第七章 领导概论
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第三节 领导理论
一、领导特性理论
认为领导效率取决于领导者所具有的个性特征。
（一）传统的领导特性理论（西方早期领
导的特质理论） （伟人论） 认为领导者的个性特征是与生俱来的，不具备 领导才能的人是不能成为有效的领导者的。
12
1.吉普认为天才的领导者应具备下列品质：善 言、外表潇洒、智力过人、具有自信心、心 理健康、较强的支配欲、外向而敏感。 2.斯托格迪尔认为领导者应具备的品质是：有 自信和毅力、顽强、社会性和责任心强。 领导特质理论在20世纪30年代以后，越来越 受到一些人的怀疑和否定。
认为要在不同的情景（环境）下，应采取不同 的领导方式。
（一）菲德勒的权变理论
1.不存在一种普遍适用的领导方式，要根据不 同的环境采取不同的领导方式。或者说，领导 方式和领导风格是某种特定环境的产物。即领 导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函 数。
30
2.领导的效率主要取决于职位权力、任务结构 和上下级关系这三个环境变量。职位权力大、 任务结构明确、上下级关系好，这3个条件 齐备是最好的领导环境；在三者中只具备1 项和2项是一般环境；3者都不具备的是最差 的环境。 3.菲德勒设计了一种问卷调查来测定领导者的 领导方式。 领导者对最不与自己合作的同事（LPC)的评 价大多是敌意的，就趋向于工作任务型（低 LPC型)领导方式；
35
在实现目标的过程中，要满足下属的需要和 成长。领导者在这两个方面发挥的作用越大， 越能提高下级对目标价值的认识，激发他们 的积极性。 为了达到上述目标，领导者必须采用不同类 型的领导行为以适应特殊环境的要求。 3.提出4种领导方式，供领导者在不同环境下 选择使用 （1）指导型的领导者：对完成任务给予具体 的指导。 （2）支持型的领导者：关怀下属的需要。
5
（3）激励作用 为下属主动创造能力发展空间和职业生涯发 展的行为。
三、领导权力的来源
1.法定性权力（强制性的影响力） 个人由于被组织任命担任某一职位所获得的 法定权利和权威地位。如命令和指挥下属权 2.奖赏性权力 个人控制着对方所重视的资源而对其施加影 响的能力。如提薪.晋级.发奖.表扬等权力。
16
（三）我国对领导者的素质理论
1.管理者应具备的素质 （1）品德素质 ①有强烈的事业心和责任感。 ②勇于开拓的进取精神。 ③正直、诚实、公道的作风。 ④谦虚谨慎，胸怀宽广。 ⑤奋好学的钻研精神。
17
（2）知识素质 ①政治、法律方面的知识 ②经济学和管理学知识 ③心理学、社会学方面的知识 ④工程技术方面的知识 （3）能力素质 ①专业能力 ②沟通能力 ③组织能力 ④决策能力 ⑤表达能力
31
（LPC)的评价大多是善意的，就趋向于（高 LPC型)人际关系型领导方式。 4.认为领导方式的好坏对领导的目标具有重大 影响。 低LPC型的领导应比较重视工作任务的完成。 当环境差时首先要保证完成任务；当环境好时 期目标应是搞好人际关系。 高LPC型的领导应比较重视人际关系。当环境 差时首先将人际关系放在首位；当环境好时要 追求完成工作任务。
6
3.惩罚性权力 通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。 如批评、罚款、降薪、撤职、开除等权力。 4.感召性权力 由于领导者拥有吸引人的特质而引起人们自愿 追随和服从的权力。公正廉洁、开拓创新等。 5.专长性权力 是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人 的权力。著名的专家、 学者、教授等。 四、领导权力来源的其他解释 领导的权力来源于他的影响力，即：影响和改 变他人心理和行为的能力。 7
10
三、按思维方式划分
1.事务型领导者：维持型的领导者。 这种领导非常注重自身的角色和任务，鼓 励下属完成既定的目标；非常注重工作秩 序和程序，严格遵守组织的规范和价值观。 2.战略型领导者：具有战略思维的领导者。 这种领导者能够根据组织使命、竞争环境 和组织资源，正确制定和实施组织未来长 远发展的战略决策。 具有很好和变革能力、管理人力资本的能 力、沟通能力。
32
5.领导环境决定领导方式。 费德勒根据这上述的３个基本因素，把领导所 处的环境从最有利到最不利，共分为８种类型。 在最有利和最不利的两种环境下，采取以任 务为中心的指令型领导方式效果较好。 对处于中间状态的环境，则采取人际关系型 的领导方式比较有效。
33
菲德勒的随机制宜领导理论
环境类型 领导－员 工关系 任务结构 职务权力
20
（二）俄亥俄州立大学的研究（四分图 理论）
1.将领导方式概括为两种类型。 俄亥俄州立大学的福莱西和同事们经过对领导 方式的比较研究，在罗列了十种领导方式后， 对这些领导方式进一步分为两个维度：关怀维 度和定规维度。 （1）关怀维度：表示领导者信任和尊重下属。 （2）定规维度：表示领导者注重规章制度。
