基于乐视生态的乐视手机战略分析
乐视生态模式的创新及危机分析
乐视生态模式的创新及危机分析1. 引言1.1 乐视生态模式的重要性乐视生态模式的重要性在于它的全面性和整合性。
乐视生态模式不仅仅是一个简单的产品或服务，而是一个涵盖了内容、硬件、平台、服务等多个方面的生态系统。
这种全面性使得乐视生态能够更好地满足用户多样化的需求，提供更加全面和个性化的服务。
乐视生态模式的整合性也非常重要，它能够整合各种资源和技术，最大程度地发挥各个环节的效益，提高整体的竞争力和市场影响力。
乐视生态模式的重要性在于它能够为用户提供更加全面、便捷和个性化的服务，同时也能够为公司提供更加稳固和持续的发展基础。
乐视生态模式的创新和危机也离不开这种全面性和整合性，只有充分发挥这些优势，乐视生态模式才能持续创新并应对各种挑战。
1.2 乐视生态模式的定义乐视生态模式是指乐视网借助互联网和智能硬件，构建的一个涵盖内容、平台、终端和应用的全方位生态系统。
该生态模式旨在整合各种资源，包括影视内容、互联网技术、硬件设备等，通过开放平台和生态合作，为用户提供全方位的服务和体验。
乐视生态模式的核心是内容和平台，通过自有的优质内容和开放的平台，吸引用户并带动消费。
乐视的内容涵盖电影、电视剧、综艺节目、体育赛事等多个领域，通过自有版权和合作伙伴，为用户提供丰富多样的视频娱乐体验。
同时，乐视的开放平台为第三方开发者提供了丰富的资源和工具，促进内容、应用和硬件的创新和互动。
乐视生态模式的目标是打造一个全方位、跨界融合的生态系统，为用户提供更加便捷、丰富、个性化的服务。
通过不断创新和合作，乐视致力于引领行业发展，塑造未来数字娱乐新格局。
2. 正文2.1 乐视生态模式的创新一、内容创新：乐视通过与各大影视公司合作，引进海量优质影视内容，并通过自有的互联网平台进行传播。
乐视还进行了自主内容制作，推出了一系列原创节目，例如《超级演说家》、《声入人心》等，为用户提供了多样化的娱乐选择。
二、技术创新：乐视在硬件领域进行了大量的技术创新，推出了各种智能设备，如乐视智能电视、乐视超级手机等，实现了硬件与内容的深度融合。
乐视生态模式的创新及危机分析
乐视生态模式的创新及危机分析乐视是一家以互联网和智能终端为基础，实施内容+硬件+平台战略的高科技企业。
乐视生态模式的创新主要包括内容创新、商业模式创新以及生态闭环构建。
乐视也面临着一些危机，如资金链危机、高管变动和品牌形象危机等。
乐视在内容创新方面做出了很大的创新。
乐视成立了乐视影业，推出了一系列优质的电影和电视剧作品，如《战狼2》、《乘风破浪的姐姐》等，取得了很好的口碑和商业收益。
乐视还和国内外众多知名制作公司合作，引进了很多优秀的国内外影视作品。
乐视还积极开展自制综艺节目、动漫等领域的创新，不断满足用户多样化的内容需求。
乐视在商业模式创新方面也取得了很大的突破。
乐视通过将硬件和内容相结合，推出了一系列智能终端产品，比如乐视超级电视、乐视手机等，进一步增加了用户体验，提升了产品附加值。
乐视还开展了会员经济，用户可以通过购买会员享受更多的优质内容和相关服务。
而且，乐视还在云计算、物联网等领域进行投资和布局，构建起了一个完整的生态闭环。
乐视也面临着一系列危机。
乐视遭遇了资金链危机。
乐视在过去几年里高投入、高负债、高增长，导致了资金链紧张，甚至出现了拖欠员工薪资、供应商欠款等问题，给企业带来了巨大的财务压力。
高管变动也成为乐视的一大危机。
乐视的创始人贾跃亭因公司财务危机被迫离开，多位高管也陆续离职，给乐视的经营管理带来了不稳定因素。
乐视还面临着品牌形象危机，质量问题、售后问题等消费者投诉不断，导致消费者对乐视的信任度下降，对品牌产生了负面影响。
乐视生态模式的创新包括内容创新、商业模式创新以及生态闭环构建，这些创新为乐视的发展带来了巨大的机遇。
乐视也面临着资金链危机、高管变动和品牌形象危机等多个方面的危机。
乐视需要及时调整战略，增强公司的财务稳定性，加强品牌建设，提升产品质量和售后服务，重新赢得消费者的信任，实现可持续发展。
乐视生态圈战略布局剖析
乐视生态————战略布局剖析在“乐视生态——商业模式剖析”一文中，笔者主要就乐视生态的商业模式做了解析，从“视频网站”转型成为“垂直整合的乐视生态”，再到一个开放式的化反生态公司，随着乐视商业模式的变化与发展，其企业战略也层层推进。
所谓商业先行，战略随后，本文将从战略布局的角度进行重点剖析。
乐视生态的基础平台布局自2012年，乐视正式进入智能电视终端领域以来，时至今日，以乐视为代表的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态已比较成熟，而乐视进一步将其垂直生态模式复制到各独立的垂直行业，例如乐视体育、乐视移动等，以求生态协同，形成生态化反。
而这一切的基础，则是乐视所布局的七大基础底层平台。
终端平台乐视的终端平台，笔者可将其分为两大类：(1)核心入口的智能终端：包括超级电视，超级手机和未来的超级汽车。
这三大终端，分别霸占了家庭生活入口和移动入口。
(2)各产业生态的智能终端：包括乐视体育的超级自行车和乐意的乐小宝。
这类终端，是玩转其所在垂直领域的终端入口。
