校长领导力及其提升

詹姆斯· 马奇 (James G. March,1916～):名副其实的多领域管 理大师,组织决策研究领域最有贡献的学者之一
自我超越 止于至善
十位大师的两点共识
1. 领导力是活动，不是职位
2. 领导力是变革，不是管理
怎样提升领导力
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领导力能够修炼
随便你给我一个人，只 要不是精神分裂症，我就可 以把他培养成一流的、优秀 的领导者。
安于现状， 忙于行政管理 挑战惯例，寻求新的变革
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领导力 在管理的范围内充分地利用人力和客观条件以 最小的成本办成所需的事情，提高整个团体的办事 效率的影响力。 领导力是一门艺术，他会完成更多管理科学认 为不可能的东西。
——美国前国务卿 鲍威尔
对企业而言，领导力比战略更重要。杰出的领导 者能够改变世界，改变历史，把企业带向成功！
激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管
理。”这就是德鲁克对管理的定义。
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领导
领导是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘 情愿地奋斗，并朝向某种组织目标。
佰恩斯：“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些 目标体现领袖及追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、 抱负和理想。”
决 策 力
自 我 领 导
执 行 力
专 业 力
学 习 力
激 励 力
领 导 主 体
基层管理者
中层管理者
高层管理者
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领导力的类型与价值
价值主体
个体
领导类型
执行力 专业力 学习力 激励力
领导价值
领导力决定执行力 领导者的自我管理 学习力成就领导力 领导以激励为宗旨 创意性是智慧核心 洞察决定领导方向 领导重在正确决策 领导创新赢得未来 心智决定领导品质
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在组织中区别领导与管理
• 领导者做对的事情，而管理者把事情做对。
• 领导者的责任是在变动中找出方向，而管理者的责任则是用最经济 效率的方法，稳健地执行既定政策。
• 没有好的管理，领导不会成功；没有好的领导，管理失去目标。
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领导与管理的结合 领导
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在组织中区别领导与管理
• 成功的领导者都是强烈的自恋狂，领导者因为自恋，相信自己的愿 景理想，同时也希望他人能够追随他的理想。（马云） • 成功的管理者则多属于强烈的执着狂，他们讲求秩序，追求稳健。
• 在对风险的态度上，领导者是有梦最美，用向前看的态度追逐风险；
管理者是着眼在已发生的事实，用往回看的态度规避风险。
团体
创意力 洞察力 决策力
组织
变革力 文化力
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约翰·伍顿的成功金字塔
成功
信最大竞 耐 念 争力 心
镇定 状态 技能
自信 合作
自制力 机敏 主动性
勤奋 友谊 忠诚
专注
热情
合作
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（二）领导力的相关观点
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（一）十位大师的经典论述
1. 本尼斯：领导者做正确的事 2. 库泽斯：领导力的五大实践 3. 约翰·科特：领导就是变革 4. 海菲兹：领导是发动适应性变革 5. 科林斯：从平庸到卓越的领导力 6. 比尔·乔治：真诚领导力 7. 彼得·圣吉：领导学习型组织 8. 诺尔·蒂奇：领导教导型组织 9. 加德纳：以故事来领导 10. 马奇：领导力与人生
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4. 海菲兹——领导是发动适应性变革
领导力的五项战略原则
领导有两项任务：长期任务是培养适应性能力，短期任务是 在某项适应性的挑战上取得进展。海菲兹以完成短期任务为关注 重点，提出了领导力的五项战略原则。
原则一：界定适应性挑战 原则二：把不满和压力保持在许可的范围内 原则三：专注于当务之急，而不是为了减轻压力的分心之举 原则四：把工作交还给群众，但是注意控制节奏 原则五：保护来自非权威的领导力声音
科 林 斯
五级领导力
五级。在第四级领导者之上，再加上谦卑和执著这两大要素，就是 第五级领导者。
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第五级领导力的特征
科林斯
四点特征
第五级领导力