3
权力构成：都与组织层级的岗位有关。 （2）不同点 管理者的本质：是靠上级任命而获得的权力 进行管理。 领导者的本质：是被领导者的追随和服从。
二、领导的作用
1.领导的概念 领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现 组织目标而努力的过程。
4
2.领导者必须具备的要素 （1）必须要有部下和追随者 （2）拥有影响追随者的能力和力量 （3）可以通过影响部下来实现组织的目标。 3.领导的作用 （1)指挥作用 指明活动的目标和达到目标的途径。 （2）协调作用 协调组织成员之间的关系和活动。
（三）生命周期理论
是由保罗赫塞和肯尼斯布兰查德提出的。
1.特点
这一理论是把下属的成熟程度作为关键的情 景因素，认为应根据下属的不同成熟程度选 择不同的领导方式。
38
下属的成熟度是下属对自身行为负责任的能力 和意愿。 它包括：工作成熟度和心理成熟度。 工作成熟是下属完成任务时具有相关的技能和 技术知识水平。 心理成熟是下属具有完成任务所需的自信心和 自尊心。 2.四种领导方式 生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种 领导维度，并且将每种维度进行细化，从而组 合成四种具体的领导方式：
22
（3）低关怀-高定规的领导者 严格执行规章制度，建立良好的工作秩序，但 不关心和爱护下属，与下属的关系不融洽。这 是比较严厉的领导者。 （4）低关怀-低定规的领导者 既不关心和爱护下属，与下属的关系不融洽， 也不严格执行规章制度，工作无序，效率低下。 这是比较无能的、不合格的领导者。
23
3.结论： 高关怀-高定规的领导者，一般更能使下属 达到高绩效和高满意度，但并不总是产生积 极效果。 其他三种类型的领导行为，普遍与较多的缺 勤、事故、抱怨以及离职有关。
1.权力性的影响力 构成权力性影响力的主要因素包括（1）传统 因素（2）职位因素（3）资历因素。 2.非权力性的影响力 构成非权力性影响力的主要因素包括（1）品 德因素（2）才能因素（3）知识因素（4）感 情因素。 领导的作用不仅要通过权力性影响力，更重要 的是要靠非权力性影响力来体现。
8
第二节
18
有效领导者应具有的共同特性： 1.努力进取，渴望成功。 2.强烈的权力欲望。 3.正值诚信，言行一致。 4.充满自信。 5.追求知识和信息。
19
二、领导行为论 （一）密执安大学的研究
密执安大学的李克特及其同事经研究，发现领 导者所具有的两种不同的领导方式： 1.工作（生产）导向型的领导方式 2.员工导向型的领导方式 结论： 员工导向型的领导者与高的群体生产率和高满 意度正相关；而生产导向型的领导者则与低的 群体生产率和低满意度正相关。
13
（二）现代的领导特性理论（后天论）
（国外现代领导者的素质理论） 认为领导者确实有某些共同的特性，但是领导 者的特性不是天生的，而是后天形成的。 1.鲍莫尔的十大条件论 美国普林斯顿大学教授鲍莫尔认为，成功的企 业领导人应具有十大条件： （1）合作精神 （2）决策能力
14
（3）组织能力 （4）精于授权 （5）善于应变 （6）敢于创新 （7）勇于负责 （8）敢担风险 （9）尊重他人 （10)品德高尚。
36
（3）参与型的领导者：鼓励下属参与决策。 （4）成就导向型的领导者：为下属设定富有 挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳 水平。 4.领导方式的影响因素 领导者究竟要选择哪种领导方式取决于以下两 方面的因素：
37
（1）环境因素：任务结构、正式权力系统和 工作群体。 如任务明确时，指导型的领导方式效果较差。 （2）下属的个人特点：经验、知觉能力等。 如下属的能力很差时，指导型的领导方式有效
领导风格类型
一、按权力运用方式划分
1.集权式领导者：牢固控制管理权力的领导 者。 是通过职位本身所具有的法定权、奖赏权 和惩罚权来控制下属。 2.民主式领导者：主要靠个人专长权和模范 权影响下属。 是通过向下属授权，鼓励下属参与决策等 方式领导下属。
9
二、按创新方式划分
1.魅力型领导者：靠自身的独特能力和感召 力影响下属。 这种领导善于向下属描绘未来光明的远景， 创造变革的氛围和提出富有洞察力的想法 来激励下属勤奋工作，具有鼓励下属超越 他们预期绩效水平的能力。 2.变革型领导者：改变、激励、唤醒和鼓励 下属的领导。 这种领导者帮助下属用新观念分析老问题， 进而改变他们对问题的看法，为达到组织 目标付出加倍的努力。
24
（三）管理方格论 美国的克萨斯大学的布莱克和莫顿在密执安 大学和俄亥俄州立大学研究的基础上，于 1964年提出了管理方格理论。 1.管理方格理论认为，理想的领导行为既是 绩效型的又是关怀型的。
25
2.以领导者对生产的关心程度和对人的关心程 度为变量,将领导方式划分为81种。 这是一张九等分的方格图，横坐标表示领导 者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对 人的关心程度。整个方格图共有81个小方格， 每个小方格代表一种领导方式。