内容平台乐视的内容平台，笔者亦可将其分为两大类：(1)乐视垂直生态的版权内容平台：包括花儿影视、乐视影业、乐视自制内容和乐视版权库中的所有内容。
(2)乐视开放生态的内容平台：包括以乐视云切入所提供的云技术内容和乐视战略合作伙伴所接入的内容。
应用平台乐视的应用平台，笔者仍将其分为两类：(1)乐视EUI：各智能终端的操作系统UI，是乐视服务的商业入口。
(2)应用商店：各智能终端上的应用软件商店。
技术平台乐视的技术平台，笔者依旧将其分为两类：(1)云技术平台：乐视生态协同的技术平台，包括EUI在各类终端的内容、服务同步;视频内容的制作，编辑，存储、转码、分发、播放的技术服务;乐视网以及乐视商城这样大流量网站的技术平台。
(2)大数据平台：乐视生态智能推荐平台，包括终端层面的千人千面;UI层面的个性化体验;内容层面的精准推荐;服务层面的精准营销。
电商平台乐视的电商平台，笔者还是将其分为两类：(1)乐视商城(乐视生态电商平台)：包括整个乐视生态的产品销售。
对乐视企业的多元化战略进行评析
对乐视企业的多元化战略进行评析乐视企业多元化战略评析乐视企业作为一家互联网生态公司，一直以来以其多元化战略而闻名。
多元化战略是企业在市场竞争中获取优势的一种方式，通过进入不同的产业领域和开发多样化的产品和服务，来实现企业的增长和发展。
乐视企业的多元化战略是其在不断变化的市场环境中保持竞争优势的关键。
乐视企业通过多元化战略实现了业务的跨界拓展。
多年来，乐视企业从最初的互联网视频平台，逐渐拓展到了智能电视、智能手机、汽车、体育、金融等多个领域。
通过跨界拓展，乐视企业能够利用其在互联网领域的优势，进入其他产业领域，实现资源的共享和协同发展。
例如，乐视云、乐视体育和乐视金融等业务与乐视视频平台相互支持，形成了一个完整的互联网生态系统。
这种跨界拓展不仅为乐视企业带来了更多的收入来源，还为其提供了更多的机会和优势来应对市场的变化。
乐视企业通过多元化战略实现了产品的多样化。
乐视企业将多元化战略应用于产品开发和创新中，不断推出具有创新性和差异化的产品。
例如，乐视超级电视、乐视手机等产品在市场上取得了很大的成功，得到了消费者的认可和好评。
这些产品不仅具备了传统产品的功能，还结合了互联网和智能化的特点，提供了更多的服务和体验，满足了消费者的多样化需求。
乐视企业凭借着这些创新产品，不断扩大了市场份额，提升了品牌价值。
乐视企业通过多元化战略实现了资源的整合和优化利用。
乐视企业通过收购、合作等方式获取了丰富的资源，如视频内容、电影版权、汽车制造技术等。
通过整合这些资源，乐视企业能够提供更加丰富和优质的产品和服务，增强了自身的竞争力。
例如，乐视体育通过收购英超版权，成为中国地区独家播放英超赛事的平台，吸引了大量的用户和广告商。
乐视汽车通过合作和收购，将互联网和智能化技术应用于汽车制造中，推出了乐视汽车品牌，进一步拓展了市场份额。
然而，乐视企业的多元化战略也面临着一些挑战和风险。
首先，多元化战略需要大量的资金和资源支持。
乐视企业在多个领域进行投资和扩张，需要大量的资金来支持其业务的发展。
乐视生态模式的创新及危机分析
乐视生态模式的创新及危机分析乐视生态模式的创新及危机分析乐视生态模式是指乐视集团在自身核心业务的基础上，通过整合产业链上下游资源，构建了一个全面覆盖内容生产、传输、终端、应用和服务的生态圈。
乐视生态模式的创新主要体现在以下几个方面：1. 内容创新：乐视致力于打造高质量、多元化的内容生态圈。
该公司通过与国内外影视、音乐、体育等领域的优秀合作伙伴合作，推出了一系列精品内容。
同时，乐视通过乐视影业等子公司的发展，积极参与电影、电视剧等制作，提高了自身的内容供给能力。
2. 技术创新：乐视在技术上的创新主要体现在终端和互联网服务方面。
乐视推出了一系列智能终端产品，如乐视超级电视、超级手机等，通过与电视、手机、汽车等产业的融合，实现了产品的差异化和创新。
同时，乐视通过自主研发的云计算、大数据、人工智能等技术，为用户提供优质的互联网服务。
3. 商业模式创新：乐视通过对产业链全面布局，实现了内容、终端、平台和应用的深度融合。
乐视通过自身内容的传输和分发，推动了终端设备的销售，同时通过付费会员和广告等商业模式，实现了多元化的盈利模式。
乐视还推出了乐视云和乐视生态开放平台，吸引了大量的合作伙伴加入，进一步丰富了乐视生态圈的内容和服务。
然而，乐视生态模式也面临着一些严重的危机和挑战：1. 资金压力：乐视集团在快速扩张过程中，积累了大量的债务。
由于资金链断裂，乐视陷入了巨大的资金危机，导致其无法按时支付供应商款项和员工工资，严重影响了公司的运营和声誉。
2. 管理层危机：乐视集团的创始人贾跃亭一直被认为是乐视生态模式的推动者和核心领导者。
然而，由于公司经营困难和债务问题，贾跃亭远走美国，导致公司的内部管理陷入混乱，缺乏有效的决策和执行力。
3. 盈利能力不足：乐视生态模式依赖于大量用户的付费和广告支持，然而，由于竞争加剧和用户需求的变化，乐视的盈利能力出现了下滑。
此外，乐视在多个业务领域存在亏损现象，进一步加剧了公司的财务危机。
乐视集团战略分析
全球最快的智能电视
最快的CPU+最快的GPU 全球最顶级智能电视芯片 高通骁龙S4 Prime 28nm 1.7G Hz四核Krait CPU Adreno 320 GPU 顶级 芯片
