《国际商务》案例集

《国际商务》案例集国际经贸学院国际商务专业二零零四年第一部分开篇案例开篇案例（一）美的走向世界2000年是美的集团取得辉煌成就的一年。

在众多家电品牌降价和换帅的风潮中，中国国内家电业走过了一个多事之秋，而美的以低调务实的态度赢得了丰硕的成果。

在持续两年超过60％的高速增长的基础上，2000年美的集团又实现了同比近40％的高速增长，年销售额达到105亿元。

其中，海外销售收入超过1．5亿美元。

创建于1968年以5000元起家的美的集团，迄今已发展成为一个拥有总资产83亿元，净资产25亿元，品牌价值63．8亿元的大型现代化企业。

随着自身实力的不断壮大，美的集团已不再满足于现有的海外销售成绩，积极主动地开展与跨国公司在技术、资本和市场等方面的深层次合作，推动其国际经营活动的高级化发展。

1999年11月，美的集团与日本东芝公司签订了“面向21世纪战略合作的协议”，确立了力争成为一个国际知名企业的奋斗目标。

为此，美的集团在原有国际化经营的基础上，加快了“走出去”的步伐。

迄今为止，美的的美国公司、欧洲公司已投入运营，日本、韩国和新加坡公司及办事处也相继成立。

为了有效贯彻其国际化发展战略，美的集团因地制宜地对其海外分支机构进行职能定位，突出体现了全球战略思想的需要。

例如，在美的集团中，欧洲公司主要承担市场运作功能，日本公司为生产提供技术研发平台，美国公司以资本运营和切入新领域为工作重点。

这种战略安排不仅突破了原有单一出口贸易方式，体现了全球经济一体化的经营理念，即贴近消费者，避免国际市场营销活动中的盲目性，真正做到与消费者和经销商息息相通；而且也突出了“走出去”对核心能力的转换，以及对不同国家竞争要素的整合。

这对强化美的集团的综合竞争优势和提高其国际竞争地位等都具有极其重要的意义。

资料来源：《国际商报》2001年1月9日开篇案例（二）俄罗斯的法律环境与三一汽车公司的遭遇苏联解体后，俄罗斯国内的法律体系一度陷于混乱之中。

警力不足、司法体系不健全等不仅导致黑帮势力的猖獗，也使外国企业在俄投资遭受严重干扰。

在众多遭受黑帮势力骚扰的外商投资企业中，美国三一汽车公司就是最具代表性的一家。

美国三一汽车公司是一家通用汽车公司经销商。

1992年马克·西明来到莫斯科负责该公司在俄罗斯的经营活动。

在他到任后不久就发现，当时的俄罗斯经营环境的恶劣不仅仅是严重的官僚主义和苛刻的税收，更为严峻的是已成泛滥之势的黑帮扰民问题。

在最近的一起汽车炸弹事件中，马克的一位朋友——俄罗斯一个主要汽车经销商鲍利斯·别列佐夫斯基得以死里逃生。

受此影响，马克将妻子和孩子留在了美国，外出时总是带着全副武装的保镖。

马克的这种担心是有充分理由的，据1994年俄罗斯总统叶利钦的报告，在1994年俄国黑帮控制了全部商业和银行活动的70％一80％。

起初，黑帮采用征收保护费的方式(他们征收的保护费比政府税收还高)，但在近年来发现越来越多的案件中犯罪团伙已开始在企业中拥有不同程度的股份。

马克·西明担心它所经营的汽车业务将要面临的主要竞争对手是一群黑帮组织。

因为，在莫斯科进口的汽车中有80％来自黑市或灰色市场，它的服务对象中也存在黑帮人员。

在与这些黑帮人员打交道时，他们往往“露出凶悍的面目，用枪支弹药相威胁”。

受黑帮的骚扰，三一公司的销售额比1993年早期的高峰期下降了50％，每年销售的汽车数量不到1000辆。

这与马克初到莫斯科时所期望的年销售5000多辆汽车的目标相差甚远。

资料来源：《国际化经营策略》强永昌编著复旦出版社开篇案例（三）跨文化管理：TCL国际化的一个严峻问题2004年1月28日，TCL与法国汤姆逊公司签署彩电业务合并的正式合同，标志着年产销量达1800万台的彩电业全球新霸主诞生。