26
高 1.9
9.9
管 理 方 格 图
对 人 的 关 心
5.5
低 1.1 低
源自文库9.1
对生产的关心
高
27
3.在管理方格中列出5种具有代表性的领导 方式：
（1）（1，9）型（乡村俱乐部型管理） 领导者只注重支持和关怀下属，而不关心任务和效 率； （2）（1，1）型（贫乏型管理） 领导者不愿工作，对工作绩效和人员的关心都很少。 （3）（5，5）型（中庸之道型管理） 领导者维持足够的任务效效率和令人满意的士气。
28
（4）（ 9，1）型（任务型管理） 领导者只注重任务效果，而不重视下属的发 展和士气。 （5）（9，9）型（团队型管理） 领导者通过协调和综合工作相关活动而提高 任务效率与士气
4.（9，9）方式的管理者工作是最佳的 领导方式。
其他类型的管理者要经过培训使之成为（9， 9）型的领导。
29
三、领导情景论
好 部门 业绩
1
2
3 好
4
5
6 差
7
8
高 职 弱 强 顺利的环境
任务型领导者 中等 LPC 关系型领导者
低
高
低 强 弱 不顺利的环境
弱 强 弱 中等顺利环境
差
34
（二）路经-目标理论
路经-目标理论是罗伯特豪斯发展的一种领导 权变理论。 1.概念 是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作 目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。 2.基本要点 要求领导者阐明下属应完成的任务，帮助下属 排除实现目标的障碍，使之能够顺利达成目标。
15
2.日本企业界提出领导者应具备的十项品德和 十项能力 （1）十项品德： 使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、 进取心、忍耐心、公平、热情和勇气。 （2）十项能力： 思维决定能力、规划能力、判断能力、创造能 力、洞察能力、劝说能力、理解人的能力、解 决问题的能力、培养下级的能力和调动积极性 的能力。
21
2.根据关怀维度和定规维度两个变量将领导者 分为四种类型。 （1）高关怀-高定规的领导者 注重严格执行规章制度，建立良好的工作秩 序，同时关心和爱护下属，想方设法调动员 工的积极性。这是比较成功的领导者。 （2）高关怀-低定规的领导者 关心和爱护下属，与下属的关系融洽，但规 章制度不严，工作秩序不佳。这是比较仁慈 的领导者。
第七章 领导理论
科信软件学院 信息管理与信息系统专业
第七章 领导理论
第一节 第二节 第三节 第四节 领导的内涵 领导风格类型 领导理论 领导艺术
2
第一节
一、领导和管理
领导的内涵
1.领导的含义 （1）名词属性的领导：是“领导者”的简称。 （2）动词属性的领导：“领导者”所从事的活 动。(领导职能) 2.领导和管理的关系 （1)共同点 行为方式：影响他人的协调活动，实现组织 目标的过程。
第三节 领导理论
一、领导特性理论
认为领导效率取决于领导者所具有的个性特征。
（一）传统的领导特性理论（西方早期领
导的特质理论） （伟人论） 认为领导者的个性特征是与生俱来的，不具备 领导才能的人是不能成为有效的领导者的。
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1.吉普认为天才的领导者应具备下列品质：善 言、外表潇洒、智力过人、具有自信心、心 理健康、较强的支配欲、外向而敏感。 2.斯托格迪尔认为领导者应具备的品质是：有 自信和毅力、顽强、社会性和责任心强。 领导特质理论在20世纪30年代以后，越来越 受到一些人的怀疑和否定。
认为要在不同的情景（环境）下，应采取不同 的领导方式。
（一）菲德勒的权变理论
1.不存在一种普遍适用的领导方式，要根据不 同的环境采取不同的领导方式。或者说，领导 方式和领导风格是某种特定环境的产物。即领 导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函 数。
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2.领导的效率主要取决于职位权力、任务结构 和上下级关系这三个环境变量。职位权力大、 任务结构明确、上下级关系好，这3个条件 齐备是最好的领导环境；在三者中只具备1 项和2项是一般环境；3者都不具备的是最差 的环境。 3.菲德勒设计了一种问卷调查来测定领导者的 领导方式。 领导者对最不与自己合作的同事（LPC)的评 价大多是敌意的，就趋向于工作任务型（低 LPC型)领导方式；
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在实现目标的过程中，要满足下属的需要和 成长。领导者在这两个方面发挥的作用越大， 越能提高下级对目标价值的认识，激发他们 的积极性。 为了达到上述目标，领导者必须采用不同类 型的领导行为以适应特殊环境的要求。 3.提出4种领导方式，供领导者在不同环境下 选择使用 （1）指导型的领导者：对完成任务给予具体 的指导。 （2）支持型的领导者：关怀下属的需要。
