间有什么共同点？
三、行为方法（科学理论）
早期的行为科学研究：芒斯特伯格、霍桑 试验
人际关系运动：马斯洛、麦克雷戈、赫茨 伯格
行为科学：关于个体行为的研究、关于群 体行为的研究、关于领导行为的研究。
七、 当前的趋势和问题
《管理学》罗宾斯版chap06精品PPT课件
根据道德价值观 或文化制定决策
直觉是什么
根据经验制定决策
基于经验的决策
基于价值观或道 德的决策
直觉
根据感觉或情绪 制定决策
影响发动 的决策
潜意识的 心理过程
运用潜意识的 信息帮助其制
定决策
基于认知的决策
根据技能、知识 和训练制定决策
6-13
作为决策者的管理者（续）
问题和决策的类型
– 结构良好的问题 - 一目了然的、熟悉的、易定义的 – 程序化决策 - 用于处理结构化的问题
6-9
理性假设
所有的方案和结 果是已知的
要达到的是 单一的、清楚定义
的目标
偏好是清晰的
理性决策制定
问题是清楚的 和不模糊的
最终选择 将使回报最大化
偏好是不变 和稳定的
不存在时间 和成本约束
6-10
作为决策者的管理者（续）
有限理性 – 决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才 表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人 处理能力的局限性造成的
– 步骤 3 - 为决策标准分配权重
• 决策中必须为每一项标准分配权重
– 步骤 4 - 开发备择方案
• 列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对 的问题无需对它们进行评估
– 步骤 5 - 分析备择方案
• 对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较
6-6
制定决策（续）
决策制定过程（续）
– 步骤 6 - 选择备择方案
• 从所有备择方案中选择最佳方案
– 步骤 7 - 实施备择方案 • 实施 - 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们
对实施结果作出承诺
– 参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的 执行
管理学罗宾斯(第11版)第6章知识
●变革过程风平浪静观：勒温将变革过程描述为对组织的均衡状态的打破·对现状予以解冻·变革为一种新状态·实施再冻结以使这次变革得以维持激流险滩观：环境的不稳定性和不可预测性要求管理者和组织持续适应（通过积极地管理变革）环境，以使本组织存活下去。
●导致变革的因素●组织变革和变革推动者组织变革：组织的人员、结构或技术的任何变动变革推动者：充当催化剂并且负责对变革过程实施管理的人●变革推动者的类型管理者：组织内的创业家非管理者：组织内的变革专家外部咨询顾问：变革实施专家●变革的类型结构--改变组织的结构要素或结构设计技术--采用新的设备、工具或者运营方法，从而以新技能取代旧技能·自动化：在某些工作任务中以机器取代人力·计算机化人员--改变员工队伍的态度、期望、认知和行为●组织发展组织发展（OD）：用来改变员工及工作中的人际关系的性质和质量的技巧或方案。
全球的组织发展：适用于美国组织的组织发展技巧可能并不适用于其他国家和文化。
●人们为何抵制变革变革所带来的模糊性和不确定性旧习惯所带来的舒适担心自己失去地位、金钱、权力、友谊和个人便利认为变革并不符合本组织的目标和利益●如何减少变革阻力教育和沟通，参与，促进和支持，谈判，操纵和招揽，强制。
●组织文化变革组织文化天然抵制变革有助于文化变革的条件:·重大危机的发生·领导权的变更·一家年轻、灵活的小型组织·弱文化●压力和应激源压力：人们对特别的要求、约束或机会给他们施加的国度压迫感所产生的一种不良反应。
应激源：导致压力的那些因素●什么会导致压力？●导致压力的个人因素A型人格：具有这种人格的个体会长期感觉到一种时间紧迫感，具有一种过度的竞争驱动力。
B型人格：具有这种人格的个体比较放松和随和，容易接受变革。
●激发创新创造力：以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。
罗宾斯管理学11版PPT(英文版)共500页文档
employees. • Discuss how to classify managers in organizations.
What Is Management?
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1–3
L E A R N I N G O U T L I N E (cont’d)
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What Do Managers Do?
• Describe the four functions of management. • Explain Mintzberg’s managerial roles. • Tell how a manager’s include reflection and action. • Describe Katz’s three essential managerial skills and how
the importance of these skills changes depending on managerial level. • List other important managerial skills and competencies. • Discuss the change that are impacting managers’ jobs. • Explain why customer service and innovation are important to the manager’s job.
罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策—管理者工作的实质
第六章决策：管理者工作的实质学习目的：1.概述决策制定过程的步骤2.定义理性的决策者3.说明理性决策的局限性4.描述完全理性决策的过程5.描述有限理性决策的过程6.识别两种常用的决策问题和常用的、能决这两类问题的决策7.区分确定性、风险性和不确定性决策情况8.明确群体决策的优缺点9.阐述改善群体决策的4种方法第一节决策制定过程一．识别问题1.问题【problem】：现状与期望状态之间的差异2.问题识别是主观的。
3.在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异（将事情的现状和某些标准进行比较，这些标准可以是过去的绩效，预先设置的目标，组织中其他单位的绩效或者其他组织中类似单位的绩效），他们不得不承受采取行动的压力（组织政策，截止时间，财政危机，上司的期望，绩效评定等），也必须有采取行动所需的资源（职权，资金，信息等）二．确定决策标准决策标准【decision criteria】定义哪些因素与决策相关的标准，如买车中的价格，品牌，型号，体积等。
三．给每个标准分配权量一个简单的衡量重要性的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的打分四．拟定方案五．分析方案六．选择方案七．实施方案实施【implementation】：将决策传达给有关部门并得到他们的承诺和行动八．评价决策效果：看它是否取得了理想的结果第二节决策的普遍性管理职能中的决策许多管理者的决策制定活动例常性第三节理性决策者管理者被认为是（理性【rational】：描述满足约束条件并使价值最大化的选择）的一．理性假设1.一个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。
他会认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标。
而且，决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最大化的方案。
2.对理性假设的概括1）问题清楚：决策者被假定为拥有与决策情境有关的完整的信息，问题是清楚的、无歧义的。
2）目标导向：决策者有唯一的、明确的、试图实现的目标3）已知的选择：假设决策者是富于创造性的，他们能够确定所有相关的标准，并列出所有可能的方案以及意识到每一个方案的所有可能的结果。
罗宾斯管理学原理PPT课件
第9页/共49页
态度调查
• 态度调查 • 态度调查包括一系列的问题，用于了解员工对自己的工作、工作小组、上级主管部门或组织的感受 • 态度调查为管理者提供员工对组织和他们的工作的任职的反馈
10–10
第10页/共49页
态度的重要性
• 对管理者的意义 • 态度是对潜在的行为问题的一种预警: • 管理者应该在激发员工积极的工作态度方面有所作为，因为这样可以降低缺勤率和辞职率 • 态度影响员工的行为: • 管理者应该关注于帮助提高员工的工作热情，从而提升工作满意度 • 员工将试图减少失调，除非: • 管理者能够找到造成这种失调的外部来源 • 管理者能够为这种失调提供奖赏作为补偿
为什么要了解组织与个人行为?
• 组织行为学 (OB) • 关注人们在工作中的活动
• 组织行为学关注的焦点 • 个体行为 • 态度、人格、认知、学习和激励 • 群体行为 • 规范、角色、团队建设、领导和冲突
• 组织行为的目的 • 为了解释、预测和影响行为
10–1
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图表 10.1 组织犹如一座冰山
第32页/共49页
10–32
图表 10–7 群体行为模型
第33页/共49页
10–33
群体结构
• 角色
• 角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。这些角色指向 任务的完成，或者指向维持群体成员的满意度
• 角色冲突: 扮演不同的角色，需要不同的经验 • 角色的不确定性: 角色预期的不确定性
图表 10.2 霍兰德的人格类型与职业范例
Source: Based on J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997).
罗宾斯《管理学》原版讲义PPT精选文档
➢ Discretionary behavior that is not a part of an employee’s formal job requirements, but which promotes the effective functioning of the organization.
8th edition Steven P. Robbins
Mary Coulter
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LEARNING OUTLINE
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14–3
L E A R N I N G O U T L I N E (cont’d)
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Perception
• Explain how an understanding of perception can help managers better understand individual behavior.
• Discuss how managers can shape behavior.
