医院绩效管理解决方案

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绩效总点数计算示例
二级 科室 内科 三级科室 执行点 数 766 协作 点数 3023 床日数 447 人次 48 床日分 数 1.1 人次分 数 12.1 成本 22868 协作 系数 0.4354 人次 系数 0.3847 总绩效点数 2495
内科
儿科 儿科 内科 妇产 科 外科 妇产 科 妇产 科 外科 外科
993
926 957 1624 2159 504 1230 1297 1109 886
82
88 103 149 170 67 93 94 60 67
1.1
1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1
12.1
12.1 12.1 12.1 12.1 12.1 12.1 12.1 12.1 12.1
收支节余法：(收入*X% -支出）*Y% 绩效费率制：按项目分类直接收入提成 多因素评价法 关键业绩指标法：CSF——KPI 平衡计分卡战略指标分解法 岗位系数法 简单工作负荷法-----窗口 工作定量法-----业务部门 岗位定量法-----行政、后勤
劳动价值导向
混合法
5
收支节余+KPI或平衡计分卡
39411
67229 44600 101119 193532 42243 53345 72317 85266 66170
0.4354
0.4354 0.4354 0.4354 0.1905 0.1905 0.1905 0.1905 0.1905 0.1905
0.3847
0.3847 0.3847 0.3847 0.2557 0.2557 0.2557 0.2557 0.2557 0.2557
普心内科二组病 房 肾内科病房
小儿神经科病房 小儿血液内分泌 科病房 血液内科 病房 产科病房 儿外普外 病房 妇科二病房 妇科一病房 肝胆外一科病房 骨关节外科病房
1339
1783 1371 2153 9389 1742 3662 4091 4083 2887
6978
7946 7943 15039 29668 4516 10803 12930 11128 6937
医院绩效管理解决方案
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目录 1 2
约 束 条 件
3
4
常 见 问 题
绩 效 综 述
建 议 方 案
实 施 建 议
5
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绩效综述
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绩效管理
竞争需要
区内综合医院快速扩张 社会资本办医体制优势凸显 市医院快速成长
5180
6044 5714 10082 16173 2951 6354 7209 6701 4665
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标杆学习指标
2013年部分省级综合医院平均住院日
12
10.2 11.18
10
8 6 4 2 0 中山医院 仁济医院 北医三院 河南省医 山东省立医院 7.9 7.26 6.3
院内会诊及时 率
临床科室指标 医技科室指标
关联分解
医学工程部
供应室
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关键业绩指标的纵向分解示例
结果指标 药品收入
比例至38% 院级指标
分管院长、临床、医务处、药学部
协调 管理 责任 行政 监管 责任 技术 商务
涉及部门
监督
责任
协调
责任
行政部门指标
副院长 指标分解
医务处
科、教、研管理
顾客
战略成果
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管 理 目 标
公式 业务总收入（TR）=门诊均次费用（CP）*门诊人数（N）+住院均次费用（HP）*出院人数（N）+其他 门诊业务总收入（TCR）=门诊均次费用（CP）*门诊人数（N）；住院业务总收入（THR）=住院均次费用*出院人 数
在 政 府 投 入 不 变 的 前 提 下
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计算框架
绩效工资计算公式 （∑工作项目X项目分值X项目每分值的价格 — 直接成本)X关键指标考核结果% 工作项目： 包括执行项目、协作项目、服务人次、操作次数等
项目分值：
简称项目“点数”，临床、护理、医技和药学等项目参照国际公认 CPT_ RBRVS 代码中
WORK RVU值。其他窗口服务人次等项目的点数利用统计学方法建模测算赋值。
