发展战略可选择的途径,并购战略

第三章战略选择

发展战略可选择的途径（★★）

外部发展（并购）

指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。收购指一个企业（收购者）购买和吸纳了另一个企业（被收购者）的股权。合并指两个或两个以上的企业之间的重新组合。

内部发展（新建）

指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。

战略联盟

是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。

各途径的比较

从交易费用经济学的角度分析：

并购实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化，即以企业组织形态取代市场组织形态。

新建实质是运用“市场规制”实现企业的市场交易，即以市场组织形态取代企业组织形态。

战略联盟是这两种组织形态的一种中间形态。

并购战略（★★★）

并购的类型（按并购双方所处的产业分类）

横向并购并购方与被并购方处于同一产业。

纵向并购前向并购

沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购

销售商。

后向并购

沿产品实体流动的反向所发生的并购，如加工企业并购

原料供应商。

多元化并购处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。

按被并购方的态度分类友善并购

并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在

双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并

购。

敌意并购

并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收

购对方企业的一类并购。

按并购方的身份

分类产业资本并购并购方为非金融企业

金融资本并购并购方为投资银行或非银行金融机构

按收购资金来源

分类

杠杆收购收购方的主体资金来源是对外负债非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金

记忆技巧：产业、身份及资金->态度

并购的动机

1.避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。

2.获得协同效应。协同效应产生于互补资源，协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。

3.克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。并购战略可以减少残酷的竞争，还能够增强对其他竞争对手的竞争优势。

记忆技巧：争辟（避）邪（协）剑法

海尔并购通用电气家电业务案例

•海尔以55.8亿美元的天价收购了通用电气的家电业务。

•海尔集团董事局主席张瑞敏表示：“海尔和通用电气家电的企业文化中都具备与时俱进的基因，相信双方的强强联合定能取得1加1大于2的成果”。

•通用电气家电总部仍将保留在美国肯塔基州路易斯维尔。由通用电气家电和海尔的高管团队及两位独立董事组成的公司董事会，将会指导公司的战略方向和业务运营。

并购协同效应的三个层次

并购后两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。

例如，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以获得这种效应。

并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而改变了公司的整体功能状

况。例如，公司内部的转移定价；信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、

商标品牌、融资渠道等资源的优势互补与共享，都是这种效应的体现。

并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。

例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以产生这种效

应。

并购失败的原因

1.决策不当（买错了）

2.跨国并购面临政治风险（遇险了）

3.支付过高的并购费用（买贵了）

4.并购后不能很好地进行企业整合（整合差）

记忆技巧：决策（事前）->政治与费用（事中）->整合（事后）

跨国并购面临政治风险

对于跨国并购而言，规避政治风险日益成为企业国际化经营必须重视的首要问题。防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：

•加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统；

•采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础；

•实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。

并购后不能很好地进行企业整合