工程项目管理模式_图
EPC工程总承包项目管理及实施PPT课件
3
实现设计、采购、施工各阶段工作的深度交叉和合理衔接，实现建设项目的质量、进度 和成本的有效控制，满足建设工程承包合同约定。
4 建设工程质量、安全、环保责任主体明确，有利于追究责任和确定责任的承担人。
2.4 EPC工程总承包合同的市场来源
源项 目 来
➢参与项目前期可行性研究方式：（1）设计或咨询企业承担或参与项目前期的可行性研究工作后，积极争取项目实行工程总承包方 式建设，业主为降低风险和保证项目运行收益，同意以总承包的方式发包给该企业。（2）企业参与投资股份，同时参与前期可行性 研究，并积极争取项目实行工程总承包方式建设，其它业主为降低风险，保证项目运行收益，同意以总承包的方式发包给该企业。 ➢F-EPC形式：即“融资+EPC”工程总承包，简称为工程统包，是在EPC模式的基础上，为最大程度地发挥业主及参与建设各方的 积极性，解决投资市场冷，施工市场热之难题而形成的具有中国特色的模式，这种模式建立在政府和企业之间良好交流和相互合作 基础之上。
管理目标
➢ 市场开发：以市场需求为导向，投融资和规划设计为引领，多元化经营， 国际化优先，风险可控。
➢ 设计管理：开展限额设计、精细化设计，发挥设计的核心作用。 ➢ 采购管理：通过规范采购，选择价格合理、信誉良好的供应商和承包商。 ➢ 施工管理：管理顺畅，安全环保，质量合格，进度可控，成本节约，协
调及时到位。 ➢ 效益目标：服务社会、业主满意、降本增效、持续发展。
2.2 EPC工程总承包合同结构形式
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构 形式通常表现为以下几种形式：
EPC-交钥匙总承包 EP-设计采购总承包 PC-采购施工总承包 DB-设计施工总承包
是指总承包企业 按照合同约定， 承担工程项目的 设计、采购、施 工试运行服务等 工作，并对承包 工程的质量、安 全工期、造价全
工程项目管理模式
程 项
Construction) 模式。
目 o 该模式20世纪60年代末产生于美国。DB模式在国
管
际工程中很受欢迎，其涉及范围不仅包括了私人
理 模
投资项目，而且也广泛运用于政府投资的基础设
式
施项目。在英国，到20世纪80年代末已有40％的
新建项目是采用DB模式。DB总承包模式组织结构
如图2所示。
力建学院工程管理研究所
o 业主长期有投资活动的建设工程：大型的房地产 开发项目、商业连锁建设工程、代表政府进行基
工
础设施建设投资的建设工程等。
程 项
o 不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程：军事
目
工程、涉及国家安全或机密的工程、工期特别紧
管
迫的工程。
理
模 o 复杂的不确定因素较多的建设工程。
式
o 国际金融组织贷款的建设工程。
•紧张、敌对的关系
业主 承包商 设计方
•项目上的利益共同体 •和谐信任的项目环境
力建学院工程管理研究所
二、国内外工程项目管理模式
o Partnering模式－－业主与建设工程参与的各方
以共同的目标为基础，在相互信任、资源共享的
条件下达成一种协议，及时沟通以避免争议和诉
讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过
模 式
7、动态联盟模式；
8、融资管理模式（BOT、PFI、PPP模式）；
9、建设监理模式；
10、代建管理模式。
力建学院工程管理研究所
二、国内外工程项目管理模式
1、DBB（Design－Bid－Build）模式--设计-招标施工模式
o 即“传统模式”：业主分别与设计单位、施工承
工
施工总承包管理模式课件
施工承包管理模
02
式的
组织结构及职责分工
组织结 构
施工总承包管理模式下，需设立项目 指挥部或项目组，下设若干个部门， 如工程管理部、技术管理部、安全管 理部、财务管理部等。
职责分工
明确各部门的职责分工，例如工程管 理部负责现场施工管理，技术管理部 负责技术方案制定和实施等。
界面管理及协调机制
界面管理
界面管理是指对项目内外的各种 接口进行协调和管理，确保各方 的沟通和协作顺畅。
协调机制
建立定期会议、沟通渠道、信息 共享等协调机制，以便及时解决 项目中出现的问题和矛盾。
分包商的选择与考核
分包商选择
选择具有资质和经验的分包商，确保分包工程的质量和进度。
分包商考核
对分包商的工程质量和进度进行考核，建立奖惩机制，确保分包工程符合总承包要求。
施工承包管理模式 件
• 施工总承包管理模式概述 • 施工总承包管理模式的组织与协调 • 施工总承包管理模式的合同管理 • 施工总承包管理模式的进度控制 • 施工总承包管理模式的质量控制 • 施工总承包管理模式的成本控制 • 施工总承包管理模式的案例分析