指标间的关 联关系 资源投入 效率指标
人均业务收入 资产周转率 门诊均次费 X 门诊人次 出院均次费 X 出院人次 床位周转 次数 人均门诊人次 人均出院人次 每万元资产服务量 病种构成比 疾病严重程度指数 CMI
财务指标
业务收入
客户指标
+
内部管理
专科门诊 人次
创新与成长 新业务 开展 技术 更新 www.chiwl.net
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医疗行业的特征决定激励体系设计
卖方员工主导消费 市场容量与经济发展水平呈正相关 存在第三方支付
患者对医院忠诚度高于对医生的忠诚度
医院品牌是吸引就医者的主要因素 医院品牌是吸引就医者的主要因素
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常用绩效工资分配方法
1 2 3 4
5
经营（财务）导向 战略目标导向 人力资源导向
项目收费水平不能客观反应医务人员的劳务价值
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KPI-关键业绩指标法原理示意图
标杆学习
目标 医院
标杆 医院
抽取共性要素
关键成功要素 (CSF，Critical Success Factors)
依据行业CSF定义
医院KPI
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收入目标分解
平衡计分 卡维度
项目每分值价格：简称点单价
使用医院2014年执行项目数量、业务收入、直接成本和实发绩效工资等数据，参考2013年上述数 据，利用回归分析、数据拟合技术、线性规划方法计算出的一个数值，单位为“元”
Total
WORK RVU
过失保险 4%
Nonfacility Practise Expense RVU
执业成本 44%
工作投入 52%
Facility RVUs
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应用RBRVS的原因
（1）对每个诊疗项目，比较了： ①投入时间、操作复杂程度； ②不同专科之间执业成本（包含受教育年限、能独立操作所必需的培训、实习等方面的考虑）； ③风险程度； （2）明细到了每一个诊治项目（CPT），使得我们将本院现有的诊疗项目与CPT作一一对应成为可能 （3）每一CPT都有确定的点数值，完成CPT与本院诊疗项目的对应表后，就可以查到本院某个诊疗项 目的对应点数 （4）RBRVS点值表在美国已应用多年，美国的医保参照RBRVS点值表支付相应的医药费给医院，其 公正性和可操作性得到了实践检验 （5）每一年，美国医学会均会发布最新的RBRVS，使得项目确保了时效性及不断修正 （6）我们将其应用于绩效考核，目的在于相对公正合理地评估医师执行每个诊疗项目的付出，并就此 基于技术、风险度的评价得到相对合理的经济补偿 (7)可用于纵向和横向评价学科发展水平，可以使用RVU的值，建立学科发展指数
在 医政 院府 投期 入望 不的 变方 的向 前 提 下
医 4 院 3 期 望 2 的 1 方 0 向
6 5
6
业 业 5 务务 4 量量
3 2 1 0
TCR
激励方向
THR
医院作为法人主体的愿望
均次费用 个人收入及个人能力
C P
C P
H P 就医者的期望方向
在服务质量不变的前提下
员工期望
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效率目标分解-以综合医院为例
床位周 转次数 结果指标 平均住院日降低到10天 某医院工作目标
院级指标
术前
术后 住院 日
确诊 前住 院日
确诊 后住 院日
指标分解
住院 日
临床科室指标
外科系（手术科室）
内科系( 非手术科室)
前置指标
检查回报及时率
手术按时安排率
术后并发症发 生率 切口感染率
检查回报及时率
政策要求
第三方支付政策约束 “九不准”具体要求
药品零差价政策覆盖层次提高
标杆学习
平均住院日
北大三院、川大华西医院、复旦中山医院 交大仁济医院
病种结构及手术率 科研能力
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管理目标
医院战略群组分析
专科医院
远
跨地区医 学中心
辐 射 区 域 行政区划内 的次级医院 近 其他小型诊所、社区机构 弱
收支节余+KPI+工作量（RBRVS）
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P9
收支节余法奖金分配方案优缺点
优点：
奖金直接与收入挂钩，激励创收效果明显 兼顾成本，培养节约意识 国内普遍使用，方法简明，可以自行更改方案和分配比例
