家乐福定价策略

家乐福的定价策略分析

一、企业基本状况分析

家乐福是欧洲第一、全球第二的大型国际连锁零售企业，共有11,000 多家店铺，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的世界500强企业中排名第22位。在中国，家乐福已经成为中国市场上外资零售企业中的“第一”，2001年家乐福以27家大卖场创出80多亿元的销售规模，仅次于联华超市。2002年上半年家乐福总利润比去年上升25%，显示出这个企业的勃勃生机。与沃尔玛不同的是，从20世纪70年代开始，家乐福就开始拓展海外市场，因此，家乐福1995年在中国开设第一家店时就已经积累了丰富的海外经营经验。到目前为止，据联商网编辑统计：截止到2013年12月31日，家乐福在中国大陆地区拥有门店236家。因为与中国的零售商相比，家乐福最大的优势就在于雄厚的资金实力、先进的物流体系、先进的管理经验，而且1995年前我国零售业中最缺乏的业态就是大卖场。大卖场的竞争优势较明显，覆盖范围较广，一旦建成，周边的消费者都要被吸引，对方圆5千米的零售店都有较大的冲击，能够在较长的时间内保持其竞争力。

在家乐福的商店里，很少见到整数的标价，更多的是诸如2. 73元或5.22元的价格牌。这表明家乐福一直坚持“超低售价”的经营宗旨，最大可能地向消费者提供最低价格的商品。其商品的低价不是通过处理积压商品或质次商品，

而是通过不断降低成本来实现的。降低成本取决于采购、配送、管理等多方面，家乐福建立的“全球采购系统”是其降低成本的重要因素之一。家乐福的商品价格制定不仅考虑采购成本，还要分析竞争对手同类商品的定价，捕捉消费者对最低价格的承受能力，把握好“便宜没好货”与“低价质优”的消费心理界限。其“超低售价”的经营理念针对的是零售业最广大的消费群，即占整个消费者80%的中低收入阶层，因此，它具有普遍性，也是家乐福的基本经营方针。

二、各阶段定价策略

2.1定价目标

随着市场经济的发展，非价格因素对消费者的影响越来越大，但是就目前我们的消费市场及消费水平来看，价格仍是影响消费者的最主要因素，特别是对超市这样的零售业态。据一项对超市的调查显示，人们喜欢去超市的原因中，价格便宜排在第一位，占65%，不喜欢去超市的原因中价格高排在第一，占63%。家乐福作为一家全球性的零售企业，其价格的制定具有很强的策略性和目的性。要使定价策略卓有成效，企业必须制定正确的、切实可行的定价目标。家乐福的定价目标是分阶段的，在各阶段根据预期目标的不同而制定不同的定价策略。

2.2开业初期的定价目标：维持企业生存

20世纪90年代以来，北京的零售业发生了翻天覆地的变化，虽然当时还没有很成功的超市，但如贵友大厦、蓝岛大厦、赛特购物中心、燕莎商城等新型大商场取得了良好的业绩，原有的具有悠久历史的零售企业，如王府井百货大楼、西单商场等也发展很快。面对激烈竞争的市场环境，为了在进入市场前期顺利营运以及快速进入轨道，家乐福采用了低价策略，即其商品价格普遍低于正常价格10%~20%。通过低价策略，家乐福打开了市场，吸引了相当部分的消费

者。

2.3中期的定价目标：获取适当利润

家乐福进入北京一年后，已经取得了相当的市场份额。这时候，其定价策略从当初的维持企业生存向获取利润转移，家乐福的商品逐渐地提高售价。由于家乐福的消费者已经习惯了家乐福的购物环境和服务质量，所以商品的涨价对他们的消费量不会产生太大的影响。

据调查显示，到家乐福购物的消费者中，有60%的人是因为这里的商品品种齐全。家乐福的商品从家电、汽配到油盐、针线，还有农贸市场上的蔬菜、水果、鲜肉、活鱼，共计2万多种，提供给消费者足够大的选择空间，并帮助消费者培养了在家乐福消费的习惯，从而也支持了其定价策略的实现。

三、企业所在行业的竞争分析

3.1行业内竞争者分析

家乐福与最大竞争对手沃尔玛的数量和力量对比

中国零售行业已经进入诸侯纷争的战国时代，沃尔玛、家乐福、大润发、丹尼斯、世纪联华、胖东来等企业。整个零售行业市场正孕育着激烈的市场竞争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土瓶装水企业构成合围之势，使我国本土零售企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。在这个众多食利者争夺的市场中，不

同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场。

3.2潜在进入者分析

零售行业覆盖范围广，销售多为日常生活必需品。加上各地方风俗，民情，生活方式不同，所以零售行业受地方的不同生活习惯而限制，而家乐福要想做到面面俱到很难，因此一些小零售超市，会趁此机会，利用自己船小好调头的优势，迅速发展。家乐福对此应该注意。零售行业比较多，大家买东西时，就很容易货比三家，因此时时保持价格优势也并不容易。

3.3供应商讨价还价能力分析

家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向上游供应商要利益”已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供应商的产品进价。

据说，某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。也正是因此，与沃尔玛和供应商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。在韩国，由于家乐福向供应商乱摊派乱收费，3年间遭到韩国公平贸易委员会先后3次罚款，共计100万美元；而在中国，2004年6月的上海炒货协会停止供货事件也使家乐福一时间成为众矢之的。然而，面对指责，贝鹤能却曾毫不避讳地坦承：家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。至于对有些供应商提出的“与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感觉”，贝鹤能更是十分哲学地表示“这就是生活，这就是动力”。

家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付