施工承包管理模
01
式概述
定义与特点
施工总承包管理模式是指业主将建筑工程的施工任务发包给 具有总承包管理能力的承包商，由总承包商组织施工图设计、 材料采购、施工管理等工作，并承担工程质量和进度等责任。
合同执行及变更管理
合同执行
按照合同条款执行合同，确保项目按时完成，质量达标。
合同变更
在项目执行过程中，可能需要对合同进行变更，如工程量增加、工期延长等，需要按照合同约定进行 变更管理。
索赔与反索赔处理
索赔
在项目执行过程中，如出现非自身原因 导致的损失或额外费用，总承包商可以 向业主提出索赔。
常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
(项目管理模式)EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP
(项目管理模式)E P C、P M C、D B、D B B、C M、B O T、P P P-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN工程总承包(E P C)模式EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式，又称设计、采购、施工一体化模式。
是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。
在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
优点1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；2、设计变更少，工期较短；3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
缺点1、业主不能对工程进行全程控制；2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量；3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
设计-建造（D B）模式即设计-建造模式(Design And Build)，在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)。
在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。
是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。
这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。
设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
工程项目组织机构框图
工程项目组织机构框图施工组织机构图：这是xxx建设工程的现场组织机构图，旨在为该工程实施现场管理提供管理体系模式。
项目经理部包括项目经理和项目总工程师，管辖着工程科、财务科、机料科、XXX和质量控制、测量、合同管理、统计、调度、计划管理、财务、成本、物资管理、机电设备、工程安全、工程文明、工程质量和工程试验等多个部门。
此外，施工区分为第一至第五施工区。
安全责任人分解图：这是一个安全责任人分解图，其中包括文明施工负责人、安全防护用品责任人、国物资负责人、安全第一责任人、现场安全总负责人、安全技术负责、安全协调责任人、安全内业责任人、机电负责人、财务负责人、质检负责人、环保负责人、现场安全负责人、专职安全员和班组安全员等多个职位。
环境保护体系框图：这是一个环境保护体系框图，由环保领导小组、工程科、质检科、机料科、安全科、施工员、技术员、安全员、质检员、试验员和环保监督员等组成。
各工班长的环保目标是保护环境。
文明施工、文物保护体系框图：这是一个文明施工、文物保护体系框图，由领导小组、工程科、质检科、机料科、安全科、施工员、技术员、安全员、质检员、试验员和环保监督员等组成。
各工班长的目标是争创文明施工。
质量保证体系：这是一个质量保证体系，由项目经理、技术负责人、质量教育、质量管理、质量检验、质量监督、质量奖励、规范、学技术监督、强化质量意识、设计文件、技术交底、标准化作业、材质检验、工程实验、施工动态检查、质量动态分析、检测数据分析、质量评定、制定奖罚制度、兑现奖罚标准和落实整改措施等多个方面构成。
总目标是创造优质工程。
安全生产管理保证体系：这是一个安全生产管理保证体系，由项目经理、安全生产领导小组、安全管理、安全教育、安全活动、安全监督、质量制定、制定定期安全计划、定量安全计划、安全保障和安全文明施工竞赛等多个方面构成。
总目标是确保安全生产。