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（3）激励作用 为下属主动创造能力发展空间和职业生涯发 展的行为。
三、领导权力的来源
1.法定性权力（强制性的影响力） 个人由于被组织任命担任某一职位所获得的 法定权利和权威地位。如命令和指挥下属权 2.奖赏性权力 个人控制着对方所重视的资源而对其施加影 响的能力。如提薪.晋级.发奖.表扬等权力。
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（三）我国对领导者的素质理论
1.管理者应具备的素质 （1）品德素质 ①有强烈的事业心和责任感。 ②勇于开拓的进取精神。 ③正直、诚实、公道的作风。 ④谦虚谨慎，胸怀宽广。 ⑤奋好学的钻研精神。
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（2）知识素质 ①政治、法律方面的知识 ②经济学和管理学知识 ③心理学、社会学方面的知识 ④工程技术方面的知识 （3）能力素质 ①专业能力 ②沟通能力 ③组织能力 ④决策能力 ⑤表达能力
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（LPC)的评价大多是善意的，就趋向于（高 LPC型)人际关系型领导方式。 4.认为领导方式的好坏对领导的目标具有重大 影响。 低LPC型的领导应比较重视工作任务的完成。 当环境差时首先要保证完成任务；当环境好时 期目标应是搞好人际关系。 高LPC型的领导应比较重视人际关系。当环境 差时首先将人际关系放在首位；当环境好时要 追求完成工作任务。
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3.惩罚性权力 通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。 如批评、罚款、降薪、撤职、开除等权力。 4.感召性权力 由于领导者拥有吸引人的特质而引起人们自愿 追随和服从的权力。公正廉洁、开拓创新等。 5.专长性权力 是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人 的权力。著名的专家、 学者、教授等。 四、领导权力来源的其他解释 领导的权力来源于他的影响力，即：影响和改 变他人心理和行为的能力。 7
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三、按思维方式划分
1.事务型领导者：维持型的领导者。 这种领导非常注重自身的角色和任务，鼓 励下属完成既定的目标；非常注重工作秩 序和程序，严格遵守组织的规范和价值观。 2.战略型领导者：具有战略思维的领导者。 这种领导者能够根据组织使命、竞争环境 和组织资源，正确制定和实施组织未来长 远发展的战略决策。 具有很好和变革能力、管理人力资本的能 力、沟通能力。
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5.领导环境决定领导方式。 费德勒根据这上述的３个基本因素，把领导所 处的环境从最有利到最不利，共分为８种类型。 在最有利和最不利的两种环境下，采取以任 务为中心的指令型领导方式效果较好。 对处于中间状态的环境，则采取人际关系型 的领导方式比较有效。
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菲德勒的随机制宜领导理论
环境类型 领导－员 工关系 任务结构 职务权力
20
（二）俄亥俄州立大学的研究（四分图 理论）
1.将领导方式概括为两种类型。 俄亥俄州立大学的福莱西和同事们经过对领导 方式的比较研究，在罗列了十种领导方式后， 对这些领导方式进一步分为两个维度：关怀维 度和定规维度。 （1）关怀维度：表示领导者信任和尊重下属。 （2）定规维度：表示领导者注重规章制度。
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权力构成：都与组织层级的岗位有关。 （2）不同点 管理者的本质：是靠上级任命而获得的权力 进行管理。 领导者的本质：是被领导者的追随和服从。
二、领导的作用
1.领导的概念 领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现 组织目标而努力的过程。
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2.领导者必须具备的要素 （1）必须要有部下和追随者 （2）拥有影响追随者的能力和力量 （3）可以通过影响部下来实现组织的目标。 3.领导的作用 （1)指挥作用 指明活动的目标和达到目标的途径。 （2）协调作用 协调组织成员之间的关系和活动。