在新公司中，TCL国际控股占67％的股份，汤姆逊则持有余下的33％股份。

无独有偶，事隔三个月，TCL集团又宣布并购法国阿尔卡特全球手机部门，持有阿尔卡特的全球移动电话业务。

在合资公司中，TCL通讯控股持有55％的股权，阿尔卡特持有另外45％股权。

这一系列短时间内的国际化运作，对TCL最大的挑战无疑是对来自不同国度员工的管理。

李东生也坦言，“来自不同国家的员工，讲不同的语言，有不同的文化背景，如何融合，我们根本没有预先演练过，这是带给TCL的一个全新课题。

”可以这么说，跨文化管理是TCL未来相当一段时间内的一块心病。

具体来说，TCL在国际化过程中可能会遇到的跨文化管理问题有以下几个方面：1．管理风格的冲突。

就目前大量的法国员工来说，他们的文化强调权威、等级和地位的差异性，等级之间的垂直沟通较少，关系与角色模糊，下属的参与程度低，员工喜欢弹性小的管理方式。

而TCL重视集体的力量，集体利益高于个人利益，企业员工为了工作宁愿牺牲自己的生活，强调的是服从性的管理。

不过这种服从性的管理是建立在大量的沟通基础上的，因此下属的参与度高。

这样，TCL在管理员工时，原来行之有效的吸引员工建议、随时安排员工工作的做法，对于法国员工来说，即使是在非常紧急的情况下，也是难以为继的。

2．组织结构的非适应。

在没有国际化经营的时候，TCL一般都是层级的组织结构，而且这种层级结构随着现代管理方法和工具的应用，逐渐扁平化。

TCL 经过从国有企业到股份制企业的转变后，组织结构也趋于扁平化。

而并购的两家公司都是法国典型的高度层级式组织构架，那里面的员工习惯自己管理的对象越多越好。

因为其“贵族文化”推崇高程度的权利距离，人们接受不公平的权力分配。

这就使得这些人员在TCL实行的扁平化组织架构中难以适应，经常会抱怨自己的权利太小。

3．交流沟通存在障碍。

文化及语言与非语言表达形式的差异性，是跨文化管理过程中，导致沟通障碍的重要因素。

中法两国语言和文化的不同，是TCL 遭遇沟通交流障碍显而易见的因素。

但是除此之外，TCL可能还会对来自外国的员工过分关注其“第一印象”，并在广东与法国互通文化节的形势下，假设无论情况如何他们都会有与自己相似的思维和行为。

也就是说当TCL的个体与法国公司的个体形成互动时，通常会对另一个人的准则、判断与思维过程做出一种假设。

而这种看似正确的假设，常常也是导致跨文化沟通交流的障碍。

4．执行方面的挑战。

并购后的新团队最重要的任务是降低成本，提高效益，实现目标。

而法国不像中国和美国，大股东和管理者有对企业的绝对决定权，同时，又通过建立和保持扩散性亲属关系或准亲属关系结构来控制风险，回避不确定性。

这样，并购后的TCL企业中具有亲属关系的非正式组织对企业决策的执行会存在很大的抵制力量，阻碍执行效率的提高。

而且法国的高级管理者还认为，智力优势是他们做出绝大部分关键性和和主要决策的保证，所有重要的决策由他们做出，并希望了解公司发生的一切事，这显然也会阻碍总部决策的执行。