第3章 工程项目承发包模式和管理模式
模式；也是建筑业中广泛采用的一种模式。
2、设计或施工总分包模式的优点
（1）有利于业主对投资的控制。 （2）有利于业主对工程质量的控制。
3、设计或施工总分包模式的缺点
（1）相对于总承包模式，业主的协调管理工作量增加。 （2）设计方案和施工条件容易脱节。
中北大学土木工程系
（4）工程承包的概念 工程承包是指承包单位（勘察设计单位、施工单位）通过 一定的方式取得工程项目建设合同的活动。 （5）工程承包的分类 工程承包分为总承包、专业承包、分包、联合承包等多种 形式。 （6）工程承发包的概念 工程承发包是一种商业行为，交易双方为项目业主和承包 商，双方签订承包合同，明确双方各自的权利与义务，承 包商为业主完成工程项目的全部或部分项目建设任务，并 从项目业主处获取相应的报酬。
第3章 工程项目承发包模式和管理模式
加快推进工程总承包，实现设计采购施工一体化 通过公开招标投标，确定了奥运场馆及相关基础 设施的总承包单位。如北京城建集团为国家体育 场——“鸟巢”的总承包单位，中建一局建设发 展公司为国家游泳中心——“水立方”的总承包 单位，中国建筑第二工程局为北京射击馆的总承 包单位，五棵松体育馆建设项目的总承包单位则 为中关村建设集团－北京城建集团承包联合体。 奥运工程在实施工程总承包过程中，以合同为依 据，不断完善总承包管理机制，明确总、分包的 责权利，由总包单位对分包单位实行统一指挥、 控制、协调和监督，确保了各项工作的顺利进行。 同时，通过增强配套协作能力提升了工程总承包 管理水平。
中北大学土木工程系
通过实施工程总承包，实现了奥运场馆及相关基 础设施设计与施工以及材料设备采购的一体化管 理，保证在施工过程中能正确贯彻设计意图，克 服了设计、施工相互制约和脱节的矛盾，使其能 够有机地融合，有利于整体统筹安排，优化了设 计方案，缩短了建设周期，节省了投资，提高了 工程建设管理水平。 同时，由于实施工程总承包，也减少了业主方的 组织协调和合同管理的工作量，分散了业主方的 风险。此外，通过实施工程总承包，引入了社会 化、专业化的施工服务，保证了奥运工程建设优 质、高效地完成。
工程项目管理制度流程图
工程项目管理制度流程图一、项目启动阶段1. 项目启动- 制定项目计划书- 项目管理团队组建- 确定项目目标和范围2. 项目准备- 制定项目管理计划- 制定项目沟通计划- 制定项目风险管理计划3. 确立项目章程- 明确项目背景和目的- 制订项目管理目标和约束条件- 确定项目资源和时间要求二、项目执行阶段1. 监督项目进展- 根据项目计划进行实施- 监督项目团队执行任务- 控制项目成本和进度2. 沟通和协调- 保持与项目团队的沟通- 与相关部门进行沟通协调- 处理项目风险和变更3. 质量控制- 确保项目交付物符合质量标准- 对项目过程进行监控和检查- 解决项目过程中的质量问题4. 风险管理- 识别项目风险- 评估风险概率和影响- 制定风险应对计划三、项目收尾阶段1. 项目验收- 确保项目达到客户要求- 完成项目交付物验收- 完成项目最终报告2. 项目总结- 进行项目总结会议- 汇总项目经验教训- 形成项目总结报告3. 项目交接- 将项目交接给客户或运营部门- 提供项目交接文档和培训- 完成项目交接确认四、项目关闭阶段1. 项目审计- 审计项目执行情况- 分析项目成本和效益- 整理项目执行记录2. 项目总结- 汇总项目执行结果- 形成项目总结报告- 提炼项目管理经验3. 项目结案- 项目验收合格后结案- 完成项目结案文件- 归档项目管理文档以上是工程项目管理制度流程图的详细内容，希望对您有所帮助。
如果您需要进一步了解或有任何疑问，请随时联系我们。
祝您工作顺利！。
工程项目管理模式
八、PM模式
八、PM模式
PM 通常用于国际性大型项目, 适宜选用 PMC 进行项目管理具有如下 特点的项目： （1）项目投资额大 ( 一般超过 10 亿元 ) 且包括相当复杂的工艺技术； （2）业主是由多个大公司组成的联合体 , 并且有些情况下有政府的参与； （3）业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保； （4）项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款，需 要通过 PMC 取得国际贷款机构的信用， 获取国际贷款； （5）由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目， 需要寻找有管理经验的PMC 来代业主完成项目管理，这些项目的投 资额一般在 5000 万美元以上。
这种方式的缺点
分项招标可能导致承包费用较高，因而要 做好分析比较，研究项目分项的多少，选 定一个最优的结合点;
业主方在项目完成前对项目总造价心中无 数。
特点