超级遥控器
电视 主板
史上最复杂、 功能最强大的电视主板
2G内存，近2100个元器件 信号输入+智能部分+显示控制 支持永不断电
乐视多元化战略分析
«企业战略管理»第2组 组员：黎显进 董书杰 李慧慧 王川 刘家豪 陈飞
乐视集团概况
乐视生态模式
多元化分析
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乐视集团简介 乐视成立于2004年，创始 人贾跃亭，乐视致力打造基于 视频产业、内容产业和智能终 端的“平台+内容+终端+应 用”完整生态系统，被业界称 为“乐视模式”。
乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智 能终端、大屏应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等；旗下 公司包括乐视网、乐视致新、乐视影业、网酒网、乐视控股、乐视 投资管理、乐视移动智能等。
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乐视简介
2016年1月12日并启用全新logo
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乐视创始人
贾跃亭
董事长& 公司创始人
男，汉族，1973年2月6日出生，山西襄汾人，2004年创建乐视网，于 2010年8月在创业板上市，致力于打造基于视频产业、内容产业和智能 终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模 式”。 2016年胡润百富榜，贾跃亭以420亿财富排名第31位。2016胡润IT富豪 榜，贾跃亭以355亿元排名第八。2016福布斯中国富豪榜，贾跃亭排名 第37位 2017年5月21日，贾跃亭申请辞去乐视网总经理职务，专任董事长一职。
基于乐视生态的乐视手机战略分析
手机已经成为诸多互联网公司占据入口的标配型产品，但是多数进入这个市场的竞争者，大多停留在单纯的硬件参数的比拼之中，这多少已经让用户产生了审美疲劳。
如果说有一家国内的互联网公司可以将手机这个终端产品做成服务的一部分，将手机做出与众不同的体验，刚进入战场的乐视将是一个最有可能的玩家。
从生态体系上来看，乐视具备这样的基因。
或许是生态的优势，乐视手机才被定义为超级手机。
垂直整合法则乐视的发展是视频网站开始的，逐渐延伸到内容生产环节的影视公司、电视剧公司，和呈现终端的硬件盒子、和乐视电视。
可以说，乐视正在建造一个以“视频”为核心，呈现为“平台+内容+终端+应用”的重度垂直模式。
这个模式的独特之处在于两点。
首先，对公司本身而言，乐视做到了稳扎稳打，与时俱进。
既没有固守在本业不求突破，也没有在发展的同时，丢弃核心竞争优势，乐视一直沿着自己的“内容和应用”的主线，进行上下游的拓展。
第二，也是更重要的，对用户而言。
这种垂直的生态结构，可以让用户拥有更加一致性的消费体验。
也正是基于这个庞大的乐视生态体系，从横向来看，乐视手机的价值不再只是一个简单的硬件终端，而是一部能呈现乐视各种服务的生态手机。
从纵向看，乐视手机也将可能和乐视TV一样，以自身为核心，发展出一个基于移动互联网的子垂直生态。
实际上，之前的乐视TV，乐视影业的业绩表现，也证明了这种生态模式的生命力。
乐视得以在进入一个新的市场不久，就开始取得胜利果实。
而将垂直模式在不同领域复刻，也成了乐视公司的战略发展法则。
乐视CEO贾跃亭在谈及乐视全球化战略时提到会将垂直整合生态模式复制到海外;乐视车联网CEO何毅在提及汽车战略时表示，会把垂直整合生态模式复制到汽车行业。
手机之重与多屏战略而即将面世的乐视手机，毫无疑问，是乐视当前最具分量的一次生态演进。
如果说原来我们可以说，用户在利用碎片时间用手机，现在则是手机将用户的时间化为碎片。
同时，手机也是一个相当能体现乐视生态价值的战略级产品。
乐视公司战略管理分析剖析
乐视公司战略管理分析剖析乐视公司是中国知名的跨界互联网公司，成立于2004年，总部位于北京。
经过十多年的发展，乐视公司涵盖了互联网、电影、电视、体育、汽车、金融等多个领域，并在全球范围内开展业务。
然而，近年来乐视公司陷入了财务危机，战略管理不当被认为是其问题的核心之一首先，乐视公司在战略定位上存在问题。
乐视公司一度以“生态公司”为核心战略，追求多元化发展，涵盖了电视、手机、互联网金融、体育等多个产业。
然而，由于资源过度分散，乐视公司在各个领域都没有形成强大的核心竞争力，导致了各个业务板块的独立发展。
此外，乐视公司在电视、手机等核心业务上也存在品质问题，质量管理不善，导致了市场反馈不佳。
其次，乐视公司在战略执行上存在问题。
乐视公司在过去几年中积极扩张业务，但却没有相应的资金和盈利能力来支撑这种扩张。
乐视公司过度依赖外部资本，通过大规模融资来支持业务发展，导致了财务风险逐渐积累。
此外，乐视公司的组织架构也存在问题，决策层权力过于集中，缺乏有效的监管机制和内部控制体系。
再次，乐视公司在品牌形象上存在问题。
乐视公司创始人贾跃亭一度被认为是中国的“乔布斯”，他的个人形象和领导风格在一定程度上影响了乐视公司的形象。