14–4
Understanding Individual Behavior
• Organizational Behavior (OB)
➢ The actions of people at work
罗宾斯管理学通用课件
企业应通过制定可持续发展战略、建立企业公民意识、加强与利益 相关方的沟通等方式来实现其企业社会责任。
07
全球化与管理
全球化对管理的影响
01
全球化对组织结构的影响
全球化使得企业需要更加灵活和适应性强的组织结构，以应对不同国家
和市场的需求和变化。
02
全球化对人力资源管理的影响
全球化使得企业需要更加多元化和包容性更强的人力资源管理策略，以
03
管理职能
计划
计划的概念
计划是对未来行动方案的一种说 明，它规定了组织的目标、战略、 政策，以及实现这些目标所需要 的资源。
计划的作用
计划有助于组织成员明确自己的 工作目标，协调组织活动，减少 未来的不确定性，提高组织的效率。
计划的类型
按照不同的分类标准，可以将计 划分为长期计划、中期计划和短 期计划，战略计划、战术计划和 作业计划等。
管理道德的实践 管理者应通过自身的行为示范、制定符合道德规范的政策 和流程、以及建立有效的监督机制等方式来实践管理道德。
管理责任
管理责任的界定
管理责任是指管理者对其管理范围内的行为和结果所承担的义务和责任，包括对组织的责 任、对股东的责任、对员工的责任等。
管理责任的履行
管理者应通过制定明确的目标、建立有效的内部控制系统、实施风险管理等方式来履行其 管理责任。
详细描述
人类关系理论强调组织中的人际关系和行为对组织绩效的影响。它主张通过建立良好的人际关系和团队氛围来提 高员工的满意度和绩效。该理论还强调管理者应该关注员工的需要和利益，以及如何通过有效的沟通和激励来激 发员工的潜力。
现代管理理论
总结词
现代管理理论涵盖了多种不同的管理思想和理论。
(完整)罗宾斯管理学
管理学第一篇管理导论第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人2.基层管理者：最底层的管理人员,管理着非管理雇员所从事的工作,即生产产品或者向顾客提供服务，通常被称为主管，区域经理，部门经理或办公室主任。
3.中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者，可能具有地区经理，项目主管，工厂厂长或者事业部主任的头衔.4.高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织，典型头衔通常是执行副总裁，总裁，执行董事，首席运行官,首席执行官.5.组织：是对人员的精心安排,以实现某个特定目的。
6.组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员.7.管理：指的是协调和监管他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作.8.效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出,通常指“正确地做事"。
9.效果：通常是指“做正确的事"，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。
10.管理职能：计划,组织，领导，控制.计划——定义目标,确定战略，制定计划以协调活动组织-—决定需要做什么，怎么做，谁去做控制-—监控活动以确保它们按计划完成11.明茨伯格的管理角色：人际关系角色,信息传递角色，决策制定角色.人际关系角色-—涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者。
信息传递角色——涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人决策制定角色——需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。
12.罗伯特.卡茨的管理技能：技术技能,人际技能，概念技能。
技术技能-—是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。
人际技能——包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。
概念技能——是管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。
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6-8
Exhibit 6-3: Three Types of Change
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6-3
Exhibit 6-1: External and Internal Forces for Change
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• Change Agents - persons who act as catalysts and assume the responsibility for managing the change process.
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change • Describe techniques for stimulating innovation
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• Unfreezing the status quo • Changing to a new state • Refreezing to make the change permanent
• White-Water Rapids Metaphor
– The lack of environmental stability and predictability requires that managers and organizations continually adapt (manage change actively) to survive.
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6-5
Types of Change Agents
• Managers: internal entrepreneurs
• Nonmanagers: change specialists
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6-12
Exhibit 6-5: Techniques for Reducing Resistance to Change
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6-4
Organizational Change and Change Agents
• Organizational Change - any alterations in the people, structure, or technology of an organization.
6-1
• Compare and contrast views on the change process
• Classify types of organizational change • Explain how to manage resistance to change • Discuss contemporary issues in managing
6-10
Exhibit 6-4: Popular OD Techniques
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– The comfort of old habits
– A concern over personal loss of status, money, authority, friendships, and personal convenience
– The perception that change is incompatible with the goals and interest of the organization
– The occurrence of a dramatic crisis – Leadership changing hands – A young, flexible, and small organization – A weak organizational culture
• Technology
– Adopting new equipment, tools, or operating methods that displace old skills and require new ones
• Automation - replacing certain tasks done by people with machines
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6-6
Exhibit 6-2: The Three-Step Change Process
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6-11
Managing Resistance to Change
• Why People Resist Change
– The ambiguity and uncertainty that change introduces
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6-7
Types of Change
• Structure
– Changing an organization’s structural components or its structural design
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6-2
The Change Process
• The Calm Waters Metaphor
– Lewin’s description of the change process as a break in the organization’s equilibrium state.
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6-9
Organizational Development
• Organizational Development (OD) techniques or programs to change people and the nature and quality of interpersonal work relationships.
• Global OD - OD techniques that work for U.S. organizations may be inappropriate in other countries and cultures.
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