首先，一方面，第五级领导者都创造了杰出的成就，带领组织实现了 “从平庸到卓越”的转变；另一方面，第五级领导者表现出极端的谦卑，从 不夸耀自己的成就，躲避公开的赞美。 其次，一方面，第五级领导者展现出毫不动摇的决心，为了长期业绩而 做必须要做的事情，不管他们有多么困难；另一方面，第五级领导者的决心 是沉静的，毫不张扬的，主要依靠标准而非魅力进行激励。 再次，一方面，第五级领导者设定建立持久伟大的企业高标准；另一方 面，第五级领导者把雄心壮志注入公司，而非个人，并为实现持久的、更大 的成功而选定继任者。 最后，一方面，第五级领导者在遇到困难和失败时照镜子，承担责任， 从自己身上找原因；另一方面，第五级领导者在谈论自己公司成功时看窗外， 把成就归功于他人、外部因素或者好运气。
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• 领导是影响人们自动为实现团体目标而努力的 一种行为。 • 领导是人们促使其部属充满信心，满怀热情来 完成他们任务的艺术。 • 领导是对组织内群体或个人实行影响的活动过 程。 • 领导是影响一个集体走向目标的能力。
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领导与管理的联系与区别
（1）联系
• 成功的管理一定包含领导的因素。
诺尔· 蒂奇
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9. 加德纳：以故事来领导
改变心智的七个要素
第一，推理。 第二，调查。 第三，共鸣。 第四，再表现。 第五，资源与回报。 第六，现实世界的事件。 第七，抵制。
加德纳
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10. 马奇：领导力与人生
马奇认为，领导力的基本问题和人生的基本问题， 没有什么不同。“领导力的基本难题——成为、作 为、面对和评价领导者所涉及的种种复杂情形—— 并非领导力所独有。它们是在更普遍的意义上，人 生的重要难题的回响。”
——戴夫· 帕尔默
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一个人希望自己成为什 么样的人，就有可能成为什 么样的人。
[俄 ]马 · 高尔基
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十位大师强调的八项行为
领导力是怎么炼成的？大师们同样形成了许多 共识。我把这些共识概括为领导的八项行为：第一， 密切联系群众；第二，从失败中学习；第三，沉思， 或者说反思；第四，系统思考；第五，讲述并体现 故事；第六，当老师；第七，认识自己；第八，成 为自己。
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6. 比尔·乔治——真诚领导力
真诚领导的特质
目的、价值观、心、关系和自律这五个维度，没有先后 的顺序。领导者要终其一生，在这五个方面持续不断地进行 发展。这五个维度像一个圆环的五个部分，合在一起成就了 真诚领导者。 第一，对目的有热情。 第二，忠于你的价值观。 第三，培养同情心。 比尔· 乔治 第四，联结关系。 曾担任美国美敦力公司CEO达 十年之久，现任埃克森美孚石油 公司、高盛公司、瑞士诺华公司 第五，自我修炼。 董事会成员，并在哈佛商学院授
课。
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7. 彼得·圣吉：领导学习型组织
学习型组织的五项修炼
第一项修炼：自我超越。 第二项修炼：改善心智模式。 第三项修炼：建立共享愿景。
第四项修炼：团队学习。
彼得· 圣吉 美国麻省理工大学(MIT)斯隆管 理学院资深教授，国际组织学 习协会(SoL)创始人、主席。
第五项修炼：系统思考。
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8. 诺尔·蒂奇：领导教导型组织
教导是领导力的核心
蒂奇的领导力思想的中心是：成功的组织要成为教导型组织， 而非学习型组织。在教导型组织中，每个人都在学，都在教， 组织每天都在变得更聪明。要成为教导型组织有两个要点：第 一，领导要做老师，要有“可教的观点”。其二，成功的组织 要建立“良性的教学循环”。可教的观点和良性的教学循环， 是蒂奇的领导力思想的两大关键词。
十项行为
领导者的第一项行为，是在发现自己的心声和确认共同的理想之后，清晰地阐述价值观。 领导者的第二项行为，是在以行动体现共同价值观上树立榜样。 领导者的第三项行为，是通过想象激动人心的崇高的可能性，描绘出未来的图画。 领导者的第四项行为，是通过对共同渴望的诉求，获得他人对共享愿景的赞同。 领导者的第五项行为，是寻找机遇，主动地在外界寻找创新的改善方式。 领导者的第六项行为，是甘冒风险进行试验，同时不断制造小的胜利和从经验中学习。 领导者的第七项行为，是通过建立信任和关系来促成协作。 领导者的第八项行为，是通过增强他人的意志和能力来使他人更加强大。 领导者的第九项行为，是认可贡献，对个别的卓越行为表示欣赏。 领导者的第十项行为，是建立一种庆祝价值观和胜利的文化。
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1. 本尼斯——领导者做正确的事
领导做的四件事
第一件事：通过愿景管理注意力 第二件事：通过沟通管理意义 第三件事：通过定位管理信任 第四件事：通过积极的认识和沃伦达因素管理自己
沃伦•本尼斯（1925～）是麻省理工学院博士，美国当代杰 出的组织理论、领导理论大师。他曾是四任美国总统的顾 问团成员，并担任过多家《财富》500强企业的顾问。
詹姆斯· 库泽斯
Байду номын сангаас
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3. 约翰·科特——领导就是变革
领导变革的八个重点步骤
步骤一：增强紧迫感。