然而，在财务危机的背景下，贾跃亭被质疑其管理能力和诚信度，乐视公司的品牌形象受到了严重损害，对外部合作伙伴和投资者信任度降低。
综上所述，乐视公司在战略管理方面存在多个问题。
首先，战略定位不清晰，过度追求多元化发展导致资源分散。
其次，战略执行不当，过度依赖外部资本导致财务风险积累。
最后，品牌形象受损，领导者形象和公司形象不一致。
面对这些问题，乐视公司应该加强战略管理，重新定位战略方向，并注重组织架构和内部控制的建设，重建品牌形象，并恢复市场信任度。
只有这样，乐视公司才能重回正轨，实现可持续发展。
乐视公司战略管理分析
额逐渐减少。
• 3、优势(V)与劣势(X):
• V:市场先行者,积累品牌知名度 • V:历经波折在纳斯达克上市,实现大规模融资 • V:通过公司内部X:用户原创视频具有版权风险
行业竞争环境的分析
• 1.潜在进入者的威胁程度低 • （1）行业准入壁垒 • （2）资金壁垒 • （3）技术壁垒
行业竞争环境的分析
• 2.供应方议价能力 • （1）内容资源是网络视频公司生存之本和发展之源 • （2）网站对正版网络版权的争夺非常剧烈 • （3）网络视频网站开始自制或偷拍影视剧 • （4）大型网络视频服务商整合进程加速
依靠“正版内容+免费观看+企业付费”模式迅速崛起的美国 网络视频服务提供商HULU网（美国），通过正版版权运营以及 广告发布服务，迅速实现了盈利，则证明了其正版影视模式的成 功。
社会环境
• 总体网民规模 • 截至2014年12月，我国网民规模达6.49亿，全年共计新增网民3117
万人。互联网普及率为47.9%，较2013年底提升了2.1个百分点。
份额均位于行业第一。
• 3、优势(V)与劣势(X)
• V:作为首个网络视频网站IPO,具有先发优势 • V:通过公司内部CDN实现全国覆盖 • V:完整的内容库存;充足的资本储备 • X:带宽成本高,内容购买投资大 • X:缺少清晰的盈利模式 • X;缺乏技术创新
• 土豆网 • 1、收入/流量情况:35%的流量来自于用户原创视频,60%来自于
• 多屏幕、一体化，PC、手机、平板、电视等多屏协同发展，互联 网电视将成为未来客厅娱乐生态的中心。网络视频发展初期，PC 是人们收看视频节目的主要渠道，在移动互联网时代，人们使用 PC看视频的比较逐渐下降，对手机、平板电脑等移动端产品的使 用比例在上升。自2013年起，众多互联网公司陆续推出自己的互 联网电视、盒子产品，加速布局客厅生态。经过互联网模式改造后 的客厅，电视这一大屏幕会在其中发挥重要的作用。
乐视生态模式的创新及危机分析
乐视生态模式的创新及危机分析乐视生态模式是指乐视集团采取的以“互联网+”为核心的全产业链战略，涵盖智能硬件、内容制作、平台和应用等各个领域，以实现上下游产业互联、协作、共创，构建起一整个生态系统。
这种模式的创新在于它将传统电视、网络电视、手机、电脑等设备整合到一个生态系统中，使得用户可以方便地获取内容，同时提高了内容制作和传播的效率。
在一定程度上推进了智慧城市的建设，也有望推动新一轮产业升级。
然而，乐视生态模式也面临着一些危机和挑战。
首先，乐视集团的投资和扩张速度过快，造成了快速积累的债务问题。
公司高额的负债率导致其难以维持业务和生态系统的平衡发展，出现经营困难的情况。
其次，企业在发展过程中过于依赖外部资本，对资本市场的波动高度敏感，一旦市场不景气或遇到股价波动便很容易陷入危机之中。
此外，由于乐视生态模式涉及到重要的内容制作环节，版权问题成为了一个难点，与国内外的版权方产生了纷争，这也为企业带来了极大的经营压力。
最近，乐视的股权风波更是给企业带来了严重的损失，折射出相关管理层在公司财务经营方面存在明显的问题，导致乐视股票的价值出现了巨幅下降。
针对上述存在的挑战和问题，乐视集团应该采取积极措施进行缓解。
首先，需要加强企业内部管理和审计机制，减少盲目扩张和高额投资。
其次，应该思考如何减少对外部资本和股权市场的依赖，保持企业的稳定和发展。
对于版权问题，需要建立完善的版权管理体系来解决，在与版权方交涉时应该坚持原则，维护自身合法权益。
同时，应该考虑构建多元化的企业生态模式，以降低风险并拓展业务。
例如，可以通过与其他行业的企业进行战略合作，拓展到更多不同领域。
这样，乐视集团不仅可以实现更好的生态平衡，也能够推动产业的升级。
综上所述，乐视生态模式的创新带来了一系列的机遇和发展前景，但同时也伴随着危机和挑战。
面对这些问题，企业应该灵活应对，加强风险控制，坚定信心并不断优化生态模式，以实现良性互动的发展目标，为智慧城市建设和产业升级贡献出乐视的力量。
7大分类详解乐视生态圈如何颠覆化反
7大分类详解乐视生态圈如何颠覆化反乐视自进入手机领域以来一直受到许多关注，除了产品极具性价比之外，它还拥有一个十分强大的生态圈，其口号就是生态化反，该如何理解这种化反，这对于刚接触互联网或手机行业的同学显然是个难题，今天笔者就和大家一起来好好分析下究竟什么是乐视生态。
1、内容生态：主要由乐视版权采购、O2O线上线下发行、全球视频云播放和相关硬件应用组成。
中国在乐视网的影视版权库中，目前已经扩大到5万部电影和10万部电视剧版权，占有视频业80%以上的版权内容。
2、大屏生态：指乐视超级电视系列。