（三）生命周期理论
是由保罗赫塞和肯尼斯布兰查德提出的。
1.特点
这一理论是把下属的成熟程度作为关键的情 景因素，认为应根据下属的不同成熟程度选 择不同的领导方式。
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下属的成熟度是下属对自身行为负责任的能力 和意愿。 它包括：工作成熟度和心理成熟度。 工作成熟是下属完成任务时具有相关的技能和 技术知识水平。 心理成熟是下属具有完成任务所需的自信心和 自尊心。 2.四种领导方式 生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种 领导维度，并且将每种维度进行细化，从而组 合成四种具体的领导方式：
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（3）低关怀-高定规的领导者 严格执行规章制度，建立良好的工作秩序，但 不关心和爱护下属，与下属的关系不融洽。这 是比较严厉的领导者。 （4）低关怀-低定规的领导者 既不关心和爱护下属，与下属的关系不融洽， 也不严格执行规章制度，工作无序，效率低下。 这是比较无能的、不合格的领导者。
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3.结论： 高关怀-高定规的领导者，一般更能使下属 达到高绩效和高满意度，但并不总是产生积 极效果。 其他三种类型的领导行为，普遍与较多的缺 勤、事故、抱怨以及离职有关。
1.权力性的影响力 构成权力性影响力的主要因素包括（1）传统 因素（2）职位因素（3）资历因素。 2.非权力性的影响力 构成非权力性影响力的主要因素包括（1）品 德因素（2）才能因素（3）知识因素（4）感 情因素。 领导的作用不仅要通过权力性影响力，更重要 的是要靠非权力性影响力来体现。
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第二节
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有效领导者应具有的共同特性： 1.努力进取，渴望成功。 2.强烈的权力欲望。 3.正值诚信，言行一致。 4.充满自信。 5.追求知识和信息。
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二、领导行为论 （一）密执安大学的研究
密执安大学的李克特及其同事经研究，发现领 导者所具有的两种不同的领导方式： 1.工作（生产）导向型的领导方式 2.员工导向型的领导方式 结论： 员工导向型的领导者与高的群体生产率和高满 意度正相关；而生产导向型的领导者则与低的 群体生产率和低满意度正相关。
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（二）现代的领导特性理论（后天论）
（国外现代领导者的素质理论） 认为领导者确实有某些共同的特性，但是领导 者的特性不是天生的，而是后天形成的。 1.鲍莫尔的十大条件论 美国普林斯顿大学教授鲍莫尔认为，成功的企 业领导人应具有十大条件： （1）合作精神 （2）决策能力
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（3）组织能力 （4）精于授权 （5）善于应变 （6）敢于创新 （7）勇于负责 （8）敢担风险 （9）尊重他人 （10)品德高尚。
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（3）参与型的领导者：鼓励下属参与决策。 （4）成就导向型的领导者：为下属设定富有 挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳 水平。 4.领导方式的影响因素 领导者究竟要选择哪种领导方式取决于以下两 方面的因素：
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（1）环境因素：任务结构、正式权力系统和 工作群体。 如任务明确时，指导型的领导方式效果较差。 （2）下属的个人特点：经验、知觉能力等。 如下属的能力很差时，指导型的领导方式有效
领导风格类型
一、按权力运用方式划分
1.集权式领导者：牢固控制管理权力的领导 者。 是通过职位本身所具有的法定权、奖赏权 和惩罚权来控制下属。 2.民主式领导者：主要靠个人专长权和模范 权影响下属。 是通过向下属授权，鼓励下属参与决策等 方式领导下属。
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二、按创新方式划分