缺点：
与医院总体战略关联度不高 收支节余法基于价表的项目定价体系，而项目定价与技术难度和劳动强度的关联度不高，难 以区分劳动价值、资本价值、行政许可价值 医护一体的奖金分配制度，制约医院效率提升
药学
采供办
临床科室指标
分科的药品占收入比例指标
药典 指南 临床 路径 合理 用药
医师 监管
依据和手段 www.chiwl.net
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RBRVS 基本架构
Resource Based Relative Value Scales
RBRVS的基本结构 医务人员的劳动价值(Work RVU)构 成
PLI RV U
对应关系示例
WORK RVU
20.41 20.07 35.78
项目名称
经内镜奥狄氏括约肌切开取石(ECT) 胸腰椎骨折切开复位内固定术 甲状腺癌根治术联合胸骨劈开上纵隔清扫术
CPT代码
47460 一对一 22325、22327 多对多 60254、39000 一对多
代码对应规则
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行政区划 中心医院
综合技术实力
强
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绩效管理是实现医院发展目标的手段
学科建设
战略目标
信息化建设
客服管理
绩效
绩效管理制度改 革将推动一系列 核心制度的变革， 不仅需要强有力 的领导和各职能 部门密切配合， 更需要取得业务 部门支持。
资、材管理
所有者
人力资源
管理
员工
质量管理 财务管理
建议方案
1、服务医院战略，体现正确导向 鼓励扩大服务量、提升效率、优化病种结构，持 续降低成本，提升服务质量。 2、符合政策约束，创新分配机制 满足省人社厅对事业单位绩效工资改革的要求 满足省卫计委转发的国家卫计委“九不准”要求 3、满足公平，优化分配结构 通过绩效工资增量，依据本院的历史因素和行业 发展规律调整各岗位的分配结构，建议医护分开 4、劳动价值主导，统筹学科发展 依据工作量、工作质量（劳动强度、技术含量、风险 程度）、直接成本、关键业绩指标结果进 行绩效工资分配 5、建立柔性框架，适应发展调整 依据医院实际情况及对市场、政策趋势的预判， 建立灵活的绩效框架，用于应对市场、政策调整
新方案中先计算绩效工 资总量再扣除成本 以强化成本意识，提高 成本管控效率
对临床医生、护理团队、 医技提供二次分配指导意 见，完善院科两级分配机 制，为院科两级管理提供 管理手段，尽可能绩效分 配调控到个人
以工作量为核算基础，使用关键指标作为导向，强化成本控制手段，完善科室 二次分配方案，逐步建立起以符合医院发展阶段的效工资分配机制。
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RBRVS应用示例
国内定价不能真实反应技术难度和风险的情况，RBRVS较好的解决了这个问题
3298 3292 代码 类别 手术费 手术费 项目名称 胰腺假性囊肿内引流术 胰十二指肠切除术（Whipple手术） 定价 1140 1520 CPT代码 48510 48153 WORK RVU 17.06 52.61
平均住院日
周转 次数
50次
46次
57次
35次
32次
据悉贵院年出院11万人次，如果平均住院日降低1天，相当于增加300 张床位，按保守估计预计 增加收入1.5-2亿元。 日间手术、医疗组、医护分开管理是提高床位周转次数的关键手段。 www.chiwl.net
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建议方案
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RBRVS的RVU值在腔镜手术上，不符合国情因素
CPT代码 38101 38115 38120 项目名称 Removal of spleen,partial脾切除，部分 Repair of ruptured spleen破裂脾脏修复 Laparoscopy,splenectomy腹腔镜，脾切除术 WORK RVU 19.47 21.80 16.97
医院战略目标
考 核 关 键 指 标
建立以医院战略目标为导 向，以工作量、工作质量评 价为基础，统筹效率、质 量、成本的绩效工资体系
关 注 质 量 成 本
劳动价值评价
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建立基于工作量评价的体系
工作定量评价
强化成本控制 指导二次分配
利用RBRVS的WORK RVU值替代项目价格公 允评价医务人员劳动强 度、复杂程度、技术风 险因素