乐视超级电视拥有将近7个型号，从40寸到120寸，基本扩囊大屏行业全部尺寸阶段，截至去年，已经达到300万台销量。
除了大屏幕，乐视UI和儿童桌面等等，也是乐视非常超前的设计。
3、手机生态：以用户为中心，通过终端手机硬件、乐视应用、乐视网、内容平台、云平台和大数据，形成闭环。
4、汽车生态：去年乐视网跟阿斯顿·马丁形成战略合作，全力打造以乐视为控股系统的电动车模式。
目前乐视也正在研发一款新车，今年上半年在北京车展展示，现在样车在乐视展厅。
5、体育生态：以全球化、互联网化以及产业化为核心。
目前，乐视体育扩囊310个项目、1万+以上的赛事和72%+的独播。
近期，乐视赞助了中超、英超独家版转播，还跟北京国安足球俱乐部达成50%控股的协议。
6、互联网乐视生态：平台+内容+终端+应用，包括价值重构、共享和全球化三个核心内容。
7、互联网云生态：以乐视云为核心，综合智能硬件、智能手机、智能汽车、智能手表等智能硬件，通过乐观云提供更好的视频直播。
目前，乐视云正在进行融资，A轮过后已经达到10亿元的融资量。
我们以用户为核心，以用户体验+应用+平台为核心内容，形成开放的闭环，打造四层架构垂直形态模式。
乐视的生态可以分为七大生态，每个生态看似独立，但是只有把这些生态串联起来，才能形成一个真正的生态。
七大生态协同化反，这就是乐视生态重要的价值机构。
乐视公司战略管理分析
乐视公司战略管理分析乐视公司是一家中国的互联网公司，成立于2004年，总部位于北京。
该公司以提供互联网内容和电子产品为主要业务，并在多个领域展开业务拓展。
以下是对乐视公司战略管理的分析。
一、战略定位：乐视公司的战略定位是“以互联网为基础，以生态系统为核心，以智能硬件为媒介，以内容为纽带，以互联网金融为支撑，全业务全渠道融合发展的开放平台型企业”。
乐视公司通过互联网技术和内容创新来改变人们的生活方式和消费习惯，通过构建生态系统来实现多元化业务发展。
二、核心竞争力：1.互联网技术实力：乐视公司拥有强大的互联网技术实力，能够实现多平台、多终端的内容传输和用户互动，构建了完整的互联网生态系统。
2.内容创新能力：乐视公司积极投资和制作高质量的内容，包括电影、电视剧、综艺节目等，提供给用户丰富多样的娱乐和教育内容。
3.硬件产品设计和制造能力：乐视公司除了提供互联网服务和内容外，还设计和制造智能手机、电视和汽车等硬件产品，通过提供高质量的产品和服务来满足用户需求。
4.互联网金融能力：乐视公司通过乐视金融平台提供金融服务，包括支付、理财、借贷等，为用户提供便捷的金融服务。
三、战略布局：乐视公司的战略布局包括内容生态布局和产业链拓展。
1. 内容生态布局：乐视公司通过购买版权、自主制作和合作制作等方式，构建了丰富的内容库，包括电影、电视剧、体育赛事等。
同时，乐视公司将内容与互联网技术相结合，通过自有App、智能电视等平台传播内容，实现内容与用户之间的无缝连接。
2.产业链拓展：乐视公司通过收购、投资和战略合作等方式，扩大了在硬件、互联网金融、在线教育、智能汽车等领域的业务布局。
乐视公司通过产业链的整合，实现了不同业务之间的协同发展和资源共享。
四、风险和挑战：1.资金压力：乐视公司在业务拓展和内容制作上投入了大量资金，导致财务压力加大。
此外，还有一些合作伙伴对乐视公司的投资和财务状况表示担忧，可能对公司的信用和合作产生负面影响。
“乐视网”生态模式的利、弊分析
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业145基本内容、结构、重点学习章节和难点问题。
其次，内训师要广泛地收集行业内外的信息资料，及时了解本业务发展的最新动态，及时掌握新知识、引入新方法。
第三，内训师要充分考虑教学时间、教学计划，合理设计课程计划。
(三)评教评学是重点“评教评学”是通过向学员系统地搜集培训师在培训课堂教学中的表现情况,对培训师的培训教学活动是否满足学员自身需要,是否达到培训教学的计划目标作出判断的过程。
简言之，就是邀请上级业务部门、兄弟单位及本单位的领导及行业内训师担任评委，对每名担负教学任务的课题的人员，在完成教案的基础上，逐一进行试讲，由评委现场评教评学，着重是查找不足，提出改进的意见和建议。
授课者根据意见和建议及时更进到位。
要求授课时长控制在50分钟内；每名授课者的课和大家见面不少于两次，即改进前、改进后。
根据大家的意见和建议，全面梳理，进一步改进授课技巧、修订完善教案、充实PPT课件。
(四)课程开发是根本培训课程的模块化开发，第一步是选好课题做准备、第二步是编教案做课件打基础、第三步是评教评学再完善、第四部课程开发出成果。
就是基于岗位能力分析，将每个工种技能培训项目进行模块化分割，依托企业内训师的力量，形成单位制、模块化培训体系。
综合运用相关理论建立和构建烟草商业企业模块化培训体系。
是解决员工培训问题行之有效的最佳选择，烟草商业企业模块化培训体系构建的三项原则：一是构建完整性的体系；二是培训需求调查方法要具有可行性、可操作性，并能进行多层面性的培训需求分析；三是培训内容具有针对性，并采用多样性的培训方法。
培训是烟草商业企业的一项经常性的基础工作。
构建烟草商业企业模块化培训体系是解决员工培训问题行之有效的最佳选择，从“选、制、评、编”四个层面，加快烟草商业企业模块化培训体系建设进程，把基础的工作常态化、规范化，为推进企业培训工作高质量的发展做出更大的贡献。