5．激励方式选择的矛盾。

激励方式是与人们的需求、动机、工作态度及价值观等心理和文化因素联系在—起的。

文化的不同，所处的人性假设阶段不同，激励手段会存在矛盾。

对像法国那样国家的员工，他们是典型的“社会人”，十分注重生活的享受，若采取加薪、奖金等物质上的激励方法，恐怕难以达到预期目的。

而中国人相当程度上是“经济人”，对物质的追求重于对闲情逸致与浪漫生活的享受。

所以那些管理者甚至是职业经理人，在高报酬的刺激下能牺牲自己的休息时间，专心工作。

鉴于并购后的TCL必须弄清楚来自各个国家的员工属于什么类型的人性假设，以致才能在多种激励方式中区别对待。

资料来源：《国际商报》2004年10月25日开篇案例（四）贸易协定与出口成本2001年2月26日，欧盟与匈牙利和捷克签署了一项名为《欧盟合格评定协议草案》(PECAs)的贸易便利协定。

废除了欧盟对匈牙利和捷克工业品进入欧盟市场的各种附加检测和认证，改善了双方产品的市场准入，废除了工业品贸易壁垒。

该协议涉及欧盟与匈牙利的贸易额达180亿欧元，与捷克的贸易额为140亿欧元。

据估计，该协议将为欧盟与上述两国出口行业节省2．7亿欧元的贸易成本，这将为双边贸易提供更大的发展空间。

资料来源：《国际商报》2001年3月5日开篇案例（五）同仁堂的出口经营策略北京同仁堂是中国中药行业的老字号企业，自创业至今已300多年的历史。

其产品素以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”驰名中外。

1993年，出口自营权的取得为同仁堂的国际化发展创造了更为有利的条件。

自此，同仁堂的发展步入了另一个春天。

到目前为止，同仁堂产品远销40多个国家和地区，贸易额由1993年的186万美元增加到2000年的1 000多万美元。

从同仁堂的发展史中可以看到，该公司的国际经营活动是沿着一条由间接出口到直接出口，再由直接出口走向对外投资的渐进方式展开的。

在传统贸易体制下，同仁堂产品的出口主要通过专业外贸公司实现的。

1993年，自营出口权的取得为同仁堂的国际经营方式由间接出口向直接出口转变创造了条件。

为了进一步拓展海外市场，同仁堂先后在香港开设了三家分店、澳大利亚和英国各一家。

在经营方式上，同仁堂根据不同目标市场的特点采取了不同的经营策略。

在香港，她以坐堂医生咨询服务和零售为主。

马来西亚则以批发为主，以解决新产品进入当地市场和向东南亚国家和地区辐射的问题。

在澳大利亚则以当地原料——鹿茸销售为主，逐步扩大中成药的销售。

在韩国、印度尼西亚、泰国等采取经销商模式进行市场渗透等等。

为了加强对营销渠道的控制，同仁堂采取了以下措施：首先，以品牌作为无形资产投入，在投资总额中占25％以上的股份，并且只负盈利，不负亏损；第二，经营服务人员均由同仁堂公司选派，以保证同仁堂的特色和服务水平；第三，只从事商务活动，不从事成药生产与制作，以保证同仁堂的生产工艺和技术秘诀不外传，维护自己的核心竞争优势。

资料来源：《国际商报》2001年5月1日开篇案例（六）耐克公司为什么不生产耐克鞋在国际分工高度发达的今天，企业既不可能也不必要把行业价值链上的所有价值活动都纳入到企业内部来，关键是要抓住战略环节。

美国最著名的球鞋公司“耐克”的价值链战略就是一个很好的例子。

耐克公司是在1964年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔·那特和他的教练比尔·波曼合伙组成的。

自从1958年费尔跟波曼练长跑以来，费尔经常对波曼教练埋怨买不到高质量的运动鞋。

为了帮助费尔出成绩，波曼教练根据长跑运动特点设计了一种新式球鞋，但是图纸送到美国的几家大鞋厂之后，却没有一家愿意接受试制。

于是，费尔和波曼在1964年组建了“蓝带体育用品公司”，每人投资300美元，委托日本的一家鞋厂按波曼的图样试制了300双球鞋。

球鞋以希腊神话中长跑报捷的胜利之神“耐克’’为名，商标图案是花35美元请一个学生设计的。

最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，由费尔和波曼带到田径运动场上去推销。