1.魅力型领导者：靠自身的独特能力和感召 力影响下属。 这种领导善于向下属描绘未来光明的远景， 创造变革的氛围和提出富有洞察力的想法 来激励下属勤奋工作，具有鼓励下属超越 他们预期绩效水平的能力。 2.变革型领导者：改变、激励、唤醒和鼓励 下属的领导。 这种领导者帮助下属用新观念分析老问题， 进而改变他们对问题的看法，为达到组织 目标付出加倍的努力。
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（三）管理方格论 美国的克萨斯大学的布莱克和莫顿在密执安 大学和俄亥俄州立大学研究的基础上，于 1964年提出了管理方格理论。 1.管理方格理论认为，理想的领导行为既是 绩效型的又是关怀型的。
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2.以领导者对生产的关心程度和对人的关心程 度为变量,将领导方式划分为81种。 这是一张九等分的方格图，横坐标表示领导 者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对 人的关心程度。整个方格图共有81个小方格， 每个小方格代表一种领导方式。
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高 1.9
9.9
管 理 方 格 图
对 人 的 关 心
5.5
低 1.1 低
源自文库9.1
对生产的关心
高
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3.在管理方格中列出5种具有代表性的领导 方式：
（1）（1，9）型（乡村俱乐部型管理） 领导者只注重支持和关怀下属，而不关心任务和效 率； （2）（1，1）型（贫乏型管理） 领导者不愿工作，对工作绩效和人员的关心都很少。 （3）（5，5）型（中庸之道型管理） 领导者维持足够的任务效效率和令人满意的士气。
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（4）（ 9，1）型（任务型管理） 领导者只注重任务效果，而不重视下属的发 展和士气。 （5）（9，9）型（团队型管理） 领导者通过协调和综合工作相关活动而提高 任务效率与士气
4.（9，9）方式的管理者工作是最佳的 领导方式。
其他类型的管理者要经过培训使之成为（9， 9）型的领导。
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三、领导情景论
好 部门 业绩
1
2
3 好
4
5
6 差
7
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高 职 弱 强 顺利的环境
任务型领导者 中等 LPC 关系型领导者
低
高
低 强 弱 不顺利的环境
弱 强 弱 中等顺利环境
差
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（二）路经-目标理论
路经-目标理论是罗伯特豪斯发展的一种领导 权变理论。 1.概念 是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作 目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。 2.基本要点 要求领导者阐明下属应完成的任务，帮助下属 排除实现目标的障碍，使之能够顺利达成目标。
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2.日本企业界提出领导者应具备的十项品德和 十项能力 （1）十项品德： 使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、 进取心、忍耐心、公平、热情和勇气。 （2）十项能力： 思维决定能力、规划能力、判断能力、创造能 力、洞察能力、劝说能力、理解人的能力、解 决问题的能力、培养下级的能力和调动积极性 的能力。
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2.根据关怀维度和定规维度两个变量将领导者 分为四种类型。 （1）高关怀-高定规的领导者 注重严格执行规章制度，建立良好的工作秩 序，同时关心和爱护下属，想方设法调动员 工的积极性。这是比较成功的领导者。 （2）高关怀-低定规的领导者 关心和爱护下属，与下属的关系融洽，但规 章制度不严，工作秩序不佳。这是比较仁慈 的领导者。
第七章 领导理论
科信软件学院 信息管理与信息系统专业
第七章 领导理论
第一节 第二节 第三节 第四节 领导的内涵 领导风格类型 领导理论 领导艺术
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第一节
一、领导和管理
领导的内涵
1.领导的含义 （1）名词属性的领导：是“领导者”的简称。 （2）动词属性的领导：“领导者”所从事的活 动。(领导职能) 2.领导和管理的关系 （1)共同点 行为方式：影响他人的协调活动，实现组织 目标的过程。