企业战略管理分析——以乐视网为例
企业战略管理分析—以乐视网为例摘要：在这个以网线连接的时代里，互联网行业竞争越来越激烈，连带着互联网应用产业极速发展，规模不断扩充。
社交、视频、购物等APP愈渐融入人民的生活。
自从乐视网在2004年作为中国首家专业视频网站成立至今，中国网络视频行业经历了非常大的发展历程，企业实现了从主业打造到副业延展,从一屏为王到多屏互动的质的飞跃。
而作为A股唯一一家上市的网络视频企业，乐视公司始终处于行业的领先位置，始终在飞速的发展，关键在于其领先的战略.本文研究乐视公司能够一直保持领先的原因，并且展开了对其竞争战略的梳理，剖析乐视网的优劣势，并对乐视网未来发展的策略提出自己的建议。
关键词：乐视公司战略网络视频一、引言据中国计算机网络中心数据显示，中国网络视频用户近年在快速增长，2016年年底达到5。
14亿人。
因为不断提升的互联网宽带和无线网络速度，还有选择在线观看视频的网民数量的增加，所以中国网络视频行业自2004年以来发展迅速。
但是现今这个行业经历了广电的大整改和金融风暴的洗礼后，竞争格局更加集中，市场的进入门槛更高，创新可取的战略有助于公司从激烈的竞争中脱颖而出。
二、网络视频行业现状分析（一）网络视频市场竞争特征1.付费VIP趋势日盛2015年网络IP剧《盗墓笔记之七星鲁王宫》月付费会员破600万带来了视频行业会员付费的激活与爆发,过后韩剧《太阳的后裔》更是将会员付费热潮推向了一个制高点，市场参与者开始将会员付费列为一个可行的收入来源。
2。
视频行业联合VR视觉布局全新行业格局当前，市场领先的视频网站已经发布了与VR设备兼容的VR视频页面和VR视频APP应用程序。
在将视频和VR效果联合制作的过程中，各大视频转变成为VR内容制作商、连接VR硬件厂商、广告主等各方的平台，为VR内容商提供各种所需的资源,还包括了制作后续的产品营销、广告推广等支持，构建围绕VR 的全链生态。
3。
短视频、直播视频平台愈发火热以碎片化、多感官见长的短视频和主要是用户主播互动的直播APP，随着其用户规模和用户使用时长的增长，还有巨大的利益驱使，使网红如雨后春笋开始大量出现，成为网红效应强大的展现平台。
乐视生态模式分析
乐视生态模式分析北京航空航天大学软件学院1乐视网公司简介乐视视频，原名乐视网，成立于2004年北京，享有国家级高新技术企业资质，致力打造基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模式”。
乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等；旗下公司包括乐视网、乐视致新、乐视移动、乐视影业、乐视体育、网酒网、乐视控股等；2014年乐视全生态业务总收入接近100亿元。
乐视2010年8月12日在中国创业板上市，是行业内全球首家IPO上市公司，中国A股最早上市的视频公司。
目前乐视网影视版权库涵盖100000多集电视剧和5000多部电影，并正在加速向自制、体育、综艺、音乐、动漫等领域发力。
连续三年获得德勤“中国高科技高成长50强”“亚太500强”，并获中关村100优高新技术企业、2013福布斯潜力企业榜50强、互联网产业百强、互联网进步最快企业奖等一系列奖项与荣誉。
2014年12月，贾跃亭宣布乐视“SEE计划”，将打造超级汽车以及汽车互联网电动生态系统。
2015年12月乐视网称将正式启动将乐视影业控股权转让给乐视网事项，拟通过发行股份购买资产并募集配套资金的方式购买乐视影业股权，将乐视影业的控股权转让给乐视网。
2乐视生态系统构成2.1 乐视影业定位为“互联网时代的电影公司”，在出品、发行优秀影片的同时，旨在互联网2.0时代背景下建立“一定三导”和“五屏联动”的O2O电影市场系统，为观众提供从线上到线下全方位的观影及增值服务。
乐视影业拥有张艺谋、陆川等诸多电影界大牌主创。
2014年，乐视影业出品发行13部电影，票房约24亿，位列国内民营电影公司前三甲。
乐视影业包括：乐视电视剧、乐视电影、乐视体育、乐视制造、乐视动漫、乐视娱乐、乐视综艺、乐视音乐、、乐视汽车、乐视风尚等。
2.2 乐视智能终端由超级电视、超级手机、乐视盒子、EUI及Leme智能配件等共同组成。
乐视的商业模式及产业生态
乐视的商业模式及产业生态乐视是中国领先的互联网综合服务提供商，其商业模式和产业生态颇具创新性和独特性。
以下是对乐视商业模式和产业生态的一些分析和介绍：商业模式：1.内容：乐视从最开始就将内容作为核心竞争力，通过乐视影视、乐视体育等垂直领域的内容运营，吸引用户，促使用户使用乐视的硬件和应用服务。
乐视自主制作和购买了大量优质内容，不仅打破了传统电视台的垄断地位，还有效解决了用户需求的多样性。
2.硬件：乐视将硬件作为内容传播和服务的入口，通过研发和制造智能手机、电视等终端设备，将内容和应用直接提供给用户。
乐视的硬件产品不仅具备强大的性能和优秀的用户体验，还预装了乐视生态系统，从而有效推动了乐视互联网生态的发展和壮大。
3.应用：乐视通过建立自己的应用市场和App Store，为用户提供丰富的应用程序，从游戏到电子商务，从新闻到社交媒体等，覆盖了用户日常生活的方方面面。
