管理学经典文献之四——有效管理者的技能_绩效取决于基本技能而不是个人特质

有效管理者的技能：

绩效取决于基本技能而不是个人特质*

罗伯特·卡茨

【作者简介】

罗伯特·卡茨（Robert L. Katz，1926－），美国企业管理专家兼管理学家，出生于旧金山市，1945年获加利福尼亚大学伯克利分校学士学位，1945-1946年任美国海军预备役中尉，1948年获美国斯坦福大学工商管理硕士学位，1956年获哈佛大学博士学位，曾先后在达特默思大学塔克商学院、哈佛大学商学院、斯坦福大学商学院等担任教职，从1953年起任罗伯特·卡茨公司及协会总裁，1969－1972年在加利福尼亚的门罗帕克担任美国自然资源公司总裁，1970－1972年还兼任尤斯迈特和卡里公司董事长。他的主要著述有：《组织行为与管理》（1961）、《公司战略的概念及案例》（1970）、《企业的全面管理》（1970）。

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尽管优秀管理者的挑选和培训被普遍认为是美国产业界最紧迫的问题之一，但在关于是什么造就了一位优秀管理者这个问题上，经理人和教育培训者们却极少达成共识。国内那些领先的企业和学院的经理人开发项目，在培训目标上存在极大不同。

这种不同的根源在于产业界总是试图寻找某些特性或者品质，用它们来客观地识别那种能有效应对组织中任何问题的“理想经理人”。正如一位关注美国产业界的人士最近指出的：

“人们公开或隐含地接受了这样一种假设，即：存在某种类型的经理人。可是任何经理人大概都知道，一个公司需要适合不同层次工作的不同类型的管理者。一个商店主管需要具备的特性很可能与一个负责生产协调的副总裁需要具备的特性截然相反。经理人开发文献中充满了界定经理人所需特性的努力，从文献本身来看似乎非常合理，但人们很少质疑这样的事实，例如，一个高层管理者需要良好的判断能力、作决策的能力、赢得别人尊重的能力，以及任何管理者都会提到的所有其他老生常谈的词语。但是只要看看那些在任何公司都能获得成功的管理者们，你会发现他们各有各的特性，并且跟任何总结出来的经理人的特点都有非常大的不同。”1

然而这种对经理人刻板形象的追逐是如此强烈，以至于那些只关注经理人的特定品质*原文发表于Harvard Business Review, January-February 1955: 33-42。本文由袁国方翻译，张钢校对。

1Perrin Stryker, “经理人开发中越来越多的痛苦”, Advanced Management, August 1954, p. 15.

或特性的公司，处于一种危险的境地，他们看不到真正该关注的方面：一个人能做什么。

本文的目的就是探讨一种选择和培训管理者的更有效观点。这种观点并不是建立在好的经理人是什么（他们的内在品质和特征）之上，而是建立在他们做什么（他们在有效地执行任务时所展示的各种技能）之上。这里提到的技能，指的是一种能够被开发而不是天生的，并且能够用绩效证明而不仅仅是潜在的能力。所以，具备一项技能最基本的标准，就是在各种变化情况下能采取有效行动。

这种观点认为，有效的管理行为依赖于三种可开发的基本技能，这就避免了去识别特殊品质的要求，而且提供了审视和理解管理过程的有效途径。该观点是对工作中经理人的直接观察以及对管理活动现场研究的结果。

在接下来的部分中，我们试图定义和验证这三种技能是什么；说明这三种技能的相对重要性如何随着管理责任层次的不同而变化；给出这种变化对经理人选择、培训和晋升的启示；并且提供一些开发这些技能的路径。

三种技能的观点

这里假定管理者是这样一种人，他（a）对别人的活动进行指挥并且（b）对通过这些努力达到特定目标承担责任。从这个定义可以看出，成功的管理需要依赖三种基本技能，我

们将其称之为技术技能、人际技能以及概念技能。说这些技能之间不存在内在联系是不现实的，但是现实情况下对它们进行单个地考察和开发也是有好处的。

技术技能

在这里，技术技能指的是对一种特定活动的理解和熟练度，特别是对那种包括方法、过程、程序、或者技巧的活动。当外科医生、音乐家、会计师或者工程师完成特定的工作职能时，他们的技术技能就很容易体现出来。技术技能包括在专业范围和领域内运用工具和技术的专门化知识及分析能力。

