组织职能概述

五、 职权的分化——直线与参谋
直线职权与参谋职权 职能职权 处理直线人员、职能职员与参谋人员的关系

直线职权与参谋职权

人们一般把指挥链上上下级之间的监督和命 令的职权关系称为直线职权 管理者在进行决策时，就必须依靠各个领域 的专业人员或专家来出主意、想办法，提供 咨询和建议。这些专业人员或专家便是组织 中的参谋，直线主管与参谋人员之间的这种 建议和咨询的关系便是参谋职权关系。
什么是真正的授权？
以上三个步骤不可分割。只要求 某人完成某一任务而不授以相应的职 权，或者授予职权但却不清楚最终要 取得什么成果，都不能算是真正的授 权。
有效授权的态度
要有善于接受不同意见的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级 要善于适度控制

三、 组织成员的活性化

处理直线人员、职能职员与参谋人 员的关系
注意三种人员的职权关系（P149） 注意发挥参谋人员的作用 □理顺直线和参谋的关系 □发挥参谋作用应注意的事项。 适当限制职能职权的使用 □限制使用的范围 □限制使用的级别

管理幅度的由来

因为人类存在着身体的、生理的、心理的 和社会的种种限制，每一个管理者所能直 接指挥和监督的下属人数总是有限的。这 个限度称为管理宽度或管理跨度。
管理幅度与管理层次的关系

当组织规模一定时，管理宽度和管理层次 之间存在着一种反比例的关系。
扁平型结构与高耸型结构
两类组织的优缺点
影响管理幅度的因素
第3节 组织中的职权配置
连续分级（scalar）原则
主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之
间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。 组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线 越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟 通也就会越有效。 这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必 须有人为之负责。

职能职权

当最高主管认为自己没有必要亲自处理这些专门 领域的事务时，他于是授权于参谋人员，允许他 们可以就各自的专门领域直接向直线部门发布指 示。这样，参谋人员便有了在这些特定领域中行 使直线职权的权力，于是就产生了所谓的职能职 权。 职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定 的程序、业务、政策等进行控制的权力。
活性化概念的含义 活性化组织中的管理者 活性化组织的特征 实现人员活性化的途径

活性化概念的含义

组织成员的活性化（empowerment）在国内的文 献中常常被译作“授权”，但其与我们前面所 讨论的“授权”概念并不尽相同。 活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这 样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内 拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以 及意愿，同时，他们对自己行动的后果，以及对 企业的成功又有着高度的责任感。
上下级双方的素质与能力 计划的完善程度 面临变化的激烈程度 授权的情况 沟通的手段和方法 面对问题的种类 个别接触的必要程度 其他因素

第3节 组织中的职权配置
一、 权力、职权与指挥链 二、 授权 三 、 组织成员的活性化 四 、 分权和集权 五 、 职权的分化——直线与参谋

实现人员活性化的途径
营造促进活性化的文化 组织职位的成功设计也是实现活性化的重 要途径 选拔适合活性化文化的员工 对员工进行不懈的培训和教育 建立促进活性化的考核评价制度

四、分权和集权

分权和集权是用来描述决策权在组织中或 在指挥链上的分布情况的一对概念。
分权也叫做职权的分散，指的就是系统地 将决策权授予中下层管理者的过程。 集权则是系统地将决策权集中于高层主管 手中的过程。
二、 授权
授权的概念与过程 组织中的职权分裂 有效授权的态度

授权的概念与过程

授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权 关系 授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担 转授给下属的过程 □第一步就是要将任务委派给接受授权的下属， 并明确应当取得的成果 □第二步是将完成任务所必需的职权授予下属 □第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、 成果要求和职权的义务

第3节 组织中的职权配置
职权与权力 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权 （authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
组织职能的过程
职位设计 划分部门 职权配置 人力资源管理 协调整合 组织变革

认识组织的两类基本特征

结构性特征（structural dimensions） ★正规化 ★专门化 ★标准化 ★职权构造 ★复杂性 ★集权化 ★专业化 ★人员构成
认识组织的两类基本特征

背景性特征（contextual dimensions） ★规模 ★组织技术 ★环境 ★目标与战略 ★文化
组织职能的定义

对实现企业目标的各种要素和人们在工作 过程中的相互关系进行组合、配置，从而 建立起一个有机整体的一种管理活动。
组织职能的含义及内容

组织职能（organizing）产生于人们在集体活动中 进行合作的必要性。 组织职能首先必须明确实现目标所必需的各种活 动并加以分类； 其次，将这些活动进行组合，以形成可以管理的 部门或单位； 在上述划分和组合的基础上，还必须将监督各单 位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者； 最后，还必须从纵横两个方面对组织结构进行协 调和整合。
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活性化组织中的管理者

组织的管理当局必须明确组织的使命、愿 景和价值观，设定组织的目标和战略，并 使之得到广泛的共享和认同 管理当局还必须对组织加以适当的构造和 部署以保证其战略的实现，要让每个人在 组织中都有自己的位置

活性化组织的特征
对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统

分权和集权的影响因素

一个组织中职权分散或集中的程度，除了受到管 理者个性的影响之外，还取决于许多其他的因素。
获取管理人才的难易 程度 控制手段 组织营运的分散化 组织的变动程度 外界环境的影响
决策的重要性 高层主管对一致性方针 政策的偏好 组织的规模 组织的历史 最高主管的人生观
第六章 组织职能概述
第一节 组织职能的含义及内容 第二节 管理宽度与组织层次 第三节 组织中的职位配置

第一节 组织职能的含义及内容
组织职能的含义及内容 认识组织的两类基本特征

什么是组织


组织 • 边界 •人 • 人们之间的关系 • 共同的目标 组织结构 • 界定了组织内部的劳动分工与专业化 • 使组织成员通过规则、过程等整合机制形成合 作关系 • 定义了组织边界及组织与外部环境之间的界面

第3节 组织中的职权配置
统一指挥原则(unity of command)
组织中的每一个成员必须同一个上司，而且只
能同一个上司建立起一种明确的报告关系。换 个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接 受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上 级同时对一个下级、一个部门或一项工作行使 权力，组织中就不可避免地会出现混乱的局面。
第二节 管理幅度与组织层次
管理幅度的由来 组织层次的副作用 管理幅度与管理层次的关系 影响管理幅度的因素

管理幅度的含义



管理幅度 • 一个主管人员能够有效地管理其直属下级的数量界限 • 在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模成正比 • 在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比 管理层次与管理幅度的权衡 • 管理层次越多，管理成本也就上升越快 • 管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤 • 使计划与控制复杂化 管理幅度的经验数据 • 公司高层管理者管理幅度通常是4-8人 • 组织低层管理者管理幅度一般为8-15人
一、 权力、职权与指挥链
权力的类型 指挥链

权力是指个人或群体影响其他的个人或 群体的行为或信仰的能力。
权力的类型
根据存在基础的不同 □制度权 □专长权或专家权 □个人影响权 □强制权 □奖赏权

指挥链
职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经 各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成 一条条由上至下的权力线。这种权力线通常被 称为“指挥链”(chain of command)。 健全的指挥链存在着两条基本的要求 □统一指挥原则(unity of command) □连续分级（scalar）原则