乐视还通过开放平台和合作伙伴推广模式，吸引其他开发者参与到乐视生态系统中，进一步丰富了应用生态。
产业生态：乐视构建了一个庞大而完整的产业生态系统，涵盖了媒体、硬件制造、电视、电影、体育、汽车等多个领域。
这一生态系统的核心是内容，乐视通过建立内容生态圈，将各个领域的资源进行整合和优化，实现了产业链上下游的协同发展。
1.媒体和内容：乐视是中国最大的在线视频平台之一，拥有大量的优质内容资源，通过乐视影视、乐视体育、乐视音乐等多个频道和垂直领域进行内容分发和运营。
乐视通过与各大电视台、制片公司等合作，拥有了丰富的独家内容，为用户提供了多样化的娱乐和信息服务。
2.硬件和设备：乐视通过自主研发和生产硬件设备，如乐视电视、乐视手机等，打造了高品质的硬件产品。
这些硬件产品不仅满足了用户对高质量视听体验的需求，还为乐视提供了一个直接的内容和服务入口。
3.汽车和智能出行：乐视进军汽车领域，推出了乐视汽车项目，致力于打造智能出行解决方案。
乐视通过整合自有技术和资源，向汽车行业注入创新和智能元素，推动汽车产业转型升级。
乐视生态系统介绍
推出付费会员服务，提供去广告、高清画质、独家内容等增值服 务，增加收入来源。
版权内容合作
与国内外优质版权方合作，引进独家内容，提升平台竞争力和吸 引力。
03 乐视智能终端设备研究
智能电视产品特点及优势
高清大屏显示
搭载高清大屏面板，提 供出色的观影体验。
丰富内容生态
智能语音交互
极致性能表现
乐视生态系统致力于与不同行业的合作伙伴进行跨界合作，共同 打造全新的产品和服务。
创新商业模式
通过与合作伙伴的共赢模式创新，实现产业链上下游的协同发展和 价值共享。
拓展业务领域
乐视生态系统积极拓展业务领域，不断推出符合市场需求的创新产 品和服务。
面临市场竞争和法规挑战
应对市场竞争
乐视生态系统面临着来自国内外众多竞争对手的市场竞争压力， 需要不断提升自身竞争力。
风险防控和合规性管理举措
风险评估与监测
建立完善的风险评估体系，实时监测业务风 险。
合规性审查
加强合规性管理，确保业务符合法律法规要 求。
数据安全与隐私保护
强化数据安全措施，保障用户隐私不被泄露。
反洗钱与反恐怖融资
落实反洗钱和反恐怖融资监管要求，防范非 法金融活动。
06 乐视生态系统未来展望与 挑战
05 乐视金融科技创新实践
互联网金融产品服务体系构建
理财产品创新
推出多样化、个性化的理财产品，满 足不同投资者需求。
贷款服务升级
优化贷款流程，提高审批效率，降低 贷款成本。
支付结算便捷化
打造高效、安全的支付结算系统，提 升用户体验。
金融科技输出
将金融科技能力对外输出，助力传统 金融机构转型升级。
全球化战略
手机视频也能玩4D？剖析乐视生态加意美森可能有的“视频变局”
手机视频也能玩4D？剖析乐视生态加意美森可能有的“视频变局”手机看3D？这已经不酷了。
当你在看《敢死队》的时候，手机会根据枪战等有体验音效的场景发出不同的震动感应，这个才够酷！这是4D！6月11日，乐视视频推出4D版本APP（仅限安卓）。
所谓4D 版本APP，这是乐视视频借助T ouchSense? Engage? 技术为移动APP增加了触觉视频体验，用户可以直接观看并体验震感4D技术。
TouchSense? Engage? 是触觉反馈技术研发商意美森(Immersion) 公司开发的，为何首家采用TouchSense? Engage? 触觉反馈技术的是乐视视频？乐视视频此举会引发视频行业变局吗？而未来视频行业的竞争焦点将是什么？4D APP到底是什么？这是一个触摸、触控的时代，触觉可以让用户重拾对有形世界的感知。
不过，当前我们与移动产品的接触主要是在视觉与听觉的二维空间里，所谓触觉也仅于用手指操控手机、平板、笔记本屏幕，如何用触觉实现手机移动端的深度感知，感受枪战的真实感，感受车子引擎的轰鸣？寰寰姐体验了一下乐视视频APP里的4D效果，目前在特色频道4D里已经有三部电影预告片，打开《敢死队3》，双手拿着手机，随着屏幕上出现的枪战、打斗画面，可以明显感觉到手机的震动。
甚至打开枪栓的细节处，都有细微的震动，不知不觉中，是有一种参与感在其中，就好像也在现场一样。
这不仅仅是在观看视频，而是一种体验视频的感觉。
此前，这种感觉只有在玩体感游戏、用手柄操控游戏时才有，而现在，仅用手机看视频就能达到这个效果，这的确是一种全新的体验。
视频里那些爆炸、碰撞和低沉声音效果的触感到底是如何实现的？据意美森内容和媒体副总裁兼总经理Jason Patton介绍，TouchSense? Engage? 的核心是端到端的整体解决方案，通过精确地控制驱动器和完美设计的触觉反馈效果达到极具带入感的4D体验。
当用户在手机或平板上观看视频时，加入了触觉反馈效果的内容通过移动端的媒体解决方案可以播放一段独特的触觉效果，通过“触感轨道”，从而达到创造、分发和高质量触觉效果的回放。
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手机已经成为诸多互联网公司占据入口的标配型产品，但是多数进入这个市场的竞争者，大多停留在单纯的硬件参数的比拼之中，这多少已经让用户产生了审美疲劳。