步骤二：组建领导团队。
步骤三：确立愿景。 步骤四：沟通愿景。 步骤五：授权行动。 步骤六：创造短期成果。
约翰· 科特 举世闻名的领导力专家，世界 顶级企业领导与变革领域最权 威的代言人。
步骤七：巩固成果并进一步推进变革。 步骤八：将新方法融入企业文化。
罗纳德· 海菲兹 领导力大师、教师、医 生、音乐家。
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5. 科林斯——从平庸到卓越的领导力
第一级是能力强的个人，通过才华、知识、技能和良好的 习惯作出积极的贡献。 第二级是作出贡献的团队成员，通过个人能力为取得团队目标 作出贡献，在团队环境中和他人一起有效的共事。 第三级是有能力的经理人，把人力和资源组织起来，既有效力，又有效 率的实现既定目标。 第四级是有效力的领导者，激发人们投入地追求一个清晰和大胆的愿景， 激发更高的业绩标准。 而第五级领导者的不同之处在于：他们集个人的谦虚和职业的执著于一 身，打造持久的伟大。科林斯给出了一个简单的公式：谦卑 +执著=第
——全球第一CEO 杰克·威尔奇
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领导力是合力
• 是领导者与追随者相互作用而迸发出的一 种思想和行为能力。
• 用公式表达如下： 合力 = 领导者的能力 + 追随者的能力 – 阻力
5 领导职能
组 织 领 导 团 队 领 导
创 意 力 洞 察 力
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领导力层次阶梯
变 革 力 文 化 力
确定方向 参与 ＆ 调动资源 动员 ＆ 激发 庆祝成功 ＆ 表彰员工
管理
制定工作计划
组织 ＆人员
回顾 ＆下一步
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管理者与领导者区别
管理者 正确地做事情 需要管理制度加以规范 强调的是效率 接受现状 注重系统 强调控制 运用制度 注重短期目标 强调方法 领导者 做正确的事情 使人心悦诚服 强调的是结果 强调未来的发展 注重人 培养信任 强调价值观和理念 强调长远发展方向 强调方向
校长领导力的内涵与提升
目 录
一 二 三 四
什么是领导力
怎样提升领导力 什么是校长领导力 怎样提升校长领导力
什么是领导力
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（一） 概念的界定
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管理 为了实现某种目的，而进行的决策、计划、组 织、指导、实施、控制的过程。
德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组 织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而
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有这样一个调查：有一年，一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了，他们 即将开始穿越各自的“玉米地”。他们在智力、学历、环境条件方面都相差无几。临出校门前， 哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查。 结果如是这样的： 27%的人，没有目标。 60%的人，目标模糊。 10%的人，有清晰但比较短期的目标。 3%的人，有清晰而长远的目标。 在以后的25年，他们穿越各自的“玉米地” 。25年后，哈佛再次对这群学生进行了跟踪调 查。结果成为这样： 3%的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会各界的成功人士，其中不 乏行业领袖、社会精英; 10%的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士，大都生活在社会的 中上层; 60%的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特别成绩，几乎生活在社会的中下层; 27%的人，他们的生活没有目标，过得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨 这个“不肯给他们机会”的世界。 其实，他们之间的差别仅仅在于：25年前，他们中的一些人知道为什么要穿越“玉米地”，而 另一些人则不清楚或不很清楚。
• 过分强调管理而领导无方，会造成重微观轻宏观、重短期行为忽略战略
规划。 • 领导有力而管理不善，则会导致强调长远规划不注意短期的计划与实施， 过于注重组织文化而不注意细微的专业分工和规则。
（2） 区别
• 通过管理产生秩序和一致性。
• 领导要产生变化和运动，也就是不断地推动改革。要建立远景，制定策 略，对人员进行匹配和交流，进行激励、鼓励。
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2. 库泽斯——领导力的五大实践
五大实践
五大实践之一：以身作则
五大实践之二：共启愿景
五大实践之三：挑战现状
五大实践之四：使众人行
詹姆斯· 库泽斯是汤姆彼得斯公 司的荣誉退休主席， 2001年获 得很有声望的威尔伯· 麦克菲勒 奖。
五大实践之五：激励人心
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2. 库泽斯——领导力的五大实践