着眼于缩短项目周期，也称快速路径法； CM单位的服务，分代理型和非代理型；
代理型CM：以业主代理身份工作，收取服务酬
金。 风险型CM：以总承包身份，可直接进行分发包， 合同价包括：CM利润、工程费（两者的总和不 超过预定的最大值为责任目标）。
四、BOT模式
BOT广泛应用于一些国家的交通运输、自来水处 理、发电、垃圾处理等服务性或生产性基础设施 的建设中，显示了旺盛的生命力。BOT模式不仅 得到了发展中国家政府的广泛重视和采纳，一些 工业国家政府也考虑或计划采用BOT模式来完成 政府企业的私有化过程。 迄今为止，在发达国家和地区已进行的BOT 项目 中，比较著名的有横惯英法的英吉利海峡海底隧 道工程、香港东区海底隧道项目、澳大利亚悉尼 港海底隧道工程等。
二、DB模式
二、DB模式
(完整版)工程项目管理组织机构
1、住宅楼工程总体施工程序
屋面
基础
施 工 准 备
结构施 工
水电预留预埋
标注预 埋 标 志
内
环
外
装
修
境
水电安装
2. 土建 基础 工程 主要 工艺 流程
基坑开挖的一般程序：测量放线→切线分层开挖→排降水→修坡→整 平→留足预留土层等。相邻基坑开挖时应遵循先深后浅或同时进行的 施工程序，挖土应自上而下水平分段分层进行，边挖边检查坑底宽度
项目经理、项目副经理 项目总工程师
铁二院技术支持组
设计总体部
运营研究
总包管理部 设计监理部 勘察管理部 对外协调部
综合总体
线路总体
土建总体
车辆与车辆 段总பைடு நூலகம் 弱电总体
设备总体
建筑与规划 总体 系统安全与 工程保险
外包设计单 位
计划管理组 费用合同组 信息管理组 对进度、投资负责
综合管理组
对
质
责
量 技
度上运行困难
15
3、矩阵式组织结构
项目组织机构与职能部门共同对 项目进行管理，既发挥职能部门 的纵向优势，有发挥项目组织的 横向优势。
16
矩阵型组织结构案例一
总经理
大项目经理 研究与开发部 生产部
营销部
4
A项目经理
2
B项目经理
1
C项目经理
3
2
1
4
1
1
17
财务部
1 1 3
人事部
1 1 1
铁二院院外资深专家顾问组目部
组织结图
项目结构图 合同结构图 组织管理结构模式图
项目结构图
采用WBS工作分解结构模式进行分解 用短直线表示工作之间的上下层关系 从大到小进行分解 分解到工作可以进行管理为止
(IPMT、PMT、PMC、EPC)项目管理模式简介
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
工程项目管理ppt课件
42
二、工程项目管理方式的演化
自
独
行
立
组
筹
织
建
建
处
设
工 程 建 设 指 挥 部
项 目 业 主 责 任 制
项 目 法 人 责 任 制
43
三、工程项目管理的任务
项目管理组织 三大控制 合同管理 信息管理
建立组织机构 制定制度 配备人员 分配任务
44
四、工程项目管理的类型
PMI：项目是为创造特定产品或服务的一项有 时限的任务。
7
• 项目的定义
PMI：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限 （临时性）的任务。
项目产品与其它产 品有确切的不同
麦克·吉多的定义
项目有确定的开 始与结束时间
项目就是以一套独特而又相互关联的任务为前提，有 效利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力。
制造业、信息产业，IT 行业等
20世纪90年代后 半阶段
项目管理在一些非传统的项目环 境下应用。如政府部门、学 校、金融部门等开始采用。
应用于各个领域
38
（三）现代项目管理的特点
1．项目管理理论、方法、手段的科学化。 2．项目管理的社会化和专业化。
如职业化的项目经理、专门的项目管理或咨询公 司等。
46
五、工程项目管理的全过程
项 可 工 施建 施 生 竣 生 项
决策与计划、组织与指挥、控制与协调、
教育与激励等工作的总称。
职能
决策与计划 组织与指挥
控制与协调
教育与激励
41
我国为什么要进行工程项目管理
1、项目管理是国民经济基础管理的重要内容
宝钢工程、葛洲坝工程、京津塘高速 公路以及南浦大桥等项目
工程项目管理模式
EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂 的工程项目,FIDIC《设计采购施工(EPC)/交钥匙工 程合同条件》前言推荐此类合同条件:“可适用于以 交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施 、或基础设施工程或其他类型开发项目”。
EPC模式
六、 Partnerin g模式
合伙（Partnering）模式于20世纪80年代中 期首先出现在美国。