如果说有一家国内的互联网公司可以将手机这个终端产品做成服务的一部分，将手机做出与众不同的体验，刚进入战场的乐视将是一个最有可能的玩家。
从生态体系上来看，乐视具备这样的基因。
或许是生态的优势，乐视手机才被定义为超级手机。
垂直整合法则
乐视的发展是视频网站开始的，逐渐延伸到内容生产环节的影视公司、电视剧公司，和呈现终端的硬件盒子、和乐视电视。
可以说，乐视正在建造一个以“视频”为核心，呈现为“平台+内容+终端+应用”的重度垂直模式。
这个模式的独特之处在于两点。
首先，对公司本身而言，乐视做到了稳扎稳打，与时俱进。
既没有固守在本业不求突破，也没有在发展的同时，丢弃核心竞争优势，乐视一直沿着自己的“内容和应用”的主线，进行上下游的拓展。
第二，也是更重要的，对用户而言。
这种垂直的生态结构，可以让用户拥有更加一致性的消费体验。
也正是基于这个庞大的乐视生态体系，从横向来看，乐视手机的价值不再只是一个简单的硬件终端，而是一部能呈现乐视各种服务的生态手机。
从纵向看，乐视手机也将可能和乐视TV一样，以自身为核心，发展出一个基于移动互联网的子垂直生态。
实际上，之前的乐视TV，乐视影业的业绩表现，也证明了这种生态模式的生命力。
乐视得以在进入一个新的市场不久，就开始取得胜利果实。
而将垂直模式在不同领域复刻，也成了乐视公司的战略发展法则。
乐视CEO贾跃亭在谈及乐视全球化战略时提到会将垂直整合生态模式复制到海外;乐视车联网CEO何毅在提及汽车战略时表示，会把垂直整合生态模式复制到汽车行业。
手机之重与多屏战略
而即将面世的乐视手机，毫无疑问，是乐视当前最具分量的一次生态演进。
如果说原来我们可以说，用户在利用碎片时间用手机，现在则是手机将用户的时间化为碎片。
同时，手机也是一个相当能体现乐视生态价值的战略级产品。
此前乐视智能终端事业群CMO彭钢曾对外表示：“乐视目前在做的就是，寻找可以复制垂直生态体系的领域。
在我看来，这个领域应该具备三个条件：一、可以打造内容平台;二、存在内容分发;三、可以软硬件结合，并可通过硬件打通全产业链。
”
乐视TV就是这个思路下的产品。
彭钢认为，未来的趋势是，信息的交互、游戏、娱乐、社交等目前所有在家里用屏幕解决的事情，都可以通过电视这个大屏解决，甚至电视将成为家中所有智能设备的“大脑中枢”。
一旦上游的技术创新解决了交互问题，例如轻松打字等，未来极有可能三屏合一，iPad、电脑将被电视的大屏取代，围绕电视的生态将进一步扩展。
“互联网大屏生活是一个可自循环的闭环，这个环的背后是基于平台、内容、终端、应用的生态圈，在这个生态圈里，用户的智能生活几乎全部可以实现。
我们的内容定制、平台定制、终端定制，都围绕用户的习惯而生。
我们未来会把它产品化，这也是围绕我们整个的生态圈展开的。
”彭钢曾经这样描述。
而按照乐视打造用户数字大脑中枢的构想，显然乐视下一个需要进入的领域，就必须是手机。
因为这是用户走出客厅，马上就要拿在手上的东西。
手机和电视的区别就在于，它可以让用户拥有了一个很方便的移动互动平台，这个服务平台可以和硬件产品互动起来，解决了信息流的问题，能把用户的需求定义得更清楚具体，用户的很多行为因此可被解构和重组。
基于上述与电视的互补性，乐视手机未来可以想象的提供的空间是巨大的。
还是这个思路，我们就不难理解汽车对于乐视的价值了，这是一个用户握着手机，可能会迈进的下一个空间，另一个需要数字大脑中枢的地方。
战术法则
战略的正确性，还需要战术的正确性。
手机对乐视的价值已经不言而喻。
而现在面临的首要问题是，如何实现乐视手机的大卖?在小米和华为已经占据了大部分市场的当下，乐视超级手机的成功几率能有多高?
类似的问题恐怕当年雷军做小米的时候也被问过，事实证明小米手机从一堆国产山寨机中脱颖而出，利用高性价比优势成功占据一片江山。
但还好，用户已经开始对性价比之外的东西开始感兴趣了，那就是内容和品质。
因为，用户用手机，不是欣赏硬件参数，而是使用应用。
乐视的生态可以发挥作用。
另外一方面，乐视硬件方面的经验也将发挥作用。
乐视TV的成功证明让乐视在供应商、生产等传统制造环节掌握丰富了丰富的供应链管理经验。
而这恰恰是一家互联网企业，甚至任何一个刚开始做硬件的企业的最大挑战。
2013年乐视在对超级电视整体销量预测时也曾相对保守，造成供不应求的局面。
中怡康数据则显示，乐视TV超级电视在2014年7月份单月市占率达到7.36%，超过三星、夏普、索尼三大洋品牌，并且在39英寸、50英寸、60英寸、70英寸的产品销售中占据头名。
另外，奥维咨询数据显示，2014年2-6月，乐视在天猫平台电视销售市场份额达15.3%，位居
第一。
根据乐视网2014年上半年报数据，乐视超级电视截止2014年6月30日累计销售90万台。
乐视智能终端事业群COO梁军曾披露，乐视TV超级电视发布至今，已经完成了从40寸到70寸整个产品线的覆盖。
截止2014年10月份，超级电视总销量为142万台，其中919乐迷节单日销量10万台，双11销售额达到1.58亿。
乐视显然拥有互联网公司的营销基因，当年乐视TV一机难求的话题性已经证明了这一点。
不过和硬件管理和营销的经验相比，更值得期待的还是乐视基于内容和应用的生态。
我们已经看了太多从硬件向软件平台进军的手机公司了。
来得早不如来得巧，是时候期待另外一个风格的手机公司了。