本文讨论的三种技能中，技术技能大概最为人们所熟悉，因为它是最具体的，并且在我们这个专业化时代，要求掌握它的人数量最多。技术技能的培训也是我们大多数职业培训和在职培训项目最为关注的。

人际技能

在这里，人际技能指的是经理人能够作为群体一员有效工作，并且在其领导的团队中建立合作性努力的能力。由于技术技能主要关注工作中的“物”（过程或者物理对象），所以人际技能主要关注的是工作中的人。这种技能从个体对其上级、平级以及下属的理解（和获得的知觉），以及随后所采取行为的角度来说明。

具备高度发达的人际技能的人很清楚他自己对其他个体和整个群体的态度、设想和信念；他能够看出这些感觉的用处和局限。他知道存在与己不同的观点、知觉和信念并接受它们，因此他能够通过别人的语言和行为熟练地理解他们的真实意图。同样地，他能够熟练地在其所处情境中与别人交流其行为所表达的含义。

这种人可以创造令人感到鼓舞和安全的氛围，他的下属在这样的氛围中能够自由表达自我而不用害怕受到指责或嘲笑，这种氛围还能够鼓励他们参与到那些对他们有直接影响的事情的计划和执行过程中去。他对组织中其他人的需求和动机有足够的敏感性，这样他就能够判断其可能采取的各种方案的行动所带来的可能反应和结果。有了这种敏感性，他就能够

并且也愿意在考虑过别人的知觉后采取行动。

这种能够真正与其他人一起工作的技能必须成为一种自然的、持续不断的行动，它不仅包括做决策时的敏感性，而且也包括在个人日复一日的行为中的敏感性。人际技能不能成为一种“有时候的事情”。正如技术不能被随机使用，个人的特质同样也不能像外套一样被随便地穿上和脱掉。因为经理人做过和说过的（或者没有做或说的）每一件事都会对他的同事们有一定的影响，他的真实的个人意愿会在行动中及时显现出来。这样，为了有更好的效果，我们必须很自然地开发这种技能并且无意识地、持续地展现在个体的每一个行动中。它必须成为经理人本身不可分割的组成部分。

因为人际技能在管理者所做的每一件事情中都那么重要，所以关于人际技能不足的事例要比其优秀表现容易描述得多。我们来考虑一个实际情境，这对我们弄清人际技能到底有什么含义会有所帮助：

一家鞋厂配备了一套新的输送设备。在这之前，该鞋厂的工人能够自由决定他们的工作节奏。生产经理让设计输送设备的生产线工程师去当该输送设备的领班，其实当时已经有一个合格的领班了。那个负责直接向生产经理汇报的工程师表示了异议，但是在压力下他还是同意去做这件工作，“直到找到一个合适的领班”。这个工作职位比他目前的职位要低。下面是他们的谈话：

生产经理：“我有很多关于输送设备的经验。我希望除了休息时间之外你都能让这个设备一直运行，并且我希望它能以最高的速度运行。考虑一下让这些人一分钟生产两双鞋，一天70双，一个星期350双。他们都是本职工作的熟练操作者，并且这只是让他们用一种稍微不同的方式去工作。我希望你能确定一星期生产250双鞋的基础生产率！”[基础生产率根据稍低于最大产量的75%确定。这个基础生产率比旧系统的要高50%。]

工程师：“如果我去做这个输送设备的领班，我希望以自己的方式去做事。我曾经在输送设备岗位上工作过，我并不同意你一开始就让工人们适应输送设备的最高速度。这些人以前没有见过输送设备。你这样做会吓着他们。我想让这个设备先以最高速度的三分之一运行两个星期，然后再逐渐地增加速度。

“我想我们应该讨论以天为基础而不是以周为基础[工人们以前都是按每天的计件工资计酬的]设定基础生产率[生产限额先于奖金激励]