Partnering模式是一种新的建设项目的管理模 式。它是指项目参与各方为了取得最大的资源 效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基 础上达成的一种短期或长期的相互协定。
六、Partnering模式
Partnering模式的特点： 一． 双方的自愿性； 二． 高层管理的参与； 三． 信息的开放性。
招标
1 22 33
施
11
2
工
33
时间
由业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同 负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理 对设计的 管理是协调作用，完成一部分工程的设计后， 即对这一 部分工程进行招标，发包给一家承包商，由业 主直接就每个分部工程与承包商签订承包合同。要挑选 精明强干，懂工程、懂经济、又懂管理的人才来担任 CM经理。CM经理与各个承包商之间是管理和协调关系。
PFI模式
九、PFI模式
模式的优势在于： 它是一种吸收民间资本的有效手段。 可减轻政府的财政负担。 有利于加强管理、控制成本。 有利于引进先进的设计理念和技术设备。 PFI不会像BOT方式那样使政府在特许期内完全失去对项目所有权或经营权的控制，政府在特 许权期间不出让项目的所有权，可随时检查PFI的工作进展。
一、 DBB 模式
一、DBB模式
DBB模式的优点是：参与项目的三方即业主、设计机构(建筑 师/工程师)、承包商在各自合同的约定下,各自行使自己的权利 和履行着义务。因而，这种模式可以使三方的权、责、利分配
工程项目管理思维导图-第一章概述
3.1.1 业主自行管理
3.1.2.1 项目管理PM
3.1.2.2 项目管理承包PMC
3.1.2.3 代理型CM
3.1.2 业主委托
3.1.2.4 代建制
3.1.2.5 涉及-管理DM
3.2.1 BOT（Build Operate Transfer） 特许经营权-有限追索权-盈利性
3.2.2 PFI-PPP
3.3.1 DBB（设计-招标-建造）
3.3.2 DB（设计-建造）
3.3.3 EPC（设计-采购-施工） Turnkey交钥匙
3.3.4 风险型CM
3.3.5 DBO（设计-施工-运营） 污水处理
3.1 业主方管理 3.2 项目融资管理
3.3 承发包管理
4.1.1 可持续
4.1.2 合作共赢
4.2.1 多阶段管理一体化
121唯一性122一次性12项目特征123目标明确124条件约束131前期311业主自行管理132准备13建设周期3121项目管理pm133实施31业主方管理3122项目管理承包pmc134投产运营3123代理型cm312业主委托141多主体3124代建制142客体14内涵3125涉及管理dm任务和内容1工程项目管理321botbuildoperatetransfer?1431内部143管理环境特许经营权有限追索权盈利性32项目融资管理3管理模式1432外部322pfippp?151业主331dbb设计招标建造152咨询单位332db设计建造153承包商15利益相关方?333epc设计采购施工154供应商33承发包管理turnkey交钥匙155金融机构334风险型cm156等等335dbo设计施工运营?第一章概述161pmbok项目管理知识体系?16119个知识领域污?处理美国pmi项?流程16218个管理要素411可持续41思想16项目管理知识体系162prince2受控环境下的项目管理?16228个管理过程412合作共赢英国ogc项?产品16234种技术421多阶段管理一体化16317个大类422职业化163icb国际项目管理资质标准163260个细项423项目群管理42方法424私营参与公共基础设施建设4发展趋势21系统425廉洁2基本原理221创造项目产品431标准化22过程222项目管理432集成化数据共享43工具bim建筑信息模型?433网络化434虚拟化模拟可视
工程项目管理(PPT)
风险型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师（规 划与预算）
建筑
风险型
师工
CM经理
程师
供供 应应 商商
供分 应包 商商
分分 包包 商商
BOT融资建造模式
项目发起人
各种金融机构 各种投资者
股票、债券 各种基金 商业银行 出口信贷
项目股东 （股本金）
各债权人 （贷款）
政府
议特 许 权 协
项目公司
保险公司
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令，你是否一定要遵守？
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意 语言和字词使用，以